Внутри
компании идет борьба между тремя основными функциональными блоками. Противоречия
между ними носят антагонистический характер. Их
нельзя разрешить в рамках стратегии win-win. Победивший
полностью переформатирует побежденных под свои нужды. Часто
некомпетентность топ-менеджеров является следствием поражения данного функционала
в такой войне. В
итоге компания имеет только один сильно развитый функциональный блок. Проблема
еще и в том, что победители зорко следят за тем, чтобы побежденные не обрели силу. В
такой ситуации проводить оргизменения архисложно.
Сегодня мы имеем большое количество различных инструментов и технологий для повышения эффективности и конкурентоспособности предприятия: BSC, OKR, PM BoK, BPM CBoK, Agile, PRINCE2, TOC и много-много других.
Однако уровень внедрения остается очень низким. В лучшем случае удается реализовать отдельные фрагменты. Как правило все заканчивается на стадии разработки концепции внедрения и плана реализации.
В чем причина массовых провалов? На первый взгляд большинство провалов связано с некомпетентностью топ-менеджеров и менеджеров среднего звена.
Три истории о некомпетентных топах
1. История первая – как бы директор по как бы маркетингу. Много протокольной работы, до позиционирования, сегментации, портрета потребителя руки не доходят.
В одной высокотехнологической организации при создании стратегии организации я обратился к директору по Маркетингу за информацией по рынкам. Каково же было мое удивление, когда мне не удалось получить адекватную информацию. Мне не удалось получить никакой информации, кроме общих рассуждений о высокой конкуренции на рынке инноваций и передовых технологий. Об избалованных вниманием клиентах и маленьком финансировании их подразделения. На вопрос о том, чем же они занимаются ответ, был простой: мы участвуем в организации выставок по всему миру. Мы принимаем участие в выставках. Мы организуем переговоры с представителями крупных международных корпораций, обеспечиваем гостиницами, организуем перелеты, обеспечиваем переводы на переговорах, переводим и ведем деловую переписку, составляем и переводим контракты. Работы очень много. На такую ерунду как сегментирование, позиционирование, портрет клиента, модель системы принятия решения сил не остается. Да с нас этого никто и не требует!? Вы – первый.
В конце разговора хотелось спросить, а где можно познакомиться с настоящим директором по маркетингу?
2. История вторая – как бы финансовый как бы директор. Не знаю, что такое БДДС и знать не хочу. Что СЕО скажет то и сделаем.
В другой организации для составления бизнес-плана (Feasibility Study) потребовался БДДС (Cash Flow). Я обратился к финансовому директору за помощью. Каково же было мое удивление, когда финансовый директор сказал, что они не составляют БДДС. Что же у вас есть? Ничего такого у нас нет. У нас и так много работы. Мы занимаемся добыванием кредитов, составлением отчетности для госорганов и госкомпаний, пишем отчеты для налоговых органов, готовим документы для аккредитаций, конкурсов и т. д. Мы делаем все что нам говорит генеральный директор. Про БДДС он ничего не говорил. Если потребует – мы сделаем! Идите и не мешайте работать. Вот такой, как бы финансовый как бы директор.
3. История третья – как бы директор по как бы производству. Опять сорвали сроки из-за очередного нововведения. Хочется, как лучше.
Еще в одной организации директор по производству в очередной раз сорвал сроки сдачи изделия. На вопрос почему опять сорвали сроки, ответ был неожиданный. Мы модифицировали некоторые компоненты изделия, да так, что другие компоненты нам не удалось с ними состыковать. Пришлось радикально менять схемы подключения, схемы коммутации и переписывать значительную часть ПО. Спрашиваю, а такие масштабные изменения были предусмотрены заказчиком. Ответ – нет. Так зачем вы вводите компанию в расходы, а заказчика в заблуждение (изделие будет заметно отличаться от уже сданной конструкторской документации). Ответ – мы стараемся улучшать изделие. Мы стремимся к совершенству. Мы хотим, как лучше. Так интереснее работать.
Невольно вспомнилась фраза Мерзляева: «Не надо как лучше. Надо как положено».
Решение проблемы, рассказанной в этих трех историях на первый взгляд лежит на поверхности – надо научить или заменить некомпетентных топов и жизнь наладится. Однако мой опыт показал, что простой заменой принципиально мало что можно изменить.
Парадокс, но новые компетентные назначенцы либо начинают вести себя так же как их некомпетентные предшественники, либо (если начинают упорствовать в своих требованиях) быстро теряют работу.
Только когда работа над общей теорией менеджмента дошла до раздела «Феноменологическая менеджелогия» часть первая «Институциональная теория менеджмента» стало ясно, что некомпетентность топов не причина, а следствие! Следствие более глубинных и мощных процессов, которые протекают в организации.
Что же там происходит?
В любой компании в соответствии с «Институциональной теорией менеджмента» действуют три основных функциональных блока, три центра силы.
- коммерческий;
- финансовый;
- производственный.
Между ними существуют антагонистические противоречия.
Коммерсанты стремятся:
- снизить цены;
- увеличить объем выпускаемой продукции;
- увеличить ассортимент;
- чаще обновлять продуктовую линейку;
- гибко реагировать на требования клиентов;
- сосредоточиться на тотальной экономии, оптимизации отчетной документации (чем меньше контрагентов – тем лучше), а клиенты (внутренние/внешние) и другие вопросы подождут.
Финансисты и производственники стремятся:
- повысить цены;
- сократить объем выпускаемой продукции;
- сократить ассортимент;
- реже обновлять продуктовую линейку;
- не реагировать на капризы клиентов.
Эти противоречия в рамках операционной деятельности разрешить невозможно.
Более того внутри каждого блока идет своя борьба:
- коммерческий блок состоит из двух враждующих лагерей маркетологов и продавцов;
- финансовый блок состоит из бухгалтеров и финансистов;
- производственный блок состоит из разработчиков (НИОКР или R&D или Креатив) и собственно производства;
- маркетологи работают на стратегическом поле и по сути защищают интересы потребителя от посягательств собственной компании;
- продавцы наоборот работают на оперативном поле и защищают интересы компании (обеспечивают выручку) в ущерб интересам потребителя;
- бухгалтерия – это посмертный учет, она все знает о том, что было;
- финансисты заняты будущим компании;
- разработчики заинтересованы в постоянных ежеминутных новациях, улучшениях и изменениях;
- производство заинтересованно в стабильности и постепенности.
Специалисты по внедрению методик и технологий менеджмента исходят из того, что в компании:
- существуют все шесть основополагающих функционалов;
- все шесть функционалов наделены соответствующими полномочиями и обладают необходимыми компетенциями.
Что же происходит в реальности?
В реальности борьба между основными блоками и внутри этих блоков идет под лозунгом далеков: «Уничтожить!» (да́леки — внеземная раса мутантов из британского научно-фантастического телесериала «Доктор Кто»). Существа являются могущественной расой, нацеленной на завоевание Вселенной и доминирование без жалости, сожалений и угрызений совести. У далеков отсутствуют все эмоции, кроме одной – ненависть ко всему, что не является далеком.
Такое поведение можно характеризовать как «Синдром Далеков». То есть победитель полностью переформатирует побежденного под себя и для своих текущих нужд вплоть до полного расформирования. Это значит, что если побеждает допустим коммерческий блок, то все остальные блоки лишаются субъектности и переходят в оперативное подчинение победителю. Все судьбоносные решения в компании принимаются в кабинете коммерческого директора. Они (побежденные) превращаются в «подсобное хозяйство» победителя. Тех, кто не согласен с победителем увольняют. Понятно, что в такой ситуации первыми под нож идут наиболее компетентные и волевые работники из других блоков. Как правило побеждает блок выходцем из которого был собственник или CEO.
Тоже самое происходит внутри блоков. Если внутри коммерческого блока побеждают маркетологи, то отдел продаж превращается в исследовательский центр. Если наоборот побеждают продажники, то маркетологи превращаются в рекламных агентов и службу протокола.
Если внутри производственного блока побеждают разработчики, то производство превращается в экспериментальные мастерские. Если побеждают производственники, то разработчики превращаются в слесарей наладчиков.
Если внутри финансового блока побеждают бухгалтера, то финансисты становятся делопроизводителями, составляющие всевозможные отчеты по запросу CEO и внешних организаций. Если побеждают финансисты, то бухгалтерия превращается в поставщика исходной информации.
В итоге через какое-то время в компании из шести основных функционалов остается в рабочем состоянии только один, а в лучшем случае два! Поэтому надписи на дверях как правило не соответствуют ожидаемому содержанию кабинетов.
Понятно, что, имея даже два основных функционала из необходимых шести, ни о каком внедрении чего бы то ни было серьезного речи быть не может.
Знаменитый «silo effect» – информационно-организационная закрытость отдельных подразделений – это в том числе и результат действия «Синдрома Далеков».
Некомпетентность некоторых топов есть следствие победы одних функционалов над другими. Проблема в том, что победители зорко следят за тем, чтобы побежденные не обрели силу. Об этом следует знать при организационных преобразованиях. Прежде чем начинать оргизменения нужно убедиться, что победители
готовы поступиться своей властью и согласны на «выравнивание»
межфункционального баланса.
Можно и с обратной стороны посмотреть на эту "медаль", это не оправдание своей некомпетентности , это не желание брать на себя ответственность за решения, которые касаются стратегических целей компании, определяемых только собственником. Вся организация структуры управления компанией направлена на то, чтобы каждый выполнял приказ сверху и никакой инициативы не проявлял. Отсюда еще один не очень выгодный для собственника бизнеса вывод - интерес сотрудников смещается с интереса всей компании в сторону собственного интереса, который открывает дорогу к "ловле рыбки в мутной воде". Много писали на портале и о параллельном бизнесе внутри компаний и о прямом воровстве.
Уважаемый Армен! Давайте поменьше эмоций и пафоса и попробуем разобраться с реальностью. Судя по всему в приведенном Вами первым примером у Вас с вашим собеседником видимо возникли "сложности перевода" т.к. лично я не увидел явного примера некомпетентности сотрудника.
Вы же сами процитировали его слова:
мы участвуем в организации выставок по всему миру. Мы принимаем участие в выставках. Мы организуем переговоры с представителями крупных международных корпораций, обеспечиваем гостиницами, организуем перелеты, обеспечиваем переводы на переговорах, переводим и ведем деловую переписку, составляем и переводим контракты.
Надеюсь Вы как опытный специалист понимаете, что выбор выставки для участия, организация переговоров с представительствами международных корпораций априори не возможна без сегментирования, позиционирования, определения портрета клиента. И я уверен, что Ваш клиент, производящий например детские игрушки, не участвует в выставках по трубопроводной арматуре.
Поэтому могу предположить, что в Вашем случае произошла ситуация диалога "Вам "шашечки" или ехать?". Раз компания работает и имеет средства на участие в выставках по всему миру и представляет интерес для международных корпораций, то мне кажется, что с маркетингом у них все неплохо...
Хорошая статья. Но в ней отсутствует CEO, представляющий интересы всей компании, а не какого-либо блока. Если он или она позволяют в этой войне победить какому-то функционалу, то согласно логике автора некомпетентность функциональных руководителей в такой организации является следствием некомпетентности ее генерального директора.
Можно было не приводить этот перечень финансовых коэффициентов. Кроме того, что Вы их знаете это ничего не доказывает.
Финансовый блок "давит", если ему дают эту возможность. Не преувеличивайте их вес. За финансовые результаты организации ответственность несет генеральный директор, так как его решения для организации конечны. Я думаю, что Вы знаете много примеров, когда решения генерального директора приводили в конечном итоге к кризису компании даже при наличии финансового директора.
Далеко за примером ходить не надо - GE. Сумма ее долгов превысила ее стоимость.
Или у нее не было финансовой службы?
Финансовая служба оценивает финансовое состояние организации, используя приведенные коэффициенты или другие. Она может прогнозировать последствия принятых решений. Может совершать другие действия и принимать определенные решения в рамках своей ответственности.
Не может только одного - отвечать за финансовые результаты компании.
Спасибо за статью. Согласна со многим, редко можно почитать в сжатой форме, по делу, без воды. Все мелочи описать не возможно. Может быть вместо фин департамента и юр отдел и ДБ. Узнаю многие свои предыдущие компание и текущую в том числе. Замечательно, что удалось сформулировать и объединить эти тенденции в одну статью, а не книгу на 200 страниц.
А кто против - напишите свое виденее в отдельной статье или книге - или «каждый кулик свое болото хвалит»?
Армен, здравствуйте!
За статью (+1)
Зачастую, встречаются следующие требования к коммерсантам:
- Увеличить цену
- Увеличить долю рынка
- Снизить ассортимент
- Увеличить объем производства (без дополнительных затрат на оборудование, персонал...)
- Снизить объемы и себестоимость закупок.
- Убедить клиентов покупать по высокой цене, то что есть, а не подстраиваться под их "ХОТЕЛКИ".
Ну как-то так.)))
интересная статья
действительно внутри продуктивной системы все участники конфликтуют в микро кризисах, тем самым развивая прогресс системы, в статье описаны наиболее суровые виды кризисов из за которых систему заклинило и перекосило
в норме (а не в мусоропроводе с обратной тягой) звенья позитивно дружелюбно выстраивают СИСТЕМНЫЕ связи, включая рациональное системное сознание (не бытовое) и улучшают систему - скорость прохождения продукта через цепочку
вклад в темп производства становится социальным капиталом этой системы, каждый день участники системы получают друг от друга эмоциональные приветствия согласно уровню социального капитала - все искренне позитивны
руководитель знает уровень и характер вклада каждого, высоко ценит уровень компетенций каждого ключевого руководителя и его спецов, рад их продуктивности и обеспечивает им высокую компенсацию за труд плюс подарки от фирмы в виде оплаченного туризма - на юга зимой раз в пять недель, внезапных небольших подарков по личным обстоятельствам, как поддержка - все очень позитивно, даже весело
руководители по направлениям могут достаточно громко спорить, но стычки открыты (опен спейс офис) и приводят к решениям, если стычка - кризис затягивается топ собирает совещанку и широкий состав придумывает выход и топ проводит лучшее решение - человеческие отношения остаются отличными, производственные кризисы всегда разрешаются и все воспринимают кризис как урок
в результате все типовые кризисы отрабатываются и система работает как часы, как хорошо откормленные часы с довольными сытыми и красиво живущими шестеренками, например сотрудница коллекционирует куклы - а где она хранит свои полторы тысячи кукол - на стеллажах в ванной - все привозят из командировок ей новые куклы
СИСТЕМНОСТЬ ПОСТРОЕНА НА ЛЮДЯХ и их бизнес ценит, как носителей системности, такое вот наблюдение из жизни
сам видел - отлично работало
Александр.
1. В данном случае спор идет вокруг термина "отвечать". Я считаю, что финансисты обязаны адекватно оценивать финансовые риски и ставить об этом СЕО и собственников в известность. Мало того жестко настаивать на принятии решений вытекающих из этих рисков. А уж примут решение начальники или нет, не их дело. Но предупредить и настаивать на решениях они обязаны! В этом смысл их существования. В этом смысле они именно отвечают за адекватность и актуальность финансовой информации и финансовые решения.
2.Если так расширительно толковать термин "отвечать", как это делаете вы, то за все в организации отвечают собственники (своим имуществом) и больше ни кто ни за что не отвечает. Кстати СЕО тоже ни за что своим имуществом не отвечает. В случае чего он просто перейдет на другую работу, как и другие рядовые работники.
Олег. Спасибо за обильное цитирование. Моя практика показывает, что выставки и переговоры сами по себе, а сегментирование, позиционирование, определение портрета клиента - сами по себе. Конечно, участвовать в выставках совсем без позиционирования и сегментирования нельзя. Но происходят эти действия спонтанно и не в отделе маркетинга. Совершенно случайные люди, вдруг решают, что надо работать с этой компанией. В моей практике такие решения принимали родственники одного из собственников. Другими словами сегментирование, позиционирование, определение портрета клиента происходят хаотично и, что самое важное, за пределами отдела маркетинга. Самое печальное, то что маркетологи к этому относятся как к должному.
Олег. Предметом моего исследования являются Объективные процессы (не зависящие от настроений, характеров, желаний, убеждений участников)! Как потом с этим поступать тема других исследований.