Внутри
компании идет борьба между тремя основными функциональными блоками. Противоречия
между ними носят антагонистический характер. Их
нельзя разрешить в рамках стратегии win-win. Победивший
полностью переформатирует побежденных под свои нужды. Часто
некомпетентность топ-менеджеров является следствием поражения данного функционала
в такой войне. В
итоге компания имеет только один сильно развитый функциональный блок. Проблема
еще и в том, что победители зорко следят за тем, чтобы побежденные не обрели силу. В
такой ситуации проводить оргизменения архисложно.
Сегодня мы имеем большое количество различных инструментов и технологий для повышения эффективности и конкурентоспособности предприятия: BSC, OKR, PM BoK, BPM CBoK, Agile, PRINCE2, TOC и много-много других.
Однако уровень внедрения остается очень низким. В лучшем случае удается реализовать отдельные фрагменты. Как правило все заканчивается на стадии разработки концепции внедрения и плана реализации.
В чем причина массовых провалов? На первый взгляд большинство провалов связано с некомпетентностью топ-менеджеров и менеджеров среднего звена.
Три истории о некомпетентных топах
1. История первая – как бы директор по как бы маркетингу. Много протокольной работы, до позиционирования, сегментации, портрета потребителя руки не доходят.
В одной высокотехнологической организации при создании стратегии организации я обратился к директору по Маркетингу за информацией по рынкам. Каково же было мое удивление, когда мне не удалось получить адекватную информацию. Мне не удалось получить никакой информации, кроме общих рассуждений о высокой конкуренции на рынке инноваций и передовых технологий. Об избалованных вниманием клиентах и маленьком финансировании их подразделения. На вопрос о том, чем же они занимаются ответ, был простой: мы участвуем в организации выставок по всему миру. Мы принимаем участие в выставках. Мы организуем переговоры с представителями крупных международных корпораций, обеспечиваем гостиницами, организуем перелеты, обеспечиваем переводы на переговорах, переводим и ведем деловую переписку, составляем и переводим контракты. Работы очень много. На такую ерунду как сегментирование, позиционирование, портрет клиента, модель системы принятия решения сил не остается. Да с нас этого никто и не требует!? Вы – первый.
В конце разговора хотелось спросить, а где можно познакомиться с настоящим директором по маркетингу?
2. История вторая – как бы финансовый как бы директор. Не знаю, что такое БДДС и знать не хочу. Что СЕО скажет то и сделаем.
В другой организации для составления бизнес-плана (Feasibility Study) потребовался БДДС (Cash Flow). Я обратился к финансовому директору за помощью. Каково же было мое удивление, когда финансовый директор сказал, что они не составляют БДДС. Что же у вас есть? Ничего такого у нас нет. У нас и так много работы. Мы занимаемся добыванием кредитов, составлением отчетности для госорганов и госкомпаний, пишем отчеты для налоговых органов, готовим документы для аккредитаций, конкурсов и т. д. Мы делаем все что нам говорит генеральный директор. Про БДДС он ничего не говорил. Если потребует – мы сделаем! Идите и не мешайте работать. Вот такой, как бы финансовый как бы директор.
3. История третья – как бы директор по как бы производству. Опять сорвали сроки из-за очередного нововведения. Хочется, как лучше.
Еще в одной организации директор по производству в очередной раз сорвал сроки сдачи изделия. На вопрос почему опять сорвали сроки, ответ был неожиданный. Мы модифицировали некоторые компоненты изделия, да так, что другие компоненты нам не удалось с ними состыковать. Пришлось радикально менять схемы подключения, схемы коммутации и переписывать значительную часть ПО. Спрашиваю, а такие масштабные изменения были предусмотрены заказчиком. Ответ – нет. Так зачем вы вводите компанию в расходы, а заказчика в заблуждение (изделие будет заметно отличаться от уже сданной конструкторской документации). Ответ – мы стараемся улучшать изделие. Мы стремимся к совершенству. Мы хотим, как лучше. Так интереснее работать.
Невольно вспомнилась фраза Мерзляева: «Не надо как лучше. Надо как положено».
Решение проблемы, рассказанной в этих трех историях на первый взгляд лежит на поверхности – надо научить или заменить некомпетентных топов и жизнь наладится. Однако мой опыт показал, что простой заменой принципиально мало что можно изменить.
Парадокс, но новые компетентные назначенцы либо начинают вести себя так же как их некомпетентные предшественники, либо (если начинают упорствовать в своих требованиях) быстро теряют работу.
Только когда работа над общей теорией менеджмента дошла до раздела «Феноменологическая менеджелогия» часть первая «Институциональная теория менеджмента» стало ясно, что некомпетентность топов не причина, а следствие! Следствие более глубинных и мощных процессов, которые протекают в организации.
Что же там происходит?
В любой компании в соответствии с «Институциональной теорией менеджмента» действуют три основных функциональных блока, три центра силы.
- коммерческий;
- финансовый;
- производственный.
Между ними существуют антагонистические противоречия.
Коммерсанты стремятся:
- снизить цены;
- увеличить объем выпускаемой продукции;
- увеличить ассортимент;
- чаще обновлять продуктовую линейку;
- гибко реагировать на требования клиентов;
- сосредоточиться на тотальной экономии, оптимизации отчетной документации (чем меньше контрагентов – тем лучше), а клиенты (внутренние/внешние) и другие вопросы подождут.
Финансисты и производственники стремятся:
- повысить цены;
- сократить объем выпускаемой продукции;
- сократить ассортимент;
- реже обновлять продуктовую линейку;
- не реагировать на капризы клиентов.
Эти противоречия в рамках операционной деятельности разрешить невозможно.
Более того внутри каждого блока идет своя борьба:
- коммерческий блок состоит из двух враждующих лагерей маркетологов и продавцов;
- финансовый блок состоит из бухгалтеров и финансистов;
- производственный блок состоит из разработчиков (НИОКР или R&D или Креатив) и собственно производства;
- маркетологи работают на стратегическом поле и по сути защищают интересы потребителя от посягательств собственной компании;
- продавцы наоборот работают на оперативном поле и защищают интересы компании (обеспечивают выручку) в ущерб интересам потребителя;
- бухгалтерия – это посмертный учет, она все знает о том, что было;
- финансисты заняты будущим компании;
- разработчики заинтересованы в постоянных ежеминутных новациях, улучшениях и изменениях;
- производство заинтересованно в стабильности и постепенности.
Специалисты по внедрению методик и технологий менеджмента исходят из того, что в компании:
- существуют все шесть основополагающих функционалов;
- все шесть функционалов наделены соответствующими полномочиями и обладают необходимыми компетенциями.
Что же происходит в реальности?
В реальности борьба между основными блоками и внутри этих блоков идет под лозунгом далеков: «Уничтожить!» (да́леки — внеземная раса мутантов из британского научно-фантастического телесериала «Доктор Кто»). Существа являются могущественной расой, нацеленной на завоевание Вселенной и доминирование без жалости, сожалений и угрызений совести. У далеков отсутствуют все эмоции, кроме одной – ненависть ко всему, что не является далеком.
Такое поведение можно характеризовать как «Синдром Далеков». То есть победитель полностью переформатирует побежденного под себя и для своих текущих нужд вплоть до полного расформирования. Это значит, что если побеждает допустим коммерческий блок, то все остальные блоки лишаются субъектности и переходят в оперативное подчинение победителю. Все судьбоносные решения в компании принимаются в кабинете коммерческого директора. Они (побежденные) превращаются в «подсобное хозяйство» победителя. Тех, кто не согласен с победителем увольняют. Понятно, что в такой ситуации первыми под нож идут наиболее компетентные и волевые работники из других блоков. Как правило побеждает блок выходцем из которого был собственник или CEO.
Тоже самое происходит внутри блоков. Если внутри коммерческого блока побеждают маркетологи, то отдел продаж превращается в исследовательский центр. Если наоборот побеждают продажники, то маркетологи превращаются в рекламных агентов и службу протокола.
Если внутри производственного блока побеждают разработчики, то производство превращается в экспериментальные мастерские. Если побеждают производственники, то разработчики превращаются в слесарей наладчиков.
Если внутри финансового блока побеждают бухгалтера, то финансисты становятся делопроизводителями, составляющие всевозможные отчеты по запросу CEO и внешних организаций. Если побеждают финансисты, то бухгалтерия превращается в поставщика исходной информации.
В итоге через какое-то время в компании из шести основных функционалов остается в рабочем состоянии только один, а в лучшем случае два! Поэтому надписи на дверях как правило не соответствуют ожидаемому содержанию кабинетов.
Понятно, что, имея даже два основных функционала из необходимых шести, ни о каком внедрении чего бы то ни было серьезного речи быть не может.
Знаменитый «silo effect» – информационно-организационная закрытость отдельных подразделений – это в том числе и результат действия «Синдрома Далеков».
Некомпетентность некоторых топов есть следствие победы одних функционалов над другими. Проблема в том, что победители зорко следят за тем, чтобы побежденные не обрели силу. Об этом следует знать при организационных преобразованиях. Прежде чем начинать оргизменения нужно убедиться, что победители
готовы поступиться своей властью и согласны на «выравнивание»
межфункционального баланса.
Армен, на мой взгляд вся организация занимается тем, что Вы определили как вклад отдельных блоков.
"Чем занимается любая организация как субъект микроэкономики?
Создает Ценность – Производственный блок.
Доставляет эту Ценность Клиенту – Коммерческий блок.
Получает финансовый результат – Финансовый блок"
И сложность заключается в том, что на стыках между функциями (то, что вы описали) происходят или сбои или заторы.
Например, Финансовый блок не получает финансовый результат.
Финансовый результат - это итог деятельности всей компании. Финансовый блок фиксирует документально этот итог. И безусловно в какой-то части влияет на финансовый результат, создавая методические документы или выбирая банки для финансовых операций.
Очень странное послевкусие осталось после прочтения данной статьи. Вроде что-то правильно описано, но нет четко прослеживаемых связей между примерами компетентности или не компетентности топ-менеджеров, приведенными в начале статьи и содержанием остальной статьи.
Очень удивил сарказм в словах автора, когда он описывает ссылки топов на волю Генерального или владельца. Судя по его резюме, он вроде работал на подобных позициях, и должен понимать, чем часто чреваты инициатива, самодеятельность или умничание во взаимоотношениях с первыми лицами компаний.
По поводу антагонизмов между отделами - это вечная и мировая проблема. Т.к. часто нарисовать что-то красивое и реализовать это в жизни - часто вещи не совместимые. Я часто сталкиваюсь с проектами, когда дизайнер понятия не имеет, что например рисуя например ванную, он должен предусмотреть, как и откуда к этой ванне будут подводится трубопроводы.
Или проектировщик делая технический проект, но в жизни не державший гаечный ключ, часто не знает, что чтобы что-то скрутить, нужно иметь технологический зазор, чтобы туда могла хотя-бы рука пролезть.
Я для борьбы с подобными вещами, заставлял менеджеров и проектировщиков трижды выезжать на монтажи с монтажниками.
Отличная статья про компании с доминирующей функциональной составляющей модели управления. Идет борьба за власть, кресло директора всегда свободно, т.к. только директор думает, что он есть и что он власть. В такой компании проводить изменения можно только через проектную составляющую с прямым подчинением РП собственнику или, возможно, директору, если только он не вырос из коллектива. Процессами заниматься бесполезно.
Спасибо автору, очень наглядно.
Реальное положение дел, которое учит подчиненных делать" как велено", не проявлять инициативу, не брать на себя ответственность. Получил свою ЗП и свободен!
Одно радует количество таких компаний будет снижаться. Компании тратящие ресурсы на внутренний маркетинг (внутренние войны) не оставляют ресурсов на внешний маркетинг и как следствие теряют клиентов и доходы.
В статье выделяется только 3 типа функционала, предпринимательство (продажи и развитие), производство результата и администрирование. Без управления или в другом источнике интеграции - это всё "суета перед поражением".
Согласен с Олегом Шуриным.
Странное ощущение после прочтения всей статьи.
Действительно, надерганы определения, субъективные мнения. И подогнаны под гипотезу автора.
Рассмотрим только первую мысль автора:
"Коммерсанты стремятся:
Судя по тексту, речь об отделе продаж.
Однако, отдел продаж не может стремиться к увеличению объемов выпускаемой продукции. И не может стремиться к увеличению ассортимента. И не его ума дела обновление продуктовой линейки. А если они еще и начнут гибко реагировать на капризы клиентов, то вообще все загнется.
НО! Тут же противоречие - чем меньше контрагентов, тем лучше. А как же требования клиентов, увеличение ассортимента и объема выпуска?
Продажа - это распространение, распределение того, что есть. По правилам, установленным иными структурами.
Я плохо представляю действия дистрибьютора, капризно отказывающегося от продукции и ТРЕБУЮЩЕГО изменить объем, ассортимент, цены и снижения до нуля числа контрагентов. А в статье именно это и рассматривается.
Аналогично с остальными блоками и отделами.
И еще - маркетолог НИКОГДА не защищает интересы потребителя. Он должен выступать в роли "людоеда" - создавать видимость наличия серьезной проблемы и "предлагать" ее решения потребителю. Иначе предприятие превратится в институт благородных экзальтированных девиц и мальчишек.
Посему - статья представляет собой компиляцию мыслей и тезисов. Весьма слабо взаимосвязанных. С отсутствием реального опыта и видения ситуации.
А вообще, суть статьи в определении места лидеров в сообществе и процессы, происходящие в сообществе при обнаружении двух и более лидеров.
Т.е. - вопрос к практической психологии. Управления здесь весьма мало.
Вы напрасно так категорично. Автор отметил реальную проблему: в 90% организаций происходит борьба между различными ветвями власти. Проблема в том, что традиционные способы построения оргструктуры, при которых каждый руководитель оказывается царем и богом в своем функциональном колодце, порождают неустранимые противоречия, которые и проявляются в такой борьбе.
Вам не нравятся противоречия, которые привёл автор? Противоречия могут быть другими. Суть в том, что они возникают почти всегда и руководителям приходится слишком много времени тратить на координацию конфликтующих подразделений.
Александр. Я писал о другом. Получает финансовый результат – организация. Возможно нужно было уточнить, что Финансовый блок отвечает за финансовый результат всей организации.
Именно поэтому придумано так много различных финансовых показателей на основании которых принимаются решения в основных подразделениях организации:
Я только начал.
На основании этих показателей финансисты «давят» на остальные подразделения. Мотивируя тем, что, если мы не уложимся в нормативы финансовых показателей, то организация – разорится.
Поэтому, последнее слово в вопросе финансирования подразделений остается за финансистами. Они не только «... фиксирует документально этот итог...» они предписывают всей организации определенные действия. Очень жестко. Иногда жестоко.
Мне казалось, что в статье ясно показано, что некомпетентность менеджеров, в данном разрезе менеджмента, может быть связана с поражением данного функционального блока в войне. Это значит, что «некомпетентность менеджера» является условием для его удержания на этой должности. Любая попытка найти на эту позицию «компетентного менеджера» будет пустой затеей.
В данном случае «сарказм» это еще мягко сказано. У Топов есть определенный функционал, есть требования к уровню компетенций. Они не зависят от желаний даже самого генерального директора. Оправдывать свою дремучую некомпетентность отсутствием указаний от генерального, верх невежества и цинизма.
Если от "отдела продаж" не требуют увеличение продаж, то вы правы. Проблема в том, что от них постоянно требуют увеличение продаж. Не просто увеличение продаж, но и увеличение "доли рынка". Вот тогда начинаются разговоры об этом: