Зачем компании проводят Agile-трансформации

Исследование, предпринятое компанией, проводилось в российских организациях с марта по октябрь 2018 года. В исследовании приняли участие 1228 человек из более чем полусотни городов. За прошедший год в крупных компаниях на 466 % выросла вовлеченность среднего менеджмента в agile-трансформации.

IT-компании увереннее остальных достигают своих целей, а сильнее всего расхождение целей и достижений – в телекоммуникационном секторе. Для компаний из финансовой отрасли ключевая цель – согласованность бизнеса и IT, и она успешно достигается.

С ростом опыта в применении гибких методологий компании начинают ставить иные цели: в зрелых с точки зрения agile компаниях на 48 % чаще целью становится повышение качества продуктов, на 56 % – повышение предсказуемости поставок, на 111 % – улучшение инженерной культуры.

Большинство компаний проводит трансформацию не менее 3 лет, при этом пилотирование занимает не менее 1 года.

39% участников исследования из Москвы и 72% участников из Санкт-Петербурга работают в зрелых в плане agile компаниях.

Роли

В ходе своего исследования мы в частности изучали, какие роли в задействованных компаниях вовлечены в agile-трансформации:

  • На первом месте – менеджеры проектов (22%): больше всего из IT (26% участников из компаний, работающих в области информационных технологий), меньше всего – в финансах (16% участников из этой отрасли).
  • На втором месте – новые роли в компаниях, изменивших свою структуру под agile: scrum-мастера (11%), владельцы продуктов (7%) и agile-коучи (6%) – больше всего в финансах (49% участников из этой отрасли).

В телекоммуникационном секторе, по сравнению с остальными отраслями, вовлеченность топ-менеджмента в несколько раз ниже. Также интересно отметить, что за прошедший год в крупных компаниях значительно – на 466 % – выросла вовлеченность среднего менеджмента.

Цели

Отвечая на вопрос «Какие цели ставят компании и чего достигают в результате трансформации?», мы выяснили, что результаты трансформации не всегда совпадают с ожиданиями. IT-компании увереннее остальных достигают своих целей, а в телекоммуникационном секторе расхождение целей и достижений сильнее всего. Для компаний из финансовой отрасли ключевая цель – согласованность бизнеса и IT, и она успешно достигается.

Повышение мотивации сотрудников неожиданно и гарантированно работает во всех отраслях, и во всех же отраслях ожидания по повышению качества продуктов не оправдываются на 20-30%. Что касается отдельных отраслей, то стоит отметить, что в телеком-секторе неожиданно и гарантированно выстреливает упрощение управления распределенными командами.

Подробнее о целях agile-трансформаций и их достижении в различных отраслях – см. ниже:

Информационные технологии

Топ-5 целей

Топ-5 достижений

1. Управление изменениями

1. Управление изменениями

2. Качество

2. Прозрачность

3. Скорость

3. Предсказуемость

4. Прозрачность

4. Скорость

5. Предсказуемость

5. Мотивация

Финансы

Топ-5 целей

Топ-5 достижений

1. Скорость

1. Согласовать бизнес и IT

2. Согласовать бизнес и IT

2. Прозрачность

3. Управление изменениями

3. Скорость

4. Качество

4. Управление изменениями

5. Производительность

5. Мотивация

Телеком

Топ-5 целей

Топ-5 достижений

1. Скорость

1. Прозрачность

2. Производительность

2. Управление изменениями

3. Управление изменениями

3. Управление распределенными командами

4. Прозрачность

4. Скорость

5. Согласовать бизнес и IT

5. Производительность

Интерпретация данных показывает, что с ростом опыта в применении гибких методологий компании начинают ставить иные цели: в зрелых с точки зрения agile компаниях на 48% чаще целью становится повышение качества продуктов, на 56% – повышение предсказуемости поставок, на 111% – улучшение инженерной культуры.

В то же время вне зависимости от опыта в Agile компании успешно достигают следующие цели: улучшение прозрачности ведения проектов и повышение мотивации команд. Остальные цели «начинающие» компании достигают примерно в 2 раза реже, чем «зрелые».

Процесс

Большинство компаний проводит трансформацию не менее 3 лет, при этом пилотирование занимает не менее года.

Компании, занятые в финансовом секторе, больше остальных страдают от сложившейся корпоративной культуры и внешнего регулирования, а компании, работающие в телекоммуникационной отрасли, больше остальных говорят о низкой вовлеченности бизнеса.

По трем главным факторам, на которых фокусируются компании на разных этапах внедрения Agile, заметно, что с ростом зрелости меняется культура. Когда трансформация проводится в один год, важными составляющими являются обязательный «пинок сверху», общий для всех agile-фреймворк и его автоматизация в системе управления проектами. По прошествии двух-трех лет в число трех главных факторов попадает внимание на наличие поддержки Agile «снизу». Кроме того, на этом этапе уже необязательно всем «бежать строем» по-единому Agile-фреймворку, однако полная прозрачность, обеспечиваемая системой управления проектами, все равно остается важным фактором.

По прошествии трех и более лет с момента внедрения гибких методологий «верхи» уже не «топают», а непосредственно вовлекаются в процесс; основным фокусом является вовлеченность «низов» (выше всего по отраслям – в IT, по размеру бизнеса – в крупном); организация отказывается от готового единого Agile-фреймворка и вырабатывает свой собственный.

Отвечая на вопрос «У кого получается лучше всего?», компания ScrumTrek выяснила, что 39% участников исследования из Москвы работают в зрелых с точки зрения Agile компаниях, а по Санкт-Петербургу этот показатель значительно выше – 72%.

Фото: Pixabay

Комментарии
Риск-консультант, Пермь
Армен Мнацаканян пишет:
Вы, Борис зря переходите на личности. Гораздо лучше было бы внимательно читать мои тексты. Я написал о том, что такие понятия как "философия", "установили", реальность" имеют принципиально разные смыслы в "западной" культуре и в "восточной". Про себя я ничего не писал! В данном контексте наплевать, что я думаю. А проживать вы можете хоть в Антарктиде. Главное не путать западный подход с восточным. Между ними пропасть.Борис Кондрабаев пишет: И теория есть - их много! Я уже писал. Теорий в бытовом смысле много. В научном смысле Теории Менеджмента - не существует! Если это не так приведите пример таковой.

Армен, если случайно зацепил, то извиняюсь. Я ведь тоже указывал, что не хочу разворачивать здесь философский аспект.

Пропасть и граница проходит лишь в нашем сознании. То что на востоке развил Тойити Оно и получило название "бережливое производство", возникло на западе у Форда. Об этом Тойити Оно неоднократно упоминает в своем описании "бережливого производства".

Чтобы дискутировать с Вами по теме: существует ли в научном смысле Теория Менеджмента, то для начала нужно разобраться, что под этим понимаете Вы сами. Но, в данном случае у меня нет интереса разбираться в таких концептуальных вопросах.

Если Вас интересует мое мнение по какой то конкретной ситуации в бизнесе, то готов обсудить.

Генеральный директор, Москва
Борис Кондрабаев пишет:
Чтобы дискутировать с Вами по теме: существует ли в научном смысле Теория Менеджмента, то для начала нужно разобраться, что под этим понимаете Вы сами.

Я понял - ответа (примера теории) не будет. ЧТД.

Партнер, Москва
Андрей Радионов пишет:А какое это имеет отношение к теме статьи? Извините, что вмешиваюсь )))
Армен Мнацаканян пишет: А почему вы у меня это спрашиваете?

Просто придёт администратор и удалит все сообщения, которые не относятся к теме дискуссии, как это было не один раз.

Армен Мнацаканян пишет: Если нет никакой "Теории", то как можно кого-то обучать тому чего нет?

И ещё добавит, что Единой теории поля тоже нет )))

И было предложение перенести обсуждение теории в Дискуссии - там всё сохранится.

Риск-консультант, Пермь
Армен Мнацаканян пишет:
Я понял - ответа (примера теории) не будет. ЧТД.

Поводом для столь широкого обсуждения на данной "ветке" явился Agile.

Дискуссия развернулась в разных направлениях - о том, что определенные методы и определенные команды не могут решить поставленных задач. Также перешли к обсуждению гибкой и жесткой системы управления. Начали обсуждать применимость их к большим или малым структурам.

С концептуальной точки зрения обсуждался процессный и проектный методы менеджмента.

Для меня, проектным методом хорошо развивается процессный, а процессный метод делает более предсказуемым проектный метод.

Реальность такова, что существуют все три подхода одновременно. А новые наработки теории, основанной на практике рекомендуют проводить изменения в любом подходе только при наличии дискомфорта или ограничений у пользователей. Другие новые наработки теории, основанной на практике рекомендуют при принятии решений находиться в позитивном состоянии.

Ничто не вечно под Луной - все развивается - и Теория в частности.

Директор по развитию, Москва

Коллеги, правильно ли я понимаю, что претензии к Agile связаны только с отсутствием концептуального обоснования этих методов?

Или отношение такое: этого не может быть, потому что не может быть никогда?

Спасибо.

Директор по производству, Украина
Александр Обыденов пишет:
Коллеги, правильно ли я понимаю, что претензии к Agile связаны только с отсутствием концептуального обоснования этих методов?Или отношение такое: этого не может быть, потому что не может быть никогда?

///

Вне контекста дискуссии, процитированные вопросы выглядят нормально; а в контексте дискуссии являются подлогом. Потому что, ими пытаются дезавуировать следующие претензии к практике Agile-консультантов-продавцов:

  • кражу технологии быстрой разработки компьютерных программ;
  • извращение смысла канонического изложения Agile-манифеста;
  • приписывание полученному Agile-одороблу неограниченной применимости;
  • клевету на «НЕ-покупателей» (мол, те недостаточно зрелы для применения их Agile-одоробла).

Вышеперечисленное я высказывал и раньше; в т.ч. и в комментарии от 10 ноября 2018, 00:14. И что? -- Ни разу я не получал ответ по существу. То же самое скажут и все те, кто не аллилуйил Agile-одоробло.

Консультант по корп. финансам
Александр Обыденов пишет:

Коллеги, правильно ли я понимаю, что претензии к Agile связаны только с отсутствием концептуального обоснования этих методов?
Или отношение такое: этого не может быть, потому что не может быть никогда?

К agile у многих нормальное отношение, больше негатива к пропоганде agile и его обсуждению как чего-то оригинального и нового

Директор по развитию, Москва

Коллеги, спасибо за отклики.

А что, если отбросить многочисленные детали бизнес-процессов. И посмотреть на гибкие методы концептуально с точки зрения управления.

По сути, гибкие методы, это один из способов реализации управляемой самоорганизации.

Тогда возможно выделить три элемента:

1) Целеполагание (например, создание нового продукта).

2) Правила игры, следование которым помогает достичь желаемого результата.

3)И собственно самоорганизация, которая реализуется в командах через горизонтальные взаимодействия путем обмена ролями, например.

Если так посмотреть, как поменяется русло обсуждения?

1 11 13
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Arena: анонимный поиск работы

Запущен сервис для анонимного поиска работы в сфере разработки.

LinkedIn ищет таланты

Компания запустила систему поиска талантов.

Почему уходят финансисты

Аналитики АССА выяснили основные причины ухода с работы представителей финансовой сферы.

Чат-боты для рекрутинга привлекли $6,2 млн

Компания Xor.ai с российскими корнями привлекла $6,2 млн.