Да ладно, "в Санкт-Петербургу показатель успешных Agile трансформаций – 72%". Таки я Вас умоляю, 98% процентов вне IT и транснационалов вообще не знает что это такое Agile. Дай бог если PMBOK хоть как-то используют, хотя бы кусками. Реальность в парадигме проектов вне стройки мало кто осознает. Людей с Agile scrum master или PMP можно вообще в красную книгу заносить как они редки. Обобщения в части статистики интересны, но наверное касаются или узкого сегмента IT или только клиентов компании.
Agile-Трансформация — это последняя попытка заработать на теме Agile.
Далее последует Agile-агония.
Напомню,
что Agile очень хорошо себя
зарекомендовала как идеология при разработке малыми группами Программных
Продуктов при слабо-формализованных требованиях заказчика.
Консультанты,
нужно отдать им должное, почуяли запах денег на звучном и загадочном названии
"Agile" бросились
запускать Agile на другие рынки.
На естественные для Agile рыки
Программных разработок их не пускали, гнали взашей.
Проблемы на
"других рынках" начались сразу (назову только две).
Первая: а кто же в
большой компании "Заказчик" и кто "исполнитель". Оказалось,
что нужно в компании менять серьезно орг структуру. При этом руководство
компании не понимало, как и зачем, а консультанты, не зная бизнес-модель
предлагали некоторые стандартные наборы. На этой проблеме сломались многие компании.
Вторая:
оказалось, что малочисленность Agile группы принципиальна. Увеличение группы резко снижает ее эффективность.
Но тогда для больших проектов ОДНОЙ группы недостаточно. Нужно несколько. И вот
тут - задница!! Нужно все время согласовывать "спринты" (этапы
разработки) . А они, согласно идеологии Agile, согласовываться НЕ ХОТЯТ. Для 2-х (двух)
групп/команд еще как-то удается, но путем увеличения трудоемкости и времени. А
для трех и больше групп - задача уровня Перельмана.
Консультанты
не сдавались. Такие деньги на кону…. Тут и коуч-сессии, и тренинги, и
реорганизация компании. Но неудачи следовали одна за другой. Крупные копании
закрывали Agile-проекты, а в
мелкие их (консультантов) не пускали.
Но консультанты люди
умные и если еще и голодные, то мозги работают очень хорошо.
И придумали они
причину неудач. Оказывается у компаний НЕПРАВИЛЬНАЯ корпоративная КУЛЬТУРА!!!
Замечаете! Новое !
Нужно всего-навсего ИЗМЕНИТЬ носителей культуры - руководителей и сотрудников.
Ну и, конечно, как же без командообразования, лидерства!!
Возвращаемся к
хорошо зарекомендовавшим инструментам типа "перетягивание каната".
А как
же Agile - спросите … а смотря для
кого. Для нас - эффективный "инструмент", а для консультантов …
Найдут что-нибудь… еще.
П.С. Ни одной цифре из приведенного "исследования" я не верю...
Не верю. И потому, что все понимают термин Agile по-разному, что в принципе выбивает почву из-под таких исследований. И потому, что не определяют область применения даже согласованного термина Agile: где? в разработке, в тестировании, в управлении проектами, в управлении компанией, в управлении изменениями как части общей системы управления? Стартапом, например, можно и нужно управлять именно гибко. В жизни по факту бывает именно так, иначе стартап не выживает. Гибко всегда и уже давно управляются компании, находящиеся в кризисной ситуации. Так и называется - "кризисное управление". Можно еще озаботиться и DevOps-ом туда же, чтобы уж совсем испортить странную статистику. Добавим сюда и путаницу с Манифестом: задачи программистов, поддерживаемые этим Манифестом, "перпендикулярны" задачам управления компанией, даже состоящей из тех же программистов: чем выше уровень динамики компании, тем строже должен быть контроль. Поэтому применение гибкого управления в крупных компаниях "везде" не целесообразно за исключением отдельных подразделений, где такое может быть при условии увязывания участков гибкого управления с общей системой, что само по себе не очень просто..
+4100Виталий ЕлиферовМенеджер, Москва
Ну, право, коллеги! Что вы прицепились к рекламному ролику?
72% - это 8 пришедших человек (именно столько видно на рекламном фото компании :-) ) из 11, записавшихся на тренинг по Scrum, который проводит данная компания. То есть 8 человек прослушали 1-2 дневный курс и получили бумажку, которую можно повесить на стену и показывать, что теперь вся компания СЧИТАЕТСЯ работающей по Agile.
Вам нужна такая бумажка? Давайте я их напечатаю столько, сколько захотите и даже не буду продавать, - раздам бесплатно. Тогда ваши компании тоже смогут отчитаться, что они "работают по Scrum". :-)
Ко мне тоже обращались с предложениями выдать им сертификат, что у них "внедрен процессный подход" (очень крупная госкорпорация). Ответ был такой, что больше не обращаются.
На вопрос зачем компании внедряют Agile есть очевидный ответ - чтобы развиваться!
А с точки зрения проблематики его внедрения есть положительный опыт наработанный Генри Фордом и Джеком Уэлчем на нашей западной части света. Им удавалось в разных компаниях быстро внедрять эти технологии или пользоваться некоторыми их преимуществами. Главная особенность - они всегда назначали в компании, в которых хотели развития руководителей из других сфер деятельности, но владеющих технологиями и культурой "бережливого производства". А Генри Форд, так вообще "высаживал команду-десант". Руководителя из другой сферы деятельности всегда назначали потому, что у руководителей которые "сейчас" присутствуют в отрасли сложились определенные традиции и ограничивающие их убеждения.
Так как Agile "выросла" на идеях "бережливого производства", то например и я не владея опытом работы с программным обеспечением могу организовать развитие информационных технологий и телекома, не говоря уже о родных для меня управлении через финансы компаниями в других сферах деятельности. Главное для бережных отношений - это определить интересы клиентов и нишу в которой есть потенциальный спрос.
Причем, для того чтобы использовать эти технологии в любой сфере деятельности не обязательно менять руководителей. Можно на проектной основе за один месяц решить актуальную для компании задачу, а то и выполнить проект. Только в традиционном менеджменте считается, что решение задач долгое и трудное. Нужно найти самое узкое место задачи или проекта. Достаточно специалисту "бережливого производства" немного под другим углом сфокусировать внимание специалистов компании и они сами найдут подходящее для ситуации решение. Этот менеджмент также называется "управление знаниями". Географически и исторически рассматривает три подхода: "японский", "американский" и "скандинавский". В основе всех подходов лежит бережное отношение к людям и ресурсам.
+571Евгений ТруфановДиректор по развитию, Ставрополь
Если географически, то на Кавказе, в условиях неофеодализма, гуманистические внедрения обречены умереть на этапе предложения собственнику (феодалу).
Борис Кондрабаев пишет: Так как Agile "выросла" на идеях "бережливого производства"
Вообще-то термин "Agile" жестко связан с "Agile Manifesto". Все расширительные трактовки этого термина для меня ВНЕ ЗАКОНА.
Привязка к "бережливому производству" есть следствие бурной фантазии и попахивает мелким мошенничеством.
Термин "Agile" это НАЗВАНИЕ, если хотите то "торговая марка" процесса/идеологии. Использовать его как простой перевод слова с английского на русский принципиально НЕ ВЕРНО!!
Я вижу элементы мошенничества в стремлении за счет звучного, многозначного СЛОВА продать всякую туфту... прицепившись к паровозику успеха... Это же недавно происходило с термином "Нано". Чего только "нано(м)" не обзывали.
+4100Виталий ЕлиферовМенеджер, Москва
Еще раз повторю: "Agile нельзя "внедрить", его можно только ВОСПИТАТЬ"
Это действительно Идеология со своим Манифестом, а не набор формальных требований.
P.S. Увидел у статьи рейтинг "+1" - пришлось поставить "-". Ну не верю я в 72% Agile компаний в Питере (где пришлось проработать 1,5 года с ИТ-компаниями).
Валерий Овсий пишет: Вообще-то термин "Agile" жестко связан с "Agile Manifesto". Все расширительные трактовки этого термина для меня ВНЕ ЗАКОНА. Привязка к "бережливому производству" есть следствие бурной фантазии и попахивает мелким мошенничеством.
Если набрать в поисковике "история Agile", то можно найти информацию о корнях, к которым причастны многие люди, в том числе и Швабер с Сазерлендом.
И Вы Валерий безусловно имеете право на свою трактовку данного термина. А вот оскорблять намеками на "мелкое мошенничество" - это намек на Ваш культурный уровень. И он точно не соответствует манифесту Agile.
Виталий Елиферов пишет: P.S. Увидел у статьи рейтинг "+1" - пришлось поставить "-". Ну не верю я в 72% Agile компаний в Питере (где пришлось проработать 1,5 года с ИТ-компаниями).
Виталий, это я поставил +1. Дело в том, что я верю, что 72% компаний в данной сфере стремятся внедрить Agile. Компании это не воспитательные учреждения, где сотрудников воспитывают. В компаниях именно внедряют, в том числе и культуру взаимоотношений, посредством обыденных рутинных бизнес-процессов.
Применять эти подходы Agile, можно в любых компаниях. Я понимаю Ваше возмущение тем, что 72% компаний являются зрелыми Agile. Корректнее было бы выражение 72% компаний применяют и совершенствуют свой Agile. Если посмотреть историю "бережливого производства" и тот путь который пришлось пройти Тойти Оно в Тойоте, то можно понять, что внедрение этих технологий и культуры взаимоотношений связаны между собой. И например потребовалось очень много времени, чтобы заработал Канбан, так как он идеально смог работать только в уже сложившейся культуре взаимоотношений. При этом "бережливое производство" работало сразу, потому что это бережное отношение, производящее постоянные непрерывные улучшения бизнес-процессов.
А в IT-сфере сейчас происходит нормальный процесс постоянных непрерывных улучшений, который и приведет к идеалам, обозначенным в манифесте. Можно ли прийти к цели, не отправившись в путь?
Да ладно, "в Санкт-Петербургу показатель успешных Agile трансформаций – 72%". Таки я Вас умоляю, 98% процентов вне IT и транснационалов вообще не знает что это такое Agile. Дай бог если PMBOK хоть как-то используют, хотя бы кусками. Реальность в парадигме проектов вне стройки мало кто осознает. Людей с Agile scrum master или PMP можно вообще в красную книгу заносить как они редки. Обобщения в части статистики интересны, но наверное касаются или узкого сегмента IT или только клиентов компании.
Agile-Трансформация — это последняя попытка заработать на теме Agile.
Далее последует Agile-агония.
Напомню, что Agile очень хорошо себя зарекомендовала как идеология при разработке малыми группами Программных Продуктов при слабо-формализованных требованиях заказчика.
Консультанты, нужно отдать им должное, почуяли запах денег на звучном и загадочном названии "Agile" бросились запускать Agile на другие рынки. На естественные для Agile рыки Программных разработок их не пускали, гнали взашей.
Проблемы на "других рынках" начались сразу (назову только две).
Первая: а кто же в большой компании "Заказчик" и кто "исполнитель". Оказалось, что нужно в компании менять серьезно орг структуру. При этом руководство компании не понимало, как и зачем, а консультанты, не зная бизнес-модель предлагали некоторые стандартные наборы. На этой проблеме сломались многие компании.
Вторая: оказалось, что малочисленность Agile группы принципиальна. Увеличение группы резко снижает ее эффективность. Но тогда для больших проектов ОДНОЙ группы недостаточно. Нужно несколько. И вот тут - задница!! Нужно все время согласовывать "спринты" (этапы разработки) . А они, согласно идеологии Agile, согласовываться НЕ ХОТЯТ.
Для 2-х (двух) групп/команд еще как-то удается, но путем увеличения трудоемкости и времени. А для трех и больше групп - задача уровня Перельмана.
Консультанты не сдавались. Такие деньги на кону…. Тут и коуч-сессии, и тренинги, и реорганизация компании. Но неудачи следовали одна за другой. Крупные копании закрывали Agile-проекты, а в мелкие их (консультантов) не пускали.
Но консультанты люди умные и если еще и голодные, то мозги работают очень хорошо.
И придумали они причину неудач. Оказывается у компаний НЕПРАВИЛЬНАЯ корпоративная КУЛЬТУРА!!!
Замечаете! Новое ! Нужно всего-навсего ИЗМЕНИТЬ носителей культуры - руководителей и сотрудников. Ну и, конечно, как же без командообразования, лидерства!!
Возвращаемся к хорошо зарекомендовавшим инструментам типа "перетягивание каната".
А как же Agile - спросите … а смотря для кого. Для нас - эффективный "инструмент", а для консультантов … Найдут что-нибудь… еще.
П.С. Ни одной цифре из приведенного "исследования" я не верю...
Не верю. И потому, что все понимают термин Agile по-разному, что в принципе выбивает почву из-под таких исследований. И потому, что не определяют область применения даже согласованного термина Agile: где? в разработке, в тестировании, в управлении проектами, в управлении компанией, в управлении изменениями как части общей системы управления? Стартапом, например, можно и нужно управлять именно гибко. В жизни по факту бывает именно так, иначе стартап не выживает. Гибко всегда и уже давно управляются компании, находящиеся в кризисной ситуации. Так и называется - "кризисное управление". Можно еще озаботиться и DevOps-ом туда же, чтобы уж совсем испортить странную статистику. Добавим сюда и путаницу с Манифестом: задачи программистов, поддерживаемые этим Манифестом, "перпендикулярны" задачам управления компанией, даже состоящей из тех же программистов: чем выше уровень динамики компании, тем строже должен быть контроль. Поэтому применение гибкого управления в крупных компаниях "везде" не целесообразно за исключением отдельных подразделений, где такое может быть при условии увязывания участков гибкого управления с общей системой, что само по себе не очень просто..
Ну, право, коллеги! Что вы прицепились к рекламному ролику?
72% - это 8 пришедших человек (именно столько видно на рекламном фото компании :-) ) из 11, записавшихся на тренинг по Scrum, который проводит данная компания. То есть 8 человек прослушали 1-2 дневный курс и получили бумажку, которую можно повесить на стену и показывать, что теперь вся компания СЧИТАЕТСЯ работающей по Agile.
Вам нужна такая бумажка? Давайте я их напечатаю столько, сколько захотите и даже не буду продавать, - раздам бесплатно. Тогда ваши компании тоже смогут отчитаться, что они "работают по Scrum". :-)
Ко мне тоже обращались с предложениями выдать им сертификат, что у них "внедрен процессный подход" (очень крупная госкорпорация). Ответ был такой, что больше не обращаются.
На вопрос зачем компании внедряют Agile есть очевидный ответ - чтобы развиваться!
А с точки зрения проблематики его внедрения есть положительный опыт наработанный Генри Фордом и Джеком Уэлчем на нашей западной части света. Им удавалось в разных компаниях быстро внедрять эти технологии или пользоваться некоторыми их преимуществами. Главная особенность - они всегда назначали в компании, в которых хотели развития руководителей из других сфер деятельности, но владеющих технологиями и культурой "бережливого производства". А Генри Форд, так вообще "высаживал команду-десант". Руководителя из другой сферы деятельности всегда назначали потому, что у руководителей которые "сейчас" присутствуют в отрасли сложились определенные традиции и ограничивающие их убеждения.
Так как Agile "выросла" на идеях "бережливого производства", то например и я не владея опытом работы с программным обеспечением могу организовать развитие информационных технологий и телекома, не говоря уже о родных для меня управлении через финансы компаниями в других сферах деятельности. Главное для бережных отношений - это определить интересы клиентов и нишу в которой есть потенциальный спрос.
Причем, для того чтобы использовать эти технологии в любой сфере деятельности не обязательно менять руководителей. Можно на проектной основе за один месяц решить актуальную для компании задачу, а то и выполнить проект. Только в традиционном менеджменте считается, что решение задач долгое и трудное. Нужно найти самое узкое место задачи или проекта. Достаточно специалисту "бережливого производства" немного под другим углом сфокусировать внимание специалистов компании и они сами найдут подходящее для ситуации решение. Этот менеджмент также называется "управление знаниями". Географически и исторически рассматривает три подхода: "японский", "американский" и "скандинавский". В основе всех подходов лежит бережное отношение к людям и ресурсам.
Если географически, то на Кавказе, в условиях неофеодализма, гуманистические внедрения обречены умереть на этапе предложения собственнику (феодалу).
Вообще-то термин "Agile" жестко связан с "Agile Manifesto". Все расширительные трактовки этого термина для меня ВНЕ ЗАКОНА.
Привязка к "бережливому производству" есть следствие бурной фантазии и попахивает мелким мошенничеством.
Термин "Agile" это НАЗВАНИЕ, если хотите то "торговая марка" процесса/идеологии. Использовать его как простой перевод слова с английского на русский принципиально НЕ ВЕРНО!!
Я вижу элементы мошенничества в стремлении за счет звучного, многозначного СЛОВА продать всякую туфту... прицепившись к паровозику успеха...
Это же недавно происходило с термином "Нано". Чего только "нано(м)" не обзывали.
Еще раз повторю: "Agile нельзя "внедрить", его можно только ВОСПИТАТЬ"
Это действительно Идеология со своим Манифестом, а не набор формальных требований.
P.S. Увидел у статьи рейтинг "+1" - пришлось поставить "-". Ну не верю я в 72% Agile компаний в Питере (где пришлось проработать 1,5 года с ИТ-компаниями).
Если набрать в поисковике "история Agile", то можно найти информацию о корнях, к которым причастны многие люди, в том числе и Швабер с Сазерлендом.
И Вы Валерий безусловно имеете право на свою трактовку данного термина. А вот оскорблять намеками на "мелкое мошенничество" - это намек на Ваш культурный уровень. И он точно не соответствует манифесту Agile.
Виталий, это я поставил +1. Дело в том, что я верю, что 72% компаний в данной сфере стремятся внедрить Agile. Компании это не воспитательные учреждения, где сотрудников воспитывают. В компаниях именно внедряют, в том числе и культуру взаимоотношений, посредством обыденных рутинных бизнес-процессов.
Применять эти подходы Agile, можно в любых компаниях. Я понимаю Ваше возмущение тем, что 72% компаний являются зрелыми Agile. Корректнее было бы выражение 72% компаний применяют и совершенствуют свой Agile. Если посмотреть историю "бережливого производства" и тот путь который пришлось пройти Тойти Оно в Тойоте, то можно понять, что внедрение этих технологий и культуры взаимоотношений связаны между собой. И например потребовалось очень много времени, чтобы заработал Канбан, так как он идеально смог работать только в уже сложившейся культуре взаимоотношений. При этом "бережливое производство" работало сразу, потому что это бережное отношение, производящее постоянные непрерывные улучшения бизнес-процессов.
А в IT-сфере сейчас происходит нормальный процесс постоянных непрерывных улучшений, который и приведет к идеалам, обозначенным в манифесте. Можно ли прийти к цели, не отправившись в путь?