Зачем компании проводят Agile-трансформации

Исследование, предпринятое компанией, проводилось в российских организациях с марта по октябрь 2018 года. В исследовании приняли участие 1228 человек из более чем полусотни городов. За прошедший год в крупных компаниях на 466 % выросла вовлеченность среднего менеджмента в agile-трансформации.

IT-компании увереннее остальных достигают своих целей, а сильнее всего расхождение целей и достижений – в телекоммуникационном секторе. Для компаний из финансовой отрасли ключевая цель – согласованность бизнеса и IT, и она успешно достигается.

С ростом опыта в применении гибких методологий компании начинают ставить иные цели: в зрелых с точки зрения agile компаниях на 48 % чаще целью становится повышение качества продуктов, на 56 % – повышение предсказуемости поставок, на 111 % – улучшение инженерной культуры.

Большинство компаний проводит трансформацию не менее 3 лет, при этом пилотирование занимает не менее 1 года.

39% участников исследования из Москвы и 72% участников из Санкт-Петербурга работают в зрелых в плане agile компаниях.

Роли

В ходе своего исследования мы в частности изучали, какие роли в задействованных компаниях вовлечены в agile-трансформации:

  • На первом месте – менеджеры проектов (22%): больше всего из IT (26% участников из компаний, работающих в области информационных технологий), меньше всего – в финансах (16% участников из этой отрасли).
  • На втором месте – новые роли в компаниях, изменивших свою структуру под agile: scrum-мастера (11%), владельцы продуктов (7%) и agile-коучи (6%) – больше всего в финансах (49% участников из этой отрасли).

В телекоммуникационном секторе, по сравнению с остальными отраслями, вовлеченность топ-менеджмента в несколько раз ниже. Также интересно отметить, что за прошедший год в крупных компаниях значительно – на 466 % – выросла вовлеченность среднего менеджмента.

Цели

Отвечая на вопрос «Какие цели ставят компании и чего достигают в результате трансформации?», мы выяснили, что результаты трансформации не всегда совпадают с ожиданиями. IT-компании увереннее остальных достигают своих целей, а в телекоммуникационном секторе расхождение целей и достижений сильнее всего. Для компаний из финансовой отрасли ключевая цель – согласованность бизнеса и IT, и она успешно достигается.

Повышение мотивации сотрудников неожиданно и гарантированно работает во всех отраслях, и во всех же отраслях ожидания по повышению качества продуктов не оправдываются на 20-30%. Что касается отдельных отраслей, то стоит отметить, что в телеком-секторе неожиданно и гарантированно выстреливает упрощение управления распределенными командами.

Подробнее о целях agile-трансформаций и их достижении в различных отраслях – см. ниже:

Информационные технологии

Топ-5 целей

Топ-5 достижений

1. Управление изменениями

1. Управление изменениями

2. Качество

2. Прозрачность

3. Скорость

3. Предсказуемость

4. Прозрачность

4. Скорость

5. Предсказуемость

5. Мотивация

Финансы

Топ-5 целей

Топ-5 достижений

1. Скорость

1. Согласовать бизнес и IT

2. Согласовать бизнес и IT

2. Прозрачность

3. Управление изменениями

3. Скорость

4. Качество

4. Управление изменениями

5. Производительность

5. Мотивация

Телеком

Топ-5 целей

Топ-5 достижений

1. Скорость

1. Прозрачность

2. Производительность

2. Управление изменениями

3. Управление изменениями

3. Управление распределенными командами

4. Прозрачность

4. Скорость

5. Согласовать бизнес и IT

5. Производительность

Интерпретация данных показывает, что с ростом опыта в применении гибких методологий компании начинают ставить иные цели: в зрелых с точки зрения agile компаниях на 48% чаще целью становится повышение качества продуктов, на 56% – повышение предсказуемости поставок, на 111% – улучшение инженерной культуры.

В то же время вне зависимости от опыта в Agile компании успешно достигают следующие цели: улучшение прозрачности ведения проектов и повышение мотивации команд. Остальные цели «начинающие» компании достигают примерно в 2 раза реже, чем «зрелые».

Процесс

Большинство компаний проводит трансформацию не менее 3 лет, при этом пилотирование занимает не менее года.

Компании, занятые в финансовом секторе, больше остальных страдают от сложившейся корпоративной культуры и внешнего регулирования, а компании, работающие в телекоммуникационной отрасли, больше остальных говорят о низкой вовлеченности бизнеса.

По трем главным факторам, на которых фокусируются компании на разных этапах внедрения Agile, заметно, что с ростом зрелости меняется культура. Когда трансформация проводится в один год, важными составляющими являются обязательный «пинок сверху», общий для всех agile-фреймворк и его автоматизация в системе управления проектами. По прошествии двух-трех лет в число трех главных факторов попадает внимание на наличие поддержки Agile «снизу». Кроме того, на этом этапе уже необязательно всем «бежать строем» по-единому Agile-фреймворку, однако полная прозрачность, обеспечиваемая системой управления проектами, все равно остается важным фактором.

По прошествии трех и более лет с момента внедрения гибких методологий «верхи» уже не «топают», а непосредственно вовлекаются в процесс; основным фокусом является вовлеченность «низов» (выше всего по отраслям – в IT, по размеру бизнеса – в крупном); организация отказывается от готового единого Agile-фреймворка и вырабатывает свой собственный.

Отвечая на вопрос «У кого получается лучше всего?», компания ScrumTrek выяснила, что 39% участников исследования из Москвы работают в зрелых с точки зрения Agile компаниях, а по Санкт-Петербургу этот показатель значительно выше – 72%.

Фото: Pixabay

Расскажите коллегам:
Комментарии
Виталий Елиферов +4100 Виталий Елиферов Менеджер, Москва
Антон Кобельков пишет:
Лично я совершенно не удовлетворен состоянием "теории" в управленческом/организационном консалтинге, поэтому активно интересуюсь.

А чем именно Вы не удовлетворены?

Руководитель, Москва
Виталий Елиферов пишет:

А чем именно Вы не удовлетворены?

В теории/методологии организации - всем, буквально. Нет ни одного подхода, который не имел бы глобальных проблем на практике.

Researcher, Москва
Антон Кобельков пишет:
Нет ни одного подхода, который не имел бы глобальных проблем на практике.

Ну насчет "глобальности" я бы поспорил. Но...

Я реальный практик, исполнительный директор производственной компании. У нас:

1. Процессный подход в организации. Есть ПРОПИСАННЫЙ и автоматизированный бизнес процесс, начинающийся "хотелкой" клиента и заканчивающийся деньгами/актами.

2. Проектная организация труда. Все (в_с_е!!) работы в компании ведутся по проектам с бюджетами, доходами, прибылями и т.д.

3. Производство (не все!!) работает в ИДЕОЛОГИИ Agile с элементами …

Вот такие метаморфозы... Из 20-ти лет существования компании 5 лет работаем в таком режиме.

Researcher, Москва
Антон Кобельков пишет:
В теории/методологии организации - всем, буквально. Нет ни одного подхода, который не имел бы глобальных проблем на практике.

Р.Фейнман - физик-теоретик, нобелевский лауреат - дал следующее определение науки: ЭТО СПОСОБ РАССУЖДЕНИЙ, СВЯЗЫВАЮЩИЙ ФАКТЫ.

Так вот "теории"/"методологии" есть в каком-то смысле элементы науки и они демонстрируют СПОСОБЫ РАССУЖДЕНИЙ авторов. Вот почему мы (практики) смеёмся над некоторыми консультантами с их теориями. Их способ рассуждения не прошел фильтр, апробацию личным опытом управления. Они ограничены фактическим материалом и накладывая на этот дефицит свой способ рассуждения выдают всякую чушь.

А в принципе, любая теория/методология ПРЕПАРИРОВАННАЯ опытом и практикой может дать положительный эффект.

Так что я читаю, интересуюсь и даже изучаю практически все материалы теоретиков/консультантов.

Руководитель, Москва
Валерий Овсий пишет:
Ну насчет "глобальности" я бы поспорил. Но...

Большинство проблем описал еще Лев Толстой: начальники делают вид, что управляют, исполнители делают вид, что работают.

Валерий Овсий пишет:
Р.Фейнман - физик-теоретик, нобелевский лауреат - дал следующее определение науки: ЭТО СПОСОБ РАССУЖДЕНИЙ, СВЯЗЫВАЮЩИЙ ФАКТЫ.

Теория - это тоже практика, другого рода. И теоретические факты - они же практические, просто формируются с помощью рассуждений. Поэтому лично я теорию и практику не противопоставляю.

Виталий Елиферов +4100 Виталий Елиферов Менеджер, Москва
Антон Кобельков пишет:
В теории/методологии организации - всем, буквально. Нет ни одного подхода, который не имел бы глобальных проблем на практике.

И это пишет человек, у которого в профиле написано: "Руководитель" , область: "Консультирование"!

Ни в одной теории не написано, как проконсультировать N-ский заводик в городе С***. Но ... в них дается достаточно информации, чтобы найти подходящий способ для конкретного случая.

Краткий список: Минцберг, Емельянов-Поварницына, Деминг, Друкер, Кросби, Ваймерскирх, Адизес, Кумэ, Акофф, Пригожин, Шустерман, Иванов, Адлер, Голдратт, Янг, Буч, ... и многие другие.

Только их книги не сборники рецептов, над ними думать надо. Попытки применить их напрямую, в лоб, без адаптации и осмысления как раз и приводят к "... глобальным проблемам на практике."

Консультирование - это не "копи-паст" из книжки или методички!

Руководитель, Москва
Виталий Елиферов пишет:
И это пишет человек, у которого в профиле написано: "Руководитель" , область: "Консультирование"!

Виталий, я всего лишь отмечаю слабость современной теории организации. На свои результаты не жалуюсь, за современной литературой слежу, применять теорию на практике умею.

Виталий Елиферов +4100 Виталий Елиферов Менеджер, Москва
Антон Кобельков пишет:
Виталий, я всего лишь отмечаю слабость современной теории организации.

А какую из теорий организации Вы имеете в виду?

Херцберг, Берталанфи, Сливотски, Остервальдер, Оптнер, Бир, Медоуз, Минцберг, Пригожин, Адизес... .....


Партнер, Москва
Антон Кобельков пишет: Владелец продукта, который выстраивает бэклог, слушает не только заказчика, но и команду - этого достаточно, чтобы иметь возможность выстраивать полноценную архитектуру продукта с самого начала.

Когда неизвестно что будет на выходе, какая архитектура в самом начале и ещё без платформы? - окошечки быстро наваяли для программы, меню заполнили - показали заказчику - он ответил - это дерьмо я уже где-то видел. Заново начинайте )))

Антон Кобельков пишет: Тогда все, что работает не по водопаду, всегда имеет дело только с макетами, т.к. окончательных версий никогда не бывает

С макетами работают в тестовом режиме, в промышленную эксплуатацию никогда не предлагают нормальные разработчики. Водопад может быть на этапе доработки и переписывании ))) программного кода заново. Scrum команда в этот момент не нужна, но может потребоваться на более позднем - читаем Манифест ))). Мы используем XP на всех этапах - это тоже Agile.

Вообще, Scrum достаточно много лет мозолит глаза публике и пошла новая волна DevOps - консультантам тоже надо хлеб зарабатывать ))) - пять лет - новая волна - это как "закон рынка".

Партнер, Москва
Антон Кобельков пишет: Виталий, я всего лишь отмечаю слабость современной теории организации.
Виталий Елиферов
пишет: А какую из теорий организации Вы имеете в виду?

Насколько помню, Антон сторонник Системного подхода 2, и это другая Огромная тема. Можно перевести обсуждение в Дискуссии - так не будет засорятся эта тема и рейтинг статьи будет более объективным )))

1 6 8 10 13
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.