Межфункциональная война или синдром далеков​

Внутри компании идет борьба между тремя основными функциональными блоками. Противоречия между ними носят антагонистический характер. Их нельзя разрешить в рамках стратегии win-win. Победивший полностью переформатирует побежденных под свои нужды. Часто некомпетентность топ-менеджеров является следствием поражения данного функционала в такой войне. В итоге компания имеет только один сильно развитый функциональный блок. Проблема еще и в том, что победители зорко следят за тем, чтобы побежденные не обрели силу. В такой ситуации проводить оргизменения архисложно.

Сегодня мы имеем большое количество различных инструментов и технологий для повышения эффективности и конкурентоспособности предприятия: BSC, OKR, PM BoK, BPM CBoK, Agile, PRINCE2, TOC и много-много других.

Однако уровень внедрения остается очень низким. В лучшем случае удается реализовать отдельные фрагменты. Как правило все заканчивается на стадии разработки концепции внедрения и плана реализации.

В чем причина массовых провалов? На первый взгляд большинство провалов связано с некомпетентностью топ-менеджеров и менеджеров среднего звена.

Три истории о некомпетентных топах

1. История первая – как бы директор по как бы маркетингу. Много протокольной работы, до позиционирования, сегментации, портрета потребителя руки не доходят.

В одной высокотехнологической организации при создании стратегии организации я обратился к директору по Маркетингу за информацией по рынкам. Каково же было мое удивление, когда мне не удалось получить адекватную информацию. Мне не удалось получить никакой информации, кроме общих рассуждений о высокой конкуренции на рынке инноваций и передовых технологий. Об избалованных вниманием клиентах и маленьком финансировании их подразделения. На вопрос о том, чем же они занимаются ответ, был простой: мы участвуем в организации выставок по всему миру. Мы принимаем участие в выставках. Мы организуем переговоры с представителями крупных международных корпораций, обеспечиваем гостиницами, организуем перелеты, обеспечиваем переводы на переговорах, переводим и ведем деловую переписку, составляем и переводим контракты. Работы очень много. На такую ерунду как сегментирование, позиционирование, портрет клиента, модель системы принятия решения сил не остается. Да с нас этого никто и не требует!? Вы – первый.

В конце разговора хотелось спросить, а где можно познакомиться с настоящим директором по маркетингу?

2. История вторая – как бы финансовый как бы директор. Не знаю, что такое БДДС и знать не хочу. Что СЕО скажет то и сделаем.

В другой организации для составления бизнес-плана (Feasibility Study) потребовался БДДС (Cash Flow). Я обратился к финансовому директору за помощью. Каково же было мое удивление, когда финансовый директор сказал, что они не составляют БДДС. Что же у вас есть? Ничего такого у нас нет. У нас и так много работы. Мы занимаемся добыванием кредитов, составлением отчетности для госорганов и госкомпаний, пишем отчеты для налоговых органов, готовим документы для аккредитаций, конкурсов и т. д. Мы делаем все что нам говорит генеральный директор. Про БДДС он ничего не говорил. Если потребует – мы сделаем! Идите и не мешайте работать. Вот такой, как бы финансовый как бы директор.

3. История третья – как бы директор по как бы производству. Опять сорвали сроки из-за очередного нововведения. Хочется, как лучше.

Еще в одной организации директор по производству в очередной раз сорвал сроки сдачи изделия. На вопрос почему опять сорвали сроки, ответ был неожиданный. Мы модифицировали некоторые компоненты изделия, да так, что другие компоненты нам не удалось с ними состыковать. Пришлось радикально менять схемы подключения, схемы коммутации и переписывать значительную часть ПО. Спрашиваю, а такие масштабные изменения были предусмотрены заказчиком. Ответ – нет. Так зачем вы вводите компанию в расходы, а заказчика в заблуждение (изделие будет заметно отличаться от уже сданной конструкторской документации). Ответ – мы стараемся улучшать изделие. Мы стремимся к совершенству. Мы хотим, как лучше. Так интереснее работать.

Невольно вспомнилась фраза Мерзляева: «Не надо как лучше. Надо как положено».

Решение проблемы, рассказанной в этих трех историях на первый взгляд лежит на поверхности – надо научить или заменить некомпетентных топов и жизнь наладится. Однако мой опыт показал, что простой заменой принципиально мало что можно изменить.

Парадокс, но новые компетентные назначенцы либо начинают вести себя так же как их некомпетентные предшественники, либо (если начинают упорствовать в своих требованиях) быстро теряют работу.

Только когда работа над общей теорией менеджмента дошла до раздела «Феноменологическая менеджелогия» часть первая «Институциональная теория менеджмента» стало ясно, что некомпетентность топов не причина, а следствие! Следствие более глубинных и мощных процессов, которые протекают в организации.

Что же там происходит?

В любой компании в соответствии с «Институциональной теорией менеджмента» действуют три основных функциональных блока, три центра силы.

  • коммерческий;
  • финансовый;
  • производственный.

Между ними существуют антагонистические противоречия.

Коммерсанты стремятся:

  • снизить цены;
  • увеличить объем выпускаемой продукции;
  • увеличить ассортимент;
  • чаще обновлять продуктовую линейку;
  • гибко реагировать на требования клиентов;
  • сосредоточиться на тотальной экономии, оптимизации отчетной документации (чем меньше контрагентов – тем лучше), а клиенты (внутренние/внешние) и другие вопросы подождут.

Финансисты и производственники стремятся:

  • повысить цены;
  • сократить объем выпускаемой продукции;
  • сократить ассортимент;
  • реже обновлять продуктовую линейку;
  • не реагировать на капризы клиентов.

Эти противоречия в рамках операционной деятельности разрешить невозможно.

Более того внутри каждого блока идет своя борьба:

  • коммерческий блок состоит из двух враждующих лагерей маркетологов и продавцов;
  • финансовый блок состоит из бухгалтеров и финансистов;
  • производственный блок состоит из разработчиков (НИОКР или R&D или Креатив) и собственно производства;
  • маркетологи работают на стратегическом поле и по сути защищают интересы потребителя от посягательств собственной компании;
  • продавцы наоборот работают на оперативном поле и защищают интересы компании (обеспечивают выручку) в ущерб интересам потребителя;
  • бухгалтерия – это посмертный учет, она все знает о том, что было;
  • финансисты заняты будущим компании;
  • разработчики заинтересованы в постоянных ежеминутных новациях, улучшениях и изменениях;
  • производство заинтересованно в стабильности и постепенности.

Специалисты по внедрению методик и технологий менеджмента исходят из того, что в компании:

  1. существуют все шесть основополагающих функционалов;
  2. все шесть функционалов наделены соответствующими полномочиями и обладают необходимыми компетенциями.

Что же происходит в реальности?

В реальности борьба между основными блоками и внутри этих блоков идет под лозунгом далеков: «Уничтожить!» (да́леки — внеземная раса мутантов из британского научно-фантастического телесериала «Доктор Кто»). Существа являются могущественной расой, нацеленной на завоевание Вселенной и доминирование без жалости, сожалений и угрызений совести. У далеков отсутствуют все эмоции, кроме одной – ненависть ко всему, что не является далеком.

Такое поведение можно характеризовать как «Синдром Далеков». То есть победитель полностью переформатирует побежденного под себя и для своих текущих нужд вплоть до полного расформирования. Это значит, что если побеждает допустим коммерческий блок, то все остальные блоки лишаются субъектности и переходят в оперативное подчинение победителю. Все судьбоносные решения в компании принимаются в кабинете коммерческого директора. Они (побежденные) превращаются в «подсобное хозяйство» победителя. Тех, кто не согласен с победителем увольняют. Понятно, что в такой ситуации первыми под нож идут наиболее компетентные и волевые работники из других блоков. Как правило побеждает блок выходцем из которого был собственник или CEO.

Тоже самое происходит внутри блоков. Если внутри коммерческого блока побеждают маркетологи, то отдел продаж превращается в исследовательский центр. Если наоборот побеждают продажники, то маркетологи превращаются в рекламных агентов и службу протокола.

Если внутри производственного блока побеждают разработчики, то производство превращается в экспериментальные мастерские. Если побеждают производственники, то разработчики превращаются в слесарей наладчиков.

Если внутри финансового блока побеждают бухгалтера, то финансисты становятся делопроизводителями, составляющие всевозможные отчеты по запросу CEO и внешних организаций. Если побеждают финансисты, то бухгалтерия превращается в поставщика исходной информации.

В итоге через какое-то время в компании из шести основных функционалов остается в рабочем состоянии только один, а в лучшем случае два! Поэтому надписи на дверях как правило не соответствуют ожидаемому содержанию кабинетов.

Понятно, что, имея даже два основных функционала из необходимых шести, ни о каком внедрении чего бы то ни было серьезного речи быть не может.

Знаменитый «silo effect» – информационно-организационная закрытость отдельных подразделений – это в том числе и результат действия «Синдрома Далеков».

Некомпетентность некоторых топов есть следствие победы одних функционалов над другими. Проблема в том, что победители зорко следят за тем, чтобы побежденные не обрели силу. Об этом следует знать при организационных преобразованиях. Прежде чем начинать оргизменения нужно убедиться, что победители готовы поступиться своей властью и согласны на «выравнивание» межфункционального баланса.

Комментарии
Аналитик, Ростов-на-Дону
Михаил Лурье пишет:Описанной ситуации не произошло бы, если бы в фирме был отдельный департамент новых (перспективных) разработок (RND - research and development) со своим бюджетом.
Тогда им бы не пришлось новую разработку подверстать под обычный Контракт.

А если у тебя один станок на пять клиентов и один продукт на них?

Отдельный станок оставить чтобы клепать старый образец, а новые производить на втором - специально докупить для R&D?

Интересно, почему я сколько работаю не вижу идеальных ситуаций, почти всегда есть реальные экономические оправдания срывам сроков по любым процессам - и по изделиям, и по внутренним проектам, и по продаваемым услугам и т.д. А как в обсуждения статей зайдешь - вот они, идеальные теоретические условия.

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Андрей Панахов пишет:
А если у тебя один станок на пять клиентов и один продукт на них?Отдельный станок оставить чтобы клепать старый образец, а новые производить на втором - специально докупить для R&D?

Судя по статье у них не изделие, которое на станке изготавливается, а какое-то схемное решение, собранное из закупленных комплектующих, плюс разработанное программное обеспечение. С этим решением и возникла проблема.

А насчет одного станка, я же написал R&D с отдельным бюджетом, под который будет заказано на производстве изготовление нужных деталей. На этом станке будут изготовлены одни детали под Контракт и другие под опытный образец. Вопросы планирования работ на этом станке и приоритетов можно решить. Работы под оплаченный Контракт наверное будут более приоритетные.В конце концов под реальное финансирование можно открыть и 2-ую и 3-ую смену.

Аналитик, Ростов-на-Дону
Михаил Лурье пишет:
Судя по статье у них не изделие, которое на станке изготавливается, а какое-то схемное решение, собранное из закупленных комплектующих, плюс разработанное программное обеспечение. С этим решением и возникла проблема.А насчет одного станка, я же написал R&D с отдельным бюджетом, под который
А насчет одного станка, я же написал R&D с отдельным бюджетом, под который будет заказано на производстве изготовление нужных деталей. На этом станке будут изготовлены одни детали под Контракт и другие под опытный образец. Вопросы планирования работ на этом станке и приоритетов можно решить. Работы под оплаченный Контракт наверное будут более приоритетные.В конце концов под реальное финансирование можно открыть и 2-ую и 3-ую смену.

Да, от типа производства зависит. Но даже я как разработчик ПО могу понять, почему иногда не находится возможности поддерживать два варианта продукта после выхода важного обновления, если не расходовать на это какие-то экстремальные ресурсы. Это массовая проблема, которая, наверное, решается только при стабильных условиях (постоянный покупатель с большими контрактами, медленный НТП и т.д.)

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Андрей Панахов пишет:
Да, от типа производства зависит. Но даже я как разработчик ПО могу понять, почему иногда не находится возможности поддерживать два варианта продукта после выхода важного обновления, если не расходовать на это какие-то экстремальные ресурсы. Это массовая проблема, которая, наверное, решается только при стабильных условиях (постоянный покупатель с большими контрактами, медленный НТП и т.д.)

Тут есть такой момент, при создании нового решения с новыми комплектующими, пока этих комплектующих реально нет, по ним нет и полной ясности, и полноценную техническую поддержку Производитель оказывает только после покупки. Поэтому, вполне возможна ситуация, когда придется менять схему подключения, вносить изменения в программу, как описано в статье.

Надо думать, отделять создание нового решения от текущего производства или нет?

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Олег Шурин пишет:

Очень странное послевкусие осталось после прочтения данной статьи. Вроде что-то правильно описано, но нет четко прослеживаемых связей между примерами компетентности или не компетентности топ-менеджеров, приведенными в начале статьи и содержанием остальной статьи.

Очень удивил сарказм в словах автора, когда он описывает ссылки топов на волю Генерального или владельца. Судя по его резюме, он вроде работал на подобных позициях, и должен понимать, чем часто чреваты инициатива, самодеятельность или умничание во взаимоотношениях с первыми лицами компаний.

По поводу антагонизмов между отделами - это вечная и мировая проблема. Т.к. часто нарисовать что-то красивое и реализовать это в жизни - часто вещи не совместимые. Я часто сталкиваюсь с проектами, когда дизайнер понятия не имеет, что например рисуя например ванную, он должен предусмотреть, как и откуда к этой ванне будут подводится трубопроводы.

Или проектировщик делая технический проект, но в жизни не державший гаечный ключ, часто не знает, что чтобы что-то скрутить, нужно иметь технологический зазор, чтобы туда могла хотя-бы рука пролезть.

Я для борьбы с подобными вещами, заставлял менеджеров и проектировщиков трижды выезжать на монтажи с монтажниками.

вот и мне Злой Матрос объяснял: "Стас, прежде чем считать клиенту монтаж, включи голову и представь как пойдет трасса и как технически монтажники будут ее проводить". Именно с этим пониманием прямо на объекте с клиентом обсуждал все нюансы, а потом воплощал в чертежах и ком.предах.

Генеральный директор, Москва
Станислав Раздымалин пишет:
Олег Шурин пишет:

Я для борьбы с подобными вещами, заставлял менеджеров и проектировщиков трижды выезжать на монтажи с монтажниками.

вот и мне Злой Матрос объяснял: "Стас, прежде чем считать клиенту монтаж, включи голову и представь как пойдет трасса и как технически монтажники будут ее проводить". Именно с этим пониманием прямо на объекте с клиентом обсуждал все нюансы, а потом воплощал в чертежах и ком.предах.

Я помимо увещеваний, как и писал, в обязательном порядке заставлял три раза присутствовать на живых монтажах, а для большей убедительности, при ошибке в первоначальных расчетах и отказе клиента доплачивать за доп.материалы, эти расходы высчитывал из зарплаты менеджеров-проектировщиков. Хватило, недели выездов на монтажи и 1 или 2 вычетов, чтобы тема конфликтов между отделами сошла на нет.

Региональный менеджер, Москва

Проблематика гораздо шире и глубже чем вы описали))) Вы описали только самую верхушку айсберга. Вот, вы о «финиках» противостоящих бухгалтерам – тут внутри каждого подразделения такие слоеные «пироги с котятами» могут быть, из амбиций, симпатий и антипатий, компетентности и её отсутствия и т.д., да еще с кросс-связями к топам и собственникам (друзья, родственники свои и «нужных» людей), я много такого насмотрелся, в моем «подчинении» такие нужные родственники бывали.

Вот свежий пример из жизни: Пока сам не понял в чем здесь корень. В нашей замечательной Группе компаний грянуло внедрение ERP –системы. А Внутри одного из наших новых производственных блоков (площадок), есть Техническая служба, обеспечивающая работоспособность всего тамошнего оборудования. И этой службе, «почему-то?», противостоят единым фронтом: тамошние Директор по производству (из технологов), Гл. технолог и технологи, Служба качества и количества (про количество - это шутка). В одном повезло –Зав. производством, пожалуй, единственное связующее звено между ними – поэтому часто попадает «между молотом и наковальней» - искренне сочувствую ей. Как это не покажется странным, но план выпуска "не позволяет" своевременно провести ТО оборудования, на котором он и «куется», куда уж там до своевременного проведения ППР. Вяло и с пробелами закупаются запчасти и расходники для оборудования. "Гоним план", по сути, до серьезных поломок или внезапно закончившегося расходника. В результате все носятся "в мыле" в поисках требуемого. Из-за срочности, в три цены покупаются запчасти. Наладчики за «двойные» вызываются на сверхурочные ремонты. А план-то, всё равно сорван! Причем, за очень дорого сорван! Возможно причина кроется здесь: До недавнего времени у руля тех. службы был "неудобный", но компетентный «дока», отлично знающий мат.часть и радеющий за дело и много для него сделавший и до сих пор делающий, не жалея себя и подчиненных. Дока занимался еще и монтажом этих технологических линий. И где-то на этапе монтажа, в кругу «привлеченных специалистов», с легкой руки руководителя проекта, образовался "лизун". Умело «лизнул», получил "пряник"- доку "подсидел". Живет пока на его наработках, особо не утруждается и "мат часть плохо знаю" - сам громко об этом заявляет. Подчиненных не напрягает, а Доку задвинули, но не уволили, или переформатировали, по-вашему :-). Должен же быть кто-то, кто много знает и много умеет. Дока сам не уходит - жизненная ситуация у него пока такая. Авторитетом у подчиненных лизун так и не обзавелся, а у доки авторитет сохранился. А подчиненные на то они и подчиненные, чтобы руководителю подчинятся, хотя советуются с докой и рискуя снижением KPI и премией, часто отклоняются от линии «лизуна», выполняя, работы в интересах бесперебойной работы линий. Вот такая «Санта Барбара».

Генеральный директор, Москва
Александр Сафонов пишет:
внутри каждого подразделения такие слоеные «пироги с котятами» могут быть, из амбиций, симпатий и антипатий, компетентности и её отсутствия и т.д., да еще с кросс-связями к топам и собственникам (друзья, родственники свои и «нужных» людей),

Александр, вы совершенно правы. Все, что вы перечислили относится к субъективным факторам. Как правило считается, что эта сфера связана исключительно с "человеческим фактором". Моя статья ставит другую задачу. Мне было важно понять, есть ли за всеми "человеческими факторами" "объективная составляющая". Оказалось, что есть. Поэтому мы говорим о разном. Каждый прав по своему.

1 8 10
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Чего стыдятся россияне?

Опрос дня: Национальная гордость в России сильно привязана к временам СССР.

Шереметьево: самые высокие темпы роста

Факт дня: «Шереметьево» вошел в число крупнейших аэропортов Европы.

​Сколько стоит билет в театр

Цифра дня: В среднем активный зритель тратит на билет в театр чуть больше 1 тыс. руб.

Санкции с Rusal будут сняты

Компания дня: Санкции могут быть сняты уже 19 января.