Зачем компании проводят Agile-трансформации

Исследование, предпринятое компанией, проводилось в российских организациях с марта по октябрь 2018 года. В исследовании приняли участие 1228 человек из более чем полусотни городов. За прошедший год в крупных компаниях на 466 % выросла вовлеченность среднего менеджмента в agile-трансформации.

IT-компании увереннее остальных достигают своих целей, а сильнее всего расхождение целей и достижений – в телекоммуникационном секторе. Для компаний из финансовой отрасли ключевая цель – согласованность бизнеса и IT, и она успешно достигается.

С ростом опыта в применении гибких методологий компании начинают ставить иные цели: в зрелых с точки зрения agile компаниях на 48 % чаще целью становится повышение качества продуктов, на 56 % – повышение предсказуемости поставок, на 111 % – улучшение инженерной культуры.

Большинство компаний проводит трансформацию не менее 3 лет, при этом пилотирование занимает не менее 1 года.

39% участников исследования из Москвы и 72% участников из Санкт-Петербурга работают в зрелых в плане agile компаниях.

Роли

В ходе своего исследования мы в частности изучали, какие роли в задействованных компаниях вовлечены в agile-трансформации:

  • На первом месте – менеджеры проектов (22%): больше всего из IT (26% участников из компаний, работающих в области информационных технологий), меньше всего – в финансах (16% участников из этой отрасли).
  • На втором месте – новые роли в компаниях, изменивших свою структуру под agile: scrum-мастера (11%), владельцы продуктов (7%) и agile-коучи (6%) – больше всего в финансах (49% участников из этой отрасли).

В телекоммуникационном секторе, по сравнению с остальными отраслями, вовлеченность топ-менеджмента в несколько раз ниже. Также интересно отметить, что за прошедший год в крупных компаниях значительно – на 466 % – выросла вовлеченность среднего менеджмента.

Цели

Отвечая на вопрос «Какие цели ставят компании и чего достигают в результате трансформации?», мы выяснили, что результаты трансформации не всегда совпадают с ожиданиями. IT-компании увереннее остальных достигают своих целей, а в телекоммуникационном секторе расхождение целей и достижений сильнее всего. Для компаний из финансовой отрасли ключевая цель – согласованность бизнеса и IT, и она успешно достигается.

Повышение мотивации сотрудников неожиданно и гарантированно работает во всех отраслях, и во всех же отраслях ожидания по повышению качества продуктов не оправдываются на 20-30%. Что касается отдельных отраслей, то стоит отметить, что в телеком-секторе неожиданно и гарантированно выстреливает упрощение управления распределенными командами.

Подробнее о целях agile-трансформаций и их достижении в различных отраслях – см. ниже:

Информационные технологии

Топ-5 целей

Топ-5 достижений

1. Управление изменениями

1. Управление изменениями

2. Качество

2. Прозрачность

3. Скорость

3. Предсказуемость

4. Прозрачность

4. Скорость

5. Предсказуемость

5. Мотивация

Финансы

Топ-5 целей

Топ-5 достижений

1. Скорость

1. Согласовать бизнес и IT

2. Согласовать бизнес и IT

2. Прозрачность

3. Управление изменениями

3. Скорость

4. Качество

4. Управление изменениями

5. Производительность

5. Мотивация

Телеком

Топ-5 целей

Топ-5 достижений

1. Скорость

1. Прозрачность

2. Производительность

2. Управление изменениями

3. Управление изменениями

3. Управление распределенными командами

4. Прозрачность

4. Скорость

5. Согласовать бизнес и IT

5. Производительность

Интерпретация данных показывает, что с ростом опыта в применении гибких методологий компании начинают ставить иные цели: в зрелых с точки зрения agile компаниях на 48% чаще целью становится повышение качества продуктов, на 56% – повышение предсказуемости поставок, на 111% – улучшение инженерной культуры.

В то же время вне зависимости от опыта в Agile компании успешно достигают следующие цели: улучшение прозрачности ведения проектов и повышение мотивации команд. Остальные цели «начинающие» компании достигают примерно в 2 раза реже, чем «зрелые».

Процесс

Большинство компаний проводит трансформацию не менее 3 лет, при этом пилотирование занимает не менее года.

Компании, занятые в финансовом секторе, больше остальных страдают от сложившейся корпоративной культуры и внешнего регулирования, а компании, работающие в телекоммуникационной отрасли, больше остальных говорят о низкой вовлеченности бизнеса.

По трем главным факторам, на которых фокусируются компании на разных этапах внедрения Agile, заметно, что с ростом зрелости меняется культура. Когда трансформация проводится в один год, важными составляющими являются обязательный «пинок сверху», общий для всех agile-фреймворк и его автоматизация в системе управления проектами. По прошествии двух-трех лет в число трех главных факторов попадает внимание на наличие поддержки Agile «снизу». Кроме того, на этом этапе уже необязательно всем «бежать строем» по-единому Agile-фреймворку, однако полная прозрачность, обеспечиваемая системой управления проектами, все равно остается важным фактором.

По прошествии трех и более лет с момента внедрения гибких методологий «верхи» уже не «топают», а непосредственно вовлекаются в процесс; основным фокусом является вовлеченность «низов» (выше всего по отраслям – в IT, по размеру бизнеса – в крупном); организация отказывается от готового единого Agile-фреймворка и вырабатывает свой собственный.

Отвечая на вопрос «У кого получается лучше всего?», компания ScrumTrek выяснила, что 39% участников исследования из Москвы работают в зрелых с точки зрения Agile компаниях, а по Санкт-Петербургу этот показатель значительно выше – 72%.

Фото: Pixabay

Комментарии
Руководитель, Москва
Виталий Елиферов пишет:
А какую из теорий организации Вы имеете в виду?

Чтобы не перечислять 95% подходов, скажу, что, по моей оценке, проблемы есть у всех из них, которые:

1. Опираются на представление системы, как иерархии (частей, работ, и т.п.).

2. Используют термин "управление".

В этом отношении идеология Agile мне видится, как прорыв, как начало пересмотра классического взаимодействия начальник-подчиненный. Ясно, как ее применять для малых групп, есть попытки масштабирования на более крупные организации. Пока получается очень интересно.

Андрей Радионов пишет:
Насколько помню, Антон сторонник Системного подхода 2, и это другая Огромная тема. Можно перевести обсуждение в Дискуссии - так не будет засорятся эта тема и рейтинг статьи будет более объективным )))

Ну не совсем уж сторонник, там используется та же иерархия. Кроме того, системный подход 2 имеет узкую специализацию - крупные инженерные системы. Для применения к социальным системам его нужно обобщать. Но в нем есть несколько сильных идей, за которые я этот подход очень ценю.

Менеджер, Москва
Антон Кобельков пишет:
Чтобы не перечислять 95% подходов, скажу, что, по моей оценке, проблемы есть у всех из них, которые:
1. Опираются на представление системы, как иерархии (частей, работ, и т.п.).
2. Используют термин "управление".

Удивили!!!!

1. Иерархию никто не отменял и в организации нет места "анархии".

"Сейчас много говорят о "конце иерархии". Это просто чушь. В любой организации должен существовать непререкаемый авторитет, "босс", - тот, кто принимает окончательное решение и которому беспрекословно подчиняются остальные сотрудники. В ситуации повышенного риска, - а с такой ситуацией рано или поздно сталкивается любая организация, - от четкого руководства зависит само существование организации. Когда на корабле пожар, капитан не созывает собрание, а отдает приказы. И во имя спасения корабля каждый должен подчиняться приказам и точно знать, куда бежать и что делать, причем все это без препирательств и рассуждений о степени своего участия. "Иерархия" и ее абсолютное признание каждым членом организации - единственная надежда на спасение в кризисной ситуации."

Питер Друкер "Задачи менеджмента в XXI веке"

2. К сожалению, в русском языке используется 1 термин "управление", вместо 3 английских: Control, Management, Governance.

P.S. Я бы не хотел ездить в автомобиле, который собирает Agile-команда или "креативные умельцы". 95% вещей вокруг нас созданы и будут создаваться именно в иерархической системе управления.

Руководитель, Москва
Виталий Елиферов пишет:
В любой организации должен существовать непререкаемый авторитет, "босс", - тот, кто принимает окончательное решение и которому беспрекословно подчиняются остальные сотрудники. В ситуации повышенного риска, - а с такой ситуацией рано или поздно сталкивается любая организация, - от четкого руководства зависит само существование организации. Когда на корабле пожар, капитан не созывает собрание, а отдает приказы.

Кризис, пожар - это как раз ситуации, в которых требования к качеству организации минимальные: достаточно квалифицированного босса и доверие/подчинение ему сотрудников. Долгосрочные инвестиции, развитие персонала, развитие коммуникаций - это все потом, кризис же!

Сложнее выигрывать конкуренцию в мирное время, когда требования рынка к продукту сильно усложняются. Тогда босс, который берет ответственность за все, оказывается перегруженным объемом необходимых решений и необходимостью решать постоянно возникающие конфликты (а иерархическая структура такие конфликты генерирует с завидным постоянством).

Традиционная иерархия предназначена исключительно для исполнения планов руководителей. Все остальное она делает плохо: плохо использует потенциал компании (особенно кадровый), имеет завышенные издержки на управление, порождает внутренние конфликты, и т.п. Чисто психологически иерархия руководителям может и льстит, т.к. всё крутится вокруг их потребностей. Но вот рынок доставляет таким руководителям много неприятных сюрпризов, и конкуренцию они чаще проигрывают, чем выигрывают. Особенно в наукоемких отраслях.

Виталий Елиферов пишет:
К сожалению, в русском языке используется 1 термин "управление", вместо 3 английских: Control, Managementm Governance.

Любой из этих терминов рассматривает организацию односторонне, с точки зрения "боссов". Для долгосрочного успеха организации необходимо учитывать также интересы тех, кем "управляют".

Виталий Елиферов пишет:
Я бы не хотел ездить в автомобиле, который собирает Agile-команда или "креативные умельцы".

Вы хотели бы ездить на автомобиле иерархической команды зная, что босс из-за занятости не успел принять все важные решения и поэтому продукт выпущен сырым? Или переплачивать за автомобиль, если босс все-таки успел? Переплачивать за счет ФОТ для этого босса: чтобы успешно управлять иерархией требуется завышенная квалификация и завышенная ЗП.

Knowledge manager, Пермь
Антон Кобельков пишет:
Сложнее выигрывать конкуренцию в мирное время, когда требования рынка к продукту сильно усложняются. Тогда босс, который берет ответственность за все, оказывается перегруженным объемом необходимых решений и необходимостью решать постоянно возникающие конфликты (а иерархическая структура такие конфликты генерирует с завидным постоянством).

Антон, вмешаюсь в Вашу с Виталием дискуссию. Дело в том, что Вы оба правы одновременно в ситуации, где дисциплина сочетается с творчеством.

По иронии судьбы такой менеджмент применяли и систематизировали именно в военных целях. Пруссаки, озадачившись странным ведением войны Наполеоном, изучили "безумные" для их понимания, но одновременно слаженные взаимодействия его подразделений. Подразделения то действовали совершенно автономно друг от друга, то слаженно. Пруссаки начали искать аналоги в истории и обнаружили схожесть таких действий у Чингисхана. Они стали искать как это достигается. И обнаружили, что каждый год Чингисхан устраивал зимой Большую охоту. Войска выстраивались в линию около 200 км. На расстоянии более 300 км устанавливался шест - направление и конечная точка охоты. Войска двигались и встречали на своем пути реки, овраги, горы и важно было "держать строй", чтобы ни одно животное не смогло выскочить из создаваемого ими кольца. Люди и воинские начальники учились понимать и чувствовать друг друга, обмениваться информацией знаками с соседними подразделениями на расстоянии.....

Прусские военные понимали, что структура организации состоит из цепочки инстанций и подразделений. Они поставили цель - сделать стремительность и маневренность неотъемлемыми качествами. Встроить их в саму структуру, чтобы исключить традиционно длительную процедуру согласования действий между инстанциями и подразделениями.

Руководитель - глава организации дает подчиненным представление об общей цели, к которой нужно стремиться и предоставляет им свободу действий в достижении цели. Людей также необходимо воодушевить на свершения.

Главная концепция - каждый офицер/руководитель действует на своё усмотрение по обстановке, без сомнений и колебаний.

Сделали два понимания приказа. Один подразумевал буквальное исполнения. Другой подразумевал придерживаться скорее духа, чем буквы закона.

Это очень напоминает многие современные передовые методы и подходы в бизнесе. Но это не ремесло и даже не мастерство, а скорее искусство управления.


Руководитель, Москва
Борис Кондрабаев пишет:
По иронии судьбы такой менеджмент применяли и систематизировали именно в военных целях. Пруссаки, озадачившись странным ведением войны Наполеоном, изучили "безумные" для их понимания, но одновременно слаженные взаимодействия его подразделений. Подразделения то действовали совершенно автономно друг от друга, то слаженно. .

Борис, спасибо. Прекрасный пример того, как это можно делать иначе.

Борис Кондрабаев пишет:
Но это не ремесло и даже не мастерство, а скорее искусство управления.

Я предпочитаю называть это "социальной инженерией".

Knowledge manager, Пермь
Антон Кобельков пишет:
Я предпочитаю называть это "социальной инженерией".

Главное не то как мы это для себя определяем и называем, а то чем наполняем. Виталию, например я возразил, что надо не воспитывать, а внедрять, хотя можно признать, что при внедрении происходит и воспитание личным примером. С Андреем поспорил, что не дедукция, а исследование. Хотя дедукция тоже может быть построена на исследованиях.

Можно называть по разному, а действовать одинаково. Как впрочем и наоборот, можно думать что пользуешься одним и тем же методом, названием, теми же правилами и традициями - и поступать совершенно противоположно друг другу. А если сравнить со здравым смыслом, то и вопреки самому методу и здравому смыслу.

Менеджер, Москва
Антон Кобельков пишет:
Сложнее выигрывать конкуренцию в мирное время, когда требования рынка к продукту сильно усложняются. Тогда босс, который берет ответственность за все, оказывается перегруженным объемом необходимых решений и необходимостью решать постоянно возникающие конфликты (а иерархическая структура такие конфликты генерирует с завидным постоянством).

Правильно ли я понял, что Вы предлагаете в мирное время решать проблемы инвестирования, бюджетирования, выплаты дивидендов собственникам, кадровые вопросы, сокращения ненужных функций и людей, - методами Agile с привлечением рядовых сотрудников компании, численностью несколько сотен человек?


Руководитель, Москва
Виталий Елиферов пишет:
Правильно ли я понял, что Вы предлагаете в мирное время решать проблемы инвестирования, бюджетирования, выплаты дивидендов собственникам, кадровые вопросы, сокращения ненужных функций и людей, - методами Agile с привлечением рядовых сотрудников компании, численностью несколько сотен человек?

К решению перечисленных Вами задач и без всякого Agile могут привлекаться рядовые сотрудники.

Новым в Agile я вижу не анархию, а признание существования еще одного источника организации, кроме Босса: «теневой организации». В относительно стабильных условиях «теневая организация» уравновешена и мало проявляет себя. В условиях быстрых изменений она может оказаться как тормозом, так и двигателем развития. В быстро меняющейся среде IT-проектов это заметили первыми и зафиксировали в виде Agile-манифеста. Но теперь быстрый темп развития приходит и в другие отрасли.

В малых IT-проектах "теневая организация" – это команда разработки. В ее самоорганизации состоит главная фишка оригинальной идеологии Agile. Для средних и крупных компаний такая идеология непосредственно неприменима, но «теневая организация» там все равно есть, хотя ее не так просто идентифицировать. Ее неадекватная работа проявляется, как консерватизм сотрудников при изменениях. Чтобы теневая организация работала адекватно, нужны только средства и площадки коммуникации, которые, на первый взгляд, бесполезны для достижения бизнес-целей компании. Ну а поскольку непосредственной пользы в них не видно, обычной практикой является игнорирование этих средств.

Например, иерархическая структура – это попытка взять теневую организацию под контроль. Попытка, которая в условиях быстрых изменений обречена на провал. Вопрос состоит в том, каким образом отстроиться от традиционной идеологии построения организационной структуры, сохраняя интересы ключевых заинтересованных лиц организации и не мешая при этом функционированию теневой организации.

С теневой организацией работают:

  • Бизнес-аналитики, обсуждая с сотрудниками бизнес-процессы
  • HR-менеджеры, управляя корпоративной культурой
  • Бизнес-тренеры

Бизнес-процессы - это, пожалуй, самый системный способ работы с теневой организацией. Но и они оказываются уже недостаточно поворотливыми, что явно отражено в Agile-манифесте. Собственно, Agile - это более или менее удачная попытка освободить теневую организацию от власти боссов, которые не понимают, что их жажда власти вредит их собственным бизнес-интересам.

Руководитель проекта

Странно читать подобные статьи.

Определение характеристик проектов, практически первое и практически по смыслу не изменившееся:

  • Они являются целевыми, то есть вся деятельность направлена на достижение определенных результатов, то есть «выходов»
  • Они имеют четкие начало и конец
  • У них есть определенные ограничения, которые лимитируют и определяют процесс
  • Достигнутые результаты могут быть измерены с помощью согласованных показателей

Maylor, 1996

Различие между проектной и операционной деятельностью:

Операционная деятельность

  • Привычные результаты
  • Устоявшиеся бизнес-процессы
  • Отсутствие существенных рисков
  • Относительно постоянный штат

Плохо справляется с изменениями

Проектная деятельность

  • Уникальные результаты
  • Ограниченный срок
  • Большое количество рисков
  • Временная команда

Инструмент для реализации изменений

Сколько можно продавать книги и советы по применению "новейших методов" управления операционной деятельностью Тойоты 1939 года рождения. Кстати, более точный и "забытый" перевод lean production - "обучающееся производство".

Гибкие проектные технологии имеют очень узкую направленности - ИТ разработки, маркетинг, научные и исследовательские проекты, поскольку в них прикладное решение или не вычленяется из фундаментальных теоретических исследований или результат разработок не известен ни Заказчику ни команде.

Максимум что можно сделать - организовать разовый проект внедрения постоянного сбора предложений по улучшению операционной деятельности в организации и передать контроль за проектом в проектный офис, если он вообще есть или применять в отделе НИИР и НИКР или отделе проектирования.


Партнер, Москва
Антон Кобельков пишет: Собственно, Agile - это более или менее удачная попытка освободить теневую организацию от власти боссов, которые не понимают, что их жажда власти вредит их собственным бизнес-интересам.

Это всё иллюзии. В Agile все должны в небольшой группе заниматься Маркетингом, даже может быть "не произнося этого слова" ))) - Потому что в компаниях маркетинг не в почете, а это способ всех спецов в этой группе заставить этим заниматься ... Читайте Agile Manifesto!

И не думайте, что в различных методологиях Agile работникам предоставляется полная свобода - там должны всё делать, чтобы способствовать творчеству, но "на жёстких рельсах". Иначе на вылет.

Это как в методе мозгового штурма - есть группа, которая генерирует идеи, и группа критиков "за стенкой", которая потом анализирует все предложения и ищет что-то ценное в них. Воспринимайте не буквально, просто как аналогию - боссы "никогда не спят" )))

И любая методология Agile работает в крупной компании (у Боссов) только когда становится потогонной системой, потому что собирать в группу высококлассных спецов - высокооплачиваемых, отрывая их от работающих проектов - очень дорогое удовольствие. Можно понять, что "надсмотрщиков на плантации" никто ещё не отменял ((( Для тех, у кого много энтузиазма, хватает энергии работать без понуканий и нажима. Или этот нажим происходит в такой форме, что они этого просто не замечают - у них "зашорены глаза". Поэтому Боссы целиком за эту иллюзию свободы)))

1 7 9 11 13
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Москва станет велосипедной

Тренд дня: Москва потратит 743,1 млн руб. на развитие велотранспорта.

«Яндекс.Такси» заработает в Израиле

Факт дня: «Яндекс.Такси» будет работать в Израиле под брендом Yango.

«Вкуссвилл» идет в школу

Компания дня: «Вкусвилл» ведет переговоры со школами Москвы об установке вендинговых автоматов.

«Цифра» оцифрует промышленность

Цифра дня: «Дочка» Реновы покупает разработчика промышленного софта за 2 млрд..