Зачем компании проводят Agile-трансформации

Исследование, предпринятое компанией, проводилось в российских организациях с марта по октябрь 2018 года. В исследовании приняли участие 1228 человек из более чем полусотни городов. За прошедший год в крупных компаниях на 466 % выросла вовлеченность среднего менеджмента в agile-трансформации.

IT-компании увереннее остальных достигают своих целей, а сильнее всего расхождение целей и достижений – в телекоммуникационном секторе. Для компаний из финансовой отрасли ключевая цель – согласованность бизнеса и IT, и она успешно достигается.

С ростом опыта в применении гибких методологий компании начинают ставить иные цели: в зрелых с точки зрения agile компаниях на 48 % чаще целью становится повышение качества продуктов, на 56 % – повышение предсказуемости поставок, на 111 % – улучшение инженерной культуры.

Большинство компаний проводит трансформацию не менее 3 лет, при этом пилотирование занимает не менее 1 года.

39% участников исследования из Москвы и 72% участников из Санкт-Петербурга работают в зрелых в плане agile компаниях.

Роли

В ходе своего исследования мы в частности изучали, какие роли в задействованных компаниях вовлечены в agile-трансформации:

  • На первом месте – менеджеры проектов (22%): больше всего из IT (26% участников из компаний, работающих в области информационных технологий), меньше всего – в финансах (16% участников из этой отрасли).
  • На втором месте – новые роли в компаниях, изменивших свою структуру под agile: scrum-мастера (11%), владельцы продуктов (7%) и agile-коучи (6%) – больше всего в финансах (49% участников из этой отрасли).

В телекоммуникационном секторе, по сравнению с остальными отраслями, вовлеченность топ-менеджмента в несколько раз ниже. Также интересно отметить, что за прошедший год в крупных компаниях значительно – на 466 % – выросла вовлеченность среднего менеджмента.

Цели

Отвечая на вопрос «Какие цели ставят компании и чего достигают в результате трансформации?», мы выяснили, что результаты трансформации не всегда совпадают с ожиданиями. IT-компании увереннее остальных достигают своих целей, а в телекоммуникационном секторе расхождение целей и достижений сильнее всего. Для компаний из финансовой отрасли ключевая цель – согласованность бизнеса и IT, и она успешно достигается.

Повышение мотивации сотрудников неожиданно и гарантированно работает во всех отраслях, и во всех же отраслях ожидания по повышению качества продуктов не оправдываются на 20-30%. Что касается отдельных отраслей, то стоит отметить, что в телеком-секторе неожиданно и гарантированно выстреливает упрощение управления распределенными командами.

Подробнее о целях agile-трансформаций и их достижении в различных отраслях – см. ниже:

Информационные технологии

Топ-5 целей

Топ-5 достижений

1. Управление изменениями

1. Управление изменениями

2. Качество

2. Прозрачность

3. Скорость

3. Предсказуемость

4. Прозрачность

4. Скорость

5. Предсказуемость

5. Мотивация

Финансы

Топ-5 целей

Топ-5 достижений

1. Скорость

1. Согласовать бизнес и IT

2. Согласовать бизнес и IT

2. Прозрачность

3. Управление изменениями

3. Скорость

4. Качество

4. Управление изменениями

5. Производительность

5. Мотивация

Телеком

Топ-5 целей

Топ-5 достижений

1. Скорость

1. Прозрачность

2. Производительность

2. Управление изменениями

3. Управление изменениями

3. Управление распределенными командами

4. Прозрачность

4. Скорость

5. Согласовать бизнес и IT

5. Производительность

Интерпретация данных показывает, что с ростом опыта в применении гибких методологий компании начинают ставить иные цели: в зрелых с точки зрения agile компаниях на 48% чаще целью становится повышение качества продуктов, на 56% – повышение предсказуемости поставок, на 111% – улучшение инженерной культуры.

В то же время вне зависимости от опыта в Agile компании успешно достигают следующие цели: улучшение прозрачности ведения проектов и повышение мотивации команд. Остальные цели «начинающие» компании достигают примерно в 2 раза реже, чем «зрелые».

Процесс

Большинство компаний проводит трансформацию не менее 3 лет, при этом пилотирование занимает не менее года.

Компании, занятые в финансовом секторе, больше остальных страдают от сложившейся корпоративной культуры и внешнего регулирования, а компании, работающие в телекоммуникационной отрасли, больше остальных говорят о низкой вовлеченности бизнеса.

По трем главным факторам, на которых фокусируются компании на разных этапах внедрения Agile, заметно, что с ростом зрелости меняется культура. Когда трансформация проводится в один год, важными составляющими являются обязательный «пинок сверху», общий для всех agile-фреймворк и его автоматизация в системе управления проектами. По прошествии двух-трех лет в число трех главных факторов попадает внимание на наличие поддержки Agile «снизу». Кроме того, на этом этапе уже необязательно всем «бежать строем» по-единому Agile-фреймворку, однако полная прозрачность, обеспечиваемая системой управления проектами, все равно остается важным фактором.

По прошествии трех и более лет с момента внедрения гибких методологий «верхи» уже не «топают», а непосредственно вовлекаются в процесс; основным фокусом является вовлеченность «низов» (выше всего по отраслям – в IT, по размеру бизнеса – в крупном); организация отказывается от готового единого Agile-фреймворка и вырабатывает свой собственный.

Отвечая на вопрос «У кого получается лучше всего?», компания ScrumTrek выяснила, что 39% участников исследования из Москвы работают в зрелых с точки зрения Agile компаниях, а по Санкт-Петербургу этот показатель значительно выше – 72%.

Фото: Pixabay

Комментарии
Генеральный директор, Санкт-Петербург

Да ладно, "в Санкт-Петербургу показатель успешных Agile трансформаций – 72%". Таки я Вас умоляю, 98% процентов вне IT и транснационалов вообще не знает что это такое Agile. Дай бог если PMBOK хоть как-то используют, хотя бы кусками. Реальность в парадигме проектов вне стройки мало кто осознает. Людей с Agile scrum master или PMP можно вообще в красную книгу заносить как они редки. Обобщения в части статистики интересны, но наверное касаются или узкого сегмента IT или только клиентов компании.

Исполнительный директор, Москва

Agile-Трансформация — это последняя попытка заработать на теме Agile.

Далее последует Agile-агония.

Напомню, что Agile очень хорошо себя зарекомендовала как идеология при разработке малыми группами Программных Продуктов при слабо-формализованных требованиях заказчика.

Консультанты, нужно отдать им должное, почуяли запах денег на звучном и загадочном названии "Agile" бросились запускать Agile на другие рынки. На естественные для Agile рыки Программных разработок их не пускали, гнали взашей.

Проблемы на "других рынках" начались сразу (назову только две).

Первая: а кто же в большой компании "Заказчик" и кто "исполнитель". Оказалось, что нужно в компании менять серьезно орг структуру. При этом руководство компании не понимало, как и зачем, а консультанты, не зная бизнес-модель предлагали некоторые стандартные наборы. На этой проблеме сломались многие компании.

Вторая: оказалось, что малочисленность Agile группы принципиальна. Увеличение группы резко снижает ее эффективность. Но тогда для больших проектов ОДНОЙ группы недостаточно. Нужно несколько. И вот тут - задница!! Нужно все время согласовывать "спринты" (этапы разработки) . А они, согласно идеологии Agile, согласовываться НЕ ХОТЯТ.
Для 2-х (двух) групп/команд еще как-то удается, но путем увеличения трудоемкости и времени. А для трех и больше групп - задача уровня Перельмана.

Консультанты не сдавались. Такие деньги на кону…. Тут и коуч-сессии, и тренинги, и реорганизация компании. Но неудачи следовали одна за другой. Крупные копании закрывали Agile-проекты, а в мелкие их (консультантов) не пускали.

Но консультанты люди умные и если еще и голодные, то мозги работают очень хорошо.

И придумали они причину неудач. Оказывается у компаний НЕПРАВИЛЬНАЯ корпоративная КУЛЬТУРА!!!

Замечаете! Новое ! Нужно всего-навсего ИЗМЕНИТЬ носителей культуры - руководителей и сотрудников. Ну и, конечно, как же без командообразования, лидерства!!

Возвращаемся к хорошо зарекомендовавшим инструментам типа "перетягивание каната".

А как же Agile - спросите … а смотря для кого. Для нас - эффективный "инструмент", а для консультантов … Найдут что-нибудь… еще.

П.С. Ни одной цифре из приведенного "исследования" я не верю...

IT-консультант, Москва

Не верю. И потому, что все понимают термин Agile по-разному, что в принципе выбивает почву из-под таких исследований. И потому, что не определяют область применения даже согласованного термина Agile: где? в разработке, в тестировании, в управлении проектами, в управлении компанией, в управлении изменениями как части общей системы управления? Стартапом, например, можно и нужно управлять именно гибко. В жизни по факту бывает именно так, иначе стартап не выживает. Гибко всегда и уже давно управляются компании, находящиеся в кризисной ситуации. Так и называется - "кризисное управление". Можно еще озаботиться и DevOps-ом туда же, чтобы уж совсем испортить странную статистику. Добавим сюда и путаницу с Манифестом: задачи программистов, поддерживаемые этим Манифестом, "перпендикулярны" задачам управления компанией, даже состоящей из тех же программистов: чем выше уровень динамики компании, тем строже должен быть контроль. Поэтому применение гибкого управления в крупных компаниях "везде" не целесообразно за исключением отдельных подразделений, где такое может быть при условии увязывания участков гибкого управления с общей системой, что само по себе не очень просто..

Менеджер, Москва

Ну, право, коллеги! Что вы прицепились к рекламному ролику?

72% - это 8 пришедших человек (именно столько видно на рекламном фото компании :-) ) из 11, записавшихся на тренинг по Scrum, который проводит данная компания. То есть 8 человек прослушали 1-2 дневный курс и получили бумажку, которую можно повесить на стену и показывать, что теперь вся компания СЧИТАЕТСЯ работающей по Agile.

Вам нужна такая бумажка? Давайте я их напечатаю столько, сколько захотите и даже не буду продавать, - раздам бесплатно. Тогда ваши компании тоже смогут отчитаться, что они "работают по Scrum". :-)

Ко мне тоже обращались с предложениями выдать им сертификат, что у них "внедрен процессный подход" (очень крупная госкорпорация). Ответ был такой, что больше не обращаются.

Knowledge manager, Пермь

На вопрос зачем компании внедряют Agile есть очевидный ответ - чтобы развиваться!

А с точки зрения проблематики его внедрения есть положительный опыт наработанный Генри Фордом и Джеком Уэлчем на нашей западной части света. Им удавалось в разных компаниях быстро внедрять эти технологии или пользоваться некоторыми их преимуществами. Главная особенность - они всегда назначали в компании, в которых хотели развития руководителей из других сфер деятельности, но владеющих технологиями и культурой "бережливого производства". А Генри Форд, так вообще "высаживал команду-десант". Руководителя из другой сферы деятельности всегда назначали потому, что у руководителей которые "сейчас" присутствуют в отрасли сложились определенные традиции и ограничивающие их убеждения.

Так как Agile "выросла" на идеях "бережливого производства", то например и я не владея опытом работы с программным обеспечением могу организовать развитие информационных технологий и телекома, не говоря уже о родных для меня управлении через финансы компаниями в других сферах деятельности. Главное для бережных отношений - это определить интересы клиентов и нишу в которой есть потенциальный спрос.

Причем, для того чтобы использовать эти технологии в любой сфере деятельности не обязательно менять руководителей. Можно на проектной основе за один месяц решить актуальную для компании задачу, а то и выполнить проект. Только в традиционном менеджменте считается, что решение задач долгое и трудное. Нужно найти самое узкое место задачи или проекта. Достаточно специалисту "бережливого производства" немного под другим углом сфокусировать внимание специалистов компании и они сами найдут подходящее для ситуации решение. Этот менеджмент также называется "управление знаниями". Географически и исторически рассматривает три подхода: "японский", "американский" и "скандинавский". В основе всех подходов лежит бережное отношение к людям и ресурсам.

Директор по развитию, Ставрополь

Если географически, то на Кавказе, в условиях неофеодализма, гуманистические внедрения обречены умереть на этапе предложения собственнику (феодалу).

Исполнительный директор, Москва
Борис Кондрабаев пишет:
Так как Agile "выросла" на идеях "бережливого производства"

Вообще-то термин "Agile" жестко связан с "Agile Manifesto". Все расширительные трактовки этого термина для меня ВНЕ ЗАКОНА.

Привязка к "бережливому производству" есть следствие бурной фантазии и попахивает мелким мошенничеством.

Термин "Agile" это НАЗВАНИЕ, если хотите то "торговая марка" процесса/идеологии. Использовать его как простой перевод слова с английского на русский принципиально НЕ ВЕРНО!!

Я вижу элементы мошенничества в стремлении за счет звучного, многозначного СЛОВА продать всякую туфту... прицепившись к паровозику успеха...
Это же недавно происходило с термином "Нано". Чего только "нано(м)" не обзывали.

Менеджер, Москва

Еще раз повторю: "Agile нельзя "внедрить", его можно только ВОСПИТАТЬ"

Это действительно Идеология со своим Манифестом, а не набор формальных требований.

P.S. Увидел у статьи рейтинг "+1" - пришлось поставить "-". Ну не верю я в 72% Agile компаний в Питере (где пришлось проработать 1,5 года с ИТ-компаниями).

Knowledge manager, Пермь
Валерий Овсий пишет:
Вообще-то термин "Agile" жестко связан с "Agile Manifesto". Все расширительные трактовки этого термина для меня ВНЕ ЗАКОНА. Привязка к "бережливому производству" есть следствие бурной фантазии и попахивает мелким мошенничеством.

Если набрать в поисковике "история Agile", то можно найти информацию о корнях, к которым причастны многие люди, в том числе и Швабер с Сазерлендом.

И Вы Валерий безусловно имеете право на свою трактовку данного термина. А вот оскорблять намеками на "мелкое мошенничество" - это намек на Ваш культурный уровень. И он точно не соответствует манифесту Agile.

Knowledge manager, Пермь
Виталий Елиферов пишет:
P.S. Увидел у статьи рейтинг "+1" - пришлось поставить "-". Ну не верю я в 72% Agile компаний в Питере (где пришлось проработать 1,5 года с ИТ-компаниями).

Виталий, это я поставил +1. Дело в том, что я верю, что 72% компаний в данной сфере стремятся внедрить Agile. Компании это не воспитательные учреждения, где сотрудников воспитывают. В компаниях именно внедряют, в том числе и культуру взаимоотношений, посредством обыденных рутинных бизнес-процессов.

Применять эти подходы Agile, можно в любых компаниях. Я понимаю Ваше возмущение тем, что 72% компаний являются зрелыми Agile. Корректнее было бы выражение 72% компаний применяют и совершенствуют свой Agile. Если посмотреть историю "бережливого производства" и тот путь который пришлось пройти Тойти Оно в Тойоте, то можно понять, что внедрение этих технологий и культуры взаимоотношений связаны между собой. И например потребовалось очень много времени, чтобы заработал Канбан, так как он идеально смог работать только в уже сложившейся культуре взаимоотношений. При этом "бережливое производство" работало сразу, потому что это бережное отношение, производящее постоянные непрерывные улучшения бизнес-процессов.

А в IT-сфере сейчас происходит нормальный процесс постоянных непрерывных улучшений, который и приведет к идеалам, обозначенным в манифесте. Можно ли прийти к цели, не отправившись в путь?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Суверенный интернет

Депутаты решили отгородить Рунет от интернета.

​ПДД: штрафовать будут строже

Тренд дня: Правительство хочет усилить санкции за нарушения ПДД.

ФНС дал бизнесу отсрочку

Факт дня: ФНС не будет штрафовать бизнес, который не успел обновить кассы.

Крупнейшая типография закрывается

Факт дня: «Экстра М» с января 2019 г. прекращает хозяйственную деятельность.