Зачем компании проводят Agile-трансформации

Исследование, предпринятое компанией, проводилось в российских организациях с марта по октябрь 2018 года. В исследовании приняли участие 1228 человек из более чем полусотни городов. За прошедший год в крупных компаниях на 466 % выросла вовлеченность среднего менеджмента в agile-трансформации.

IT-компании увереннее остальных достигают своих целей, а сильнее всего расхождение целей и достижений – в телекоммуникационном секторе. Для компаний из финансовой отрасли ключевая цель – согласованность бизнеса и IT, и она успешно достигается.

С ростом опыта в применении гибких методологий компании начинают ставить иные цели: в зрелых с точки зрения agile компаниях на 48 % чаще целью становится повышение качества продуктов, на 56 % – повышение предсказуемости поставок, на 111 % – улучшение инженерной культуры.

Большинство компаний проводит трансформацию не менее 3 лет, при этом пилотирование занимает не менее 1 года.

39% участников исследования из Москвы и 72% участников из Санкт-Петербурга работают в зрелых в плане agile компаниях.

Роли

В ходе своего исследования мы в частности изучали, какие роли в задействованных компаниях вовлечены в agile-трансформации:

  • На первом месте – менеджеры проектов (22%): больше всего из IT (26% участников из компаний, работающих в области информационных технологий), меньше всего – в финансах (16% участников из этой отрасли).
  • На втором месте – новые роли в компаниях, изменивших свою структуру под agile: scrum-мастера (11%), владельцы продуктов (7%) и agile-коучи (6%) – больше всего в финансах (49% участников из этой отрасли).

В телекоммуникационном секторе, по сравнению с остальными отраслями, вовлеченность топ-менеджмента в несколько раз ниже. Также интересно отметить, что за прошедший год в крупных компаниях значительно – на 466 % – выросла вовлеченность среднего менеджмента.

Цели

Отвечая на вопрос «Какие цели ставят компании и чего достигают в результате трансформации?», мы выяснили, что результаты трансформации не всегда совпадают с ожиданиями. IT-компании увереннее остальных достигают своих целей, а в телекоммуникационном секторе расхождение целей и достижений сильнее всего. Для компаний из финансовой отрасли ключевая цель – согласованность бизнеса и IT, и она успешно достигается.

Повышение мотивации сотрудников неожиданно и гарантированно работает во всех отраслях, и во всех же отраслях ожидания по повышению качества продуктов не оправдываются на 20-30%. Что касается отдельных отраслей, то стоит отметить, что в телеком-секторе неожиданно и гарантированно выстреливает упрощение управления распределенными командами.

Подробнее о целях agile-трансформаций и их достижении в различных отраслях – см. ниже:

Информационные технологии

Топ-5 целей

Топ-5 достижений

1. Управление изменениями

1. Управление изменениями

2. Качество

2. Прозрачность

3. Скорость

3. Предсказуемость

4. Прозрачность

4. Скорость

5. Предсказуемость

5. Мотивация

Финансы

Топ-5 целей

Топ-5 достижений

1. Скорость

1. Согласовать бизнес и IT

2. Согласовать бизнес и IT

2. Прозрачность

3. Управление изменениями

3. Скорость

4. Качество

4. Управление изменениями

5. Производительность

5. Мотивация

Телеком

Топ-5 целей

Топ-5 достижений

1. Скорость

1. Прозрачность

2. Производительность

2. Управление изменениями

3. Управление изменениями

3. Управление распределенными командами

4. Прозрачность

4. Скорость

5. Согласовать бизнес и IT

5. Производительность

Интерпретация данных показывает, что с ростом опыта в применении гибких методологий компании начинают ставить иные цели: в зрелых с точки зрения agile компаниях на 48% чаще целью становится повышение качества продуктов, на 56% – повышение предсказуемости поставок, на 111% – улучшение инженерной культуры.

В то же время вне зависимости от опыта в Agile компании успешно достигают следующие цели: улучшение прозрачности ведения проектов и повышение мотивации команд. Остальные цели «начинающие» компании достигают примерно в 2 раза реже, чем «зрелые».

Процесс

Большинство компаний проводит трансформацию не менее 3 лет, при этом пилотирование занимает не менее года.

Компании, занятые в финансовом секторе, больше остальных страдают от сложившейся корпоративной культуры и внешнего регулирования, а компании, работающие в телекоммуникационной отрасли, больше остальных говорят о низкой вовлеченности бизнеса.

По трем главным факторам, на которых фокусируются компании на разных этапах внедрения Agile, заметно, что с ростом зрелости меняется культура. Когда трансформация проводится в один год, важными составляющими являются обязательный «пинок сверху», общий для всех agile-фреймворк и его автоматизация в системе управления проектами. По прошествии двух-трех лет в число трех главных факторов попадает внимание на наличие поддержки Agile «снизу». Кроме того, на этом этапе уже необязательно всем «бежать строем» по-единому Agile-фреймворку, однако полная прозрачность, обеспечиваемая системой управления проектами, все равно остается важным фактором.

По прошествии трех и более лет с момента внедрения гибких методологий «верхи» уже не «топают», а непосредственно вовлекаются в процесс; основным фокусом является вовлеченность «низов» (выше всего по отраслям – в IT, по размеру бизнеса – в крупном); организация отказывается от готового единого Agile-фреймворка и вырабатывает свой собственный.

Отвечая на вопрос «У кого получается лучше всего?», компания ScrumTrek выяснила, что 39% участников исследования из Москвы работают в зрелых с точки зрения Agile компаниях, а по Санкт-Петербургу этот показатель значительно выше – 72%.

Фото: Pixabay

Комментарии
Партнер, Москва
Борис Кондрабаев пишет: Любое внедрение легче происходит, когда самостоятельные и самодостаточные люди понимают, что оно делает их работу более простой, легкой и комфортной. Этот клиенто-ориентированный принцип лежит в основе бережного отношения к людям и процессам.

Борис, зачем здесь стоит слово бережного? - Это относится к теме Бережливое производство?

О чём статья? Японские методы, философия или их западная интерпретация - Lean Manufacturing имеет слабое отношение к тому, о чём говорят авторы Scrum, который продвигается под заимствованным названием Agile. Заимствованными являются и японские термины, в которые они вкладывают другое содержание.

Авторы Scrum - это глубоко погружённые в программирование специалисты, которые "вынырнули" на поверхность делового управления и пытаются сказать, что узкоспециализированные методы годятся для управления, трансформации большой компании. Для стартапа, небольшой команды это где-то работает, а для большой компании нужны другие методы, в том числе Lean Manufacturing. Но это совершенно другой подход )))

Партнер, Москва
Борис Кондрабаев пишет: Кайдзен по своему определению это не четкая инструкция, а гибкая система, основанная на философии перемен и каждый раз изменяющая новой шлифовкой традиции, исходя из требований текущей ситуации. Тойти Оно, в своих воспоминаниях сам удивляется как это ему удалось изменить коллективное принятие изменения традиций/технологий и с какими трудностями ему пришлось столкнуться.

Борис, Кайздзен у японцев - это одна сторона медали, но он следует вслед за Кайрё (Kairyo) и они сменяют друг друга. Кайрё в нашем понимании - это Реинжиниринг компании. Вся японская тематика в данной теме "трансформации" компаний ))) - это законспированный восточный антураж, для продвижения, придания теме смысла, которого в ней на самом деле нет. Где-то, что-то задевает краем.

Давайте представим человека, который всю жизнь занимался программированием. Что он знает о японских методах или их западной интерпретации? Можно представить, что просто что-то где-то слышал ))) - это видно по топорному заимствованию части терминологии.

И не надо делать из программиста Гуру в деловом управлении, способным трансформировать большую компанию ))) - авторы Scrum и большинство новоиспечённых специалистов по "трансформации компаний" пришли именно из области программирования и связанных с этим областей деятельности - тестирование, внедрение программных продуктов, постановщики задач программистам и т.п ))) И как уже выше цитировалось от одного из первых авторов по этой теме "трансформаций" на этом ресурсе:

https://www.e-xecutive.ru/management/practices/198...

Дайте я тут немного поясню, под термином Kanban я все таки использую не канбан из TPS (Lean Manufacturing) а вот это: http://leankanban.com/project/wkanban/(пощелкайте там по ссылкам слева)Тут у создателей этого подхода постоянная путаница идет из-за того, что они переиспользовали слово (проклятый маркетинг)
Риск-консультант, Пермь
Андрей Радионов пишет:
Борис, зачем здесь стоит слово бережного? - Это относится к теме Бережливое производство?

О чём статья? Японские методы, философия или их западная интерпретация - Lean Manufacturing имеет слабое отношение к тому, о чём говорят авторы Scrum, который продвигается под заимствованным названием Agile. Заимствованными являются и японские термины, в которые они вкладывают другое содержание.

Авторы Scrum - это глубоко погружённые в программирование специалисты, которые "вынырнули" на поверхность делового управления и пытаются сказать, что узкоспециализированные методы годятся для управления, трансформации большой компании. Для стартапа, небольшой команды это где-то работает, а для большой компании нужны другие методы, в том числе Lean Manufacturing. Но это совершенно другой подход )))

Андрей, я ввел термин бережное вместо бережливое потому что он проще отражает смысл отношений, на которых основывается бережливое производство(БП).

Я понимаю, что авторы статьи могут подразумевать что то свое. Примерно об этом же писал Деминг, что компании вывешивают лозунги о том, что занимаются БП, но наполняют его совсем другим содержанием и следуют совсем другим курсом. Вероятно это же самое может происходить с Agile. Но именно в манифесте Agile описаны ценности, которые просты в понимании и следуя которым компании могут развиваться. Если руководители компаний будут придерживаться этих ценностей, то они с большей вероятностью смогут фокусировать и направлять сотрудников на решение общих задач.

Я не знаю, смогут ли авторы статьи трансформировать деятельность большой компании? В моем понимании БП надо начинать со стартапа. А в деятельности больших компаний можно делать методами и подходами непрерывные изменения. Сразу станет видно способны ли специалисты производить изменения. Способны ли руководители и специалисты больших компаний следовать изменениям. Ситуации бывают разные и нельзя заранее предсказать исход ситуации, в которой каждый влияет на каждого, как явно, так и скрытно.


Риск-консультант, Пермь
Андрей Радионов пишет:
Борис Кондрабаев пишет: Кайдзен по своему определению это не четкая инструкция, а гибкая система, основанная на философии перемен и каждый раз изменяющая новой шлифовкой традиции, исходя из требований текущей ситуации. Тойти Оно, в своих воспоминаниях сам удивляется как это ему удалось изменить коллективное принятие изменения традиций/технологий и с какими трудностями ему пришлось столкнуться.

Борис, Кайздзен у японцев - это одна сторона медали, но он следует вслед за Кайрё (Kairyo) и они сменяют друг друга. Кайрё в нашем понимании - это Реинжиниринг компании. Вся японская тематика в данной теме "трансформации" компаний ))) - это законспированный восточный антураж, для продвижения, придания теме смысла, которого в ней на самом деле нет. Где-то, что-то задевает краем.

Давайте представим человека, который всю жизнь занимался программированием. Что он знает о японских методах или их западной интерпретации? Можно представить, что просто что-то где-то слышал ))) - это видно по топорному заимствованию части терминологии.

И не надо делать из программиста Гуру в деловом управлении, способным трансформировать большую компанию ))) - авторы Scrum и большинство новоиспечённых специалистов по "трансформации компаний" пришли именно из области программирования и связанных с этим областей деятельности - тестирование, внедрение программных продуктов, постановщики задач программистам и т.п ))) И как уже выше цитировалось от одного из первых авторов по этой теме "трансформаций" на этом ресурсе:

https://www.e-xecutive.ru/management/practices/198...

Дайте я тут немного поясню, под термином Kanban я все таки использую не канбан из TPS (Lean Manufacturing) а вот это: http://leankanban.com/project/wkanban/(пощелкайте там по ссылкам слева)Тут у создателей этого подхода постоянная путаница идет из-за того, что они переиспользовали слово (проклятый маркетинг)

Андрей, каждый из нас имеет свое понимание как терминологии, так и ситуации. Если мы займемся изучением того, что мы понимаем и как понимаем, то на это может уйти много времени. Это концептуальное понимание может послужить лишь основой для взаимопонимания. И я даже не понимая Вас в отдельных деталях/терминах, на каком то уровне знаю и чувствую о чем Вы говорите. Конструктивный разговор возможен только в контексте реальной текущей ситуации. Именно в реальной ситуации лучше всего могут проявиться наши разные взгляды и пройденный опыт на неё. Обсуждая это в уважительном русле можно найти такие решения, на которые не способен ни один из нас по отдельности. Можете называть этот менеджмент/взаимодействие как хотите. Я его для себя определил, как "управление знаниями".

Аналитик, Москва

Отрывок из книги издательства "Миф" одной очень симпатичной девушки:

Не кормите зверя

В сфере IT работают по Agile. Слово переводится как «проворный», «шустрый». Суть в том, чтобы делить путь к большой цели — на короткие отрезки. В жизни можно и нужно делать так же. Экспериментировать и прислушиваться к себе. Нравится? Продолжайте. Нет? Меняйте вектор.

Так вы минимизируете искушения и экономите силу воли — еще пригодится.

Простой пример. Хочется приготовить полезный завтрак, но раковина забита грязной посудой. Не воодушевляет. И вот вы уже жуете хот-дог. Упс. Поступайте умнее — готовьтесь с вечера: помойте посуду, разложите продукты, поставьте на стол любимую тарелку. И так действуйте во всем.

Партнер, Москва
Анатолий Курочкин пишет: Отрывок из книги издательства "Миф" одной очень симпатичной девушки: В сфере IT работают по Agile.

Грефу такое написать простительно, умной девушке вряд ли.

Профанация - дочь невежества.

Руководитель управления, Казань
Борис Кондрабаев пишет:
Денис, Кайдзен по своему определению это не четкая инструкция, а гибкая система, основанная на философии перемен и каждый раз изменяющая новой шлифовкой традиции, исходя из требований текущей ситуации.

Борис, поправьте, если не так, но по этапам:

- Есть утвержденная инструкция, по которой все работают (утвержденное правило).

- Инициируется изменение/дополнение - проводится оценка/расчеты, локальная апробация, тестирование...

- Согласование и утверждение изменений

- Внедрение

- Обучение

ИТОГ:

- Есть НОВАЯ утвержденная инструкция, по которой все работают (утвержденное правило).

Таким образом, каждый сотрудник жестко контролируется, согласно сегодняшней инструкции и до утверждения/обучения по НОВОЙ, все отклонения считаются браком.

Лично для меня, есть следующее понимание:

"Гибкая система снаружи, очень жесткая изнутри" - без утвержденной изменении системы, любое творчество - ПРЕСТУПЛЕНИЕ.

Менеджер, Москва
Борис Кондрабаев пишет:
Виталий, то что Вы называете в данном случае воспитанием, в моем понимании это технологии и бизнес-процессы, которые можно и нужно внедрять. Любое внедрение легче происходит, когда самостоятельные и самодостаточные люди понимают, что оно делает их работу более простой, легкой и комфортной.

Борис, я написал именно ВОСПИТАНИЕ, как способы и методы применения "мягкой" неформализуемой силы, для достижения поставленных задач. К технологиям и бизнес-процессам это не имеет никакого отношения. Мне приходилось руководить большими командам разработчиков, в том числе и комплексными (от разных компаний и вендоров).

Если Вы можете переложить в технологию и бизнес-процессы форматы общения разработчиков, неформальную поддержку соседа по команде, готовность отступить от своего "Я знаю лучше и ничего у себя менять не буду!" - это заявка на Нобелевскую премию. Даже Дмитрий Новиков в своих трудах по алгоритмизации трудовых отношений не смог этого сделать.

Партнер, Москва
Борис Кондрабаев пишет: А в деятельности больших компаний можно делать методами и подходами непрерывные изменения
Денис Перевезнов пишет: Борис, поправьте, если не так, но по этапам: ...

Борису удалось перевести обсуждение статьи на совершенно другую тему и даже расщепить её ... )))

Всё что происходит в Scrum относится к небольшим командам, и даже уже создание такой команды - это Реинжиниринг. Небольшие и непрерывные изменения - это тоже натяжка - не та песня в случае с использованием Scrum - в такой команде каждый день, каждый спринт может поставить всё с ног на голову, и даже привести к смене целей проекта, изменению состава команды и пр. Это максимальная нестабильность во всём.

Погружать в такое "море ужаса" всю компанию будет безумием для руководителя. А борьба за чистоту методов некоторых апологетов может перекрыть всю пользу от этих методов работы ((( Определённый период в Nokia со своим видением Scrum тому пример.

Риск-консультант, Пермь
Денис Перевезнов пишет:
Борис, поправьте, если не так, но по этапам:- Есть утвержденная инструкция, по которой все работают (утвержденное правило).- Инициируется изменение/дополнение - проводится оценка/расчеты, локальная апробация, тестирование...- Согласование и утверждение изменений- Внедрение- ОбучениеИТОГ:- Есть НОВАЯ утвержденная инструкция, по которой все работают (утвержденное правило).Таким образом, каждый сотрудник жестко контролируется, согласно сегодняшней инструкции и до утверждения/обучения по НОВОЙ, все отклонения считаются браком.Лично для меня, есть следующее понимание:"Гибкая система снаружи, очень жесткая изнутри" - без утвержденной изменении системы, любое творчество - ПРЕСТУПЛЕНИЕ.

Начну с конца. Без жесткости невозможно постоянство качества. Поэтому в процессе производства нужны стандарты и инструкции, обеспечивающие постоянство качества "изделия", в том числе новыми улучшенными инструкциями. Здесь можно наблюдать определенную жесткость исполнения. Но сами ситуации, связанные с процессом производства непредсказуемы и здесь нужна определенная гибкость. Которой хорошо подходит "канбан бережливого производства".

Есть процессы подготовки производства, включая выбор имеющегося на рынке спроса и ниши, а также НИОКР/проекты. Им хорошо подходит дизайн-менеджмент(дизайн-мышление), Agile(какая точно часть вызывает полемику - поэтому привожу в целом).

В случае, когда требуется развитие компании, проекта можно "погрузившись в ситуацию" определить ограничения. Выбрать из них ключевое или те, на которые можно очень просто и быстро воздействовать. Поставить исполнителю или "кружку качества" задачу на решение. То есть предоставить им возможность проявить инициативу и возможность добиться личных достижений в решение актуальной для компании или проекта задачи.

Специалист по улучшениям стандартов/инструкций опирается на три показателя, которые нужно исследовать, чтобы увеличить скорость, не повлияв на качество или улучшить качество не теряя в производительности. Это потери, несогласованность взаимодействий и нецелесообразность выполнения определенных действий. Эти исследования универсальны для управления. Они могут быть использованы: в производстве, в исследованиях, проектах, военных компаниях и правительственных структурах и т.д.

Например, рассмотрим потери при механической обработке металла. Технолог написал технологию/инструкцию как нужно делать. При этом можно иметь ввиду, что он заложил определенный процент запаса. Также можно иметь ввиду, что появились новые инструменты, способные обрабатывать производительнее и не в ущерб качествам обрабатываемой поверхности. Появились высокоскоростные шпинделя, позволяющие обрабатывать уже закаленные стали, не нанося им температурных воздействий, так как вся температура уходит в стружку, которая при этом сгорает. То есть можно находить возможности для изменения технологий. Даже малые изменения очень сильно влияют на производительность(закон Парето).

Потери при простоях оборудования, связанные с переналадками или обслуживанием тоже имею огромный потенциал для воздействия.

Несогласованность взаимодействий приводит к огромным затратам, не ведущим к намеченной цели и часто не окупаемым потребительским спросом. Здесь тоже огромная сфера возможностей влияния.

Нецелесообразность выполнения определенных действия возможна везде, но более всего характеризует бюрократию, производящую работу с показателями. То есть очень большое количество людей реально ежедневно честно выполняет свои работу. Но их работа или вообще не влияет на производимые компаний/проектом товары и услуги или влияет незначительно. Здесь тоже огромная сфера для изменений.

Когда я привожу примеры как действовали военные, Форд, Тойота, Джек Уэлч и т.д. - то объединяет их то, что все они по разному воздействовали на эти три параметра. Применение этих живых примеров в качестве метафоры может позволить проводить аналогичные изменения в компаниях или проектах. Хоть в производственной сфере, хоть в развитии телекома, банкинга или правительственных учреждений. Форд например даже свои благотворительные учреждения сделал самоокупаемыми, потому что использовал эти три показателя.

Денис!?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.