В большинстве случаев изначально выбирается первый вариант. Для самостоятельного выхода из кризиса привлекаются деньги, сокращается штат, меняется ценовая политика... В общем, используется весь набор стандартных инструментов. К сожалению, часто результат не оправдывает ожидания. Либо ситуация выходит из кризиса, но все еще не устраивает владельцев бизнеса. Либо кризис продолжается, а ресурс инструментов уже выработан.
Теперь самое время приглашать сторонних специалистов (траблшутеров, антикризисных управленцев). Если все получается, их определяют как волшебников. В целом по стране алгоритм выхода из кризиса не меняется: сначала все делаем сами, если не получается – приглашаем специалистов. Однако необходимо понимать, что при таком алгоритме внешним специалистам достается куда более запущенная ситуация. В итоге, требования к квалификации привлеченных специалистов высокие, а затрат и прямых убытков компании – намного больше.
Давайте попробуем составить для данной ситуации стандартный SWOT-анализ по всем его правилам и посмотрим, может нам это что-нибудь даст и приоткроет завесу великой тайны траблшутеров-волшебников?
Strengths (сильные стороны)
С приходом на предприятие антикризисного профессионала к его сильным сторонам добавляется опыт этого человека или команды. Речь идет не о дополнении опыта к имеющемуся, а о добавлении опыта из иных сфер бизнеса, бытия и образа мышления. Если команда предприятия больше заточена под его специализацию, то внешний антикризисный специалист привносит аккумулированный опыт решения кризисных ситуаций из разных отраслей.
Второй сильной стороной внешнего специалиста является свежий взгляд на предприятие и процессы внутри него, возможность услышать коллектив, ясно и прямо сформулировать его мысли руководству.
Любой troubleshooter знает – рецепт антикризисного или прорывного решения находится внутри предприятия, точнее, внутри его коллектива. Все предложения есть. Просто они не сформулированы, не собраны воедино и не обоснованы в цифрах. Зачастую у предлагающих недостаточно авторитета, чтобы подобный план приняли и доверили им его внедрение. Иногда сами предлагающие не готовы гарантировать результат, так как не представляют собой единую сплоченную команду.
Приход стороннего профессионала, который умеет слушать и оцифровывать информацию, существенно усиливает положение. Созданный внутри компании план по решению проблем всегда будет адаптирован конкретно под эту компанию с имеющимся коллективом и текущим положением вещей. По эффективности и срокам появления первых результатов он многократно быстрее стратегического плана развития компании, разработанного где-то в консалтинговом агентстве. Согласитесь, что результат – это план, умноженный на исполнение. А исполнение существенно зависит от принятия плана исполнителями.
Weaknesses (слабые стороны)
По закону сохранения энергии с приходом внешнего специалиста или команды к энергии предприятия добавляется энергия этого специалиста или команды. Результирующее значение энергии может уменьшиться только в случае, если энергия команды внешних специалистов имеет противоположный знак. Это возможно, если направление энергии, ее точка приложения будет противоположна предприятию.
Первый вариант. Иногда привлеченная команда или обновленный штат топ-менеджмента (в данном примере между ними нет большой разницы на первом этапе) умудряются поставить себя в противовес текущей ситуации: здесь все не так, все работают неправильно, кругом дураки, надо всех уволить. Такие специалисты, занимаясь врачеванием бизнеса, нарушают принцип «не навреди». Какими бы ни были правильными и проверенными методики вывода компаний из кризиса, они нисколько не помогут в такой ситуации. Самые трезвые и прагматичные предложения либо утонут в эмоциях, либо не смогут быть реализованы. Мы работаем с людьми, с коллективами. Это прежде всего психология, а уже потом методики.
Выигрываешь в психологии – победа в кармане, проигрываешь – получаешь противостояние, которому нет места в кризисном предприятии.
Второй вариант. Когда мы приглашаем на работу главного бухгалтера, мы начинаем им руководить. То же самое с коммерческим и исполнительным директором. А у тех, в свою очередь, такой же подход к своим сотрудникам. Когда в компанию приходит антикризисная команда или траблшутер, то возникает вопрос – кто будет им руководить? И что он будет делать сегодня, завтра и в четверг?
Очевидно, что руководители и собственники кризисных или нестабильных предприятий – первые заказчики антикризисных услуг – сами похвастаться идеальной организацией управления не могут. По крайней мере, у них должны быть подобные опасения. Однако, когда мы не знаем, как поступить, мы поступаем как обычно. В итоге, может оказаться, что опасение дать профессионалу свободу действий в пределах разумного – и есть основная проблема компании.
Куда приведет подобный вектор управления? Привлеченные антикризисные профессионалы – это высокоорганизованная команда, которая своим ритмом работы мобилизует штатных сотрудников. Основной принцип таких специалистов – вытащить из кризиса предприятие. Основная цель – заработать деньги за свой труд. Указывая таким людям, что и как надо делать, составляя им план работ, вы противоречите их принципам и целям. Может оказаться, что лучшим решением для скорейшего выхода из кризиса он считает увеличение продаж с помощью реорганизации отдела. Вместо этого с него требуют структуру компании.
Очевидно, что без плана страшно что-то менять. Но давайте учитывать еще и время, которое в таких ситуациях работает против нас. Что выберет антикризисный управляющий, когда он видит одно, а делать его заставляют другое? Если принципы важнее – он может попытаться доказать свою позицию и отказаться от проекта в случае несогласия. Если важнее деньги – он останется и будет зарабатывать деньги. Однако в обоих случаях вы потеряете профессионала.
Opportunities (возможности)
Суммарное количество доступных во внешней среде возможностей с приходом внешних специалистов не меняется. Увеличивается количество и глубина используемых предприятием возможностей. В основе этого утверждения лежит очевидный факт: окружающая среда одинакова, но видим мы ее все по-разному.
Группа единомышленников со временем начинает видеть много общего в окружающем мире. Из этого складываются так называемые «очевидные вещи». Работники одного предприятия и даже отрасли являются единомышленниками. Общаясь, они убеждают друг друга, что мир именно такой и никакой другой. На первом этапе такой подход формирует дух компании (отрасли) и это превращается в философию компании (отрасли). Авторитет мыслящих таким образом растет и подавляет авторитет инакомыслящих. Этим исключается возможность реформации внутри предприятия или отрасли, формируется закостенелое мышление. Компания с духом превращается в компанию с душком. И вот они уже в болоте.
Для прорывного плана развития необходимо увидеть в возможностях окружающей среды нечто новое. Для этого достаточно несколько расширить кругозор и убрать пару сантиметров того, что застит глаза. Эту функцию в тысячу раз проще выполнить стороннему специалисту совместно с коллективом предприятия, чем самостоятельно коллективу предприятия. Специалист приоткроет завесу, штатные сотрудники рассчитают и внедрят новые возможности.
Threats (угрозы)
Как возможности расширяются от сильных сторон, так от слабых сторон возникают угрозы. Очевидно, что внешние угрозы предприятию с приходом антикризисных специалистов не меняются: не увеличиваются и не уменьшаются. Меняются не угрозы, а возможность новой команды (коллектив + внешние спецы) противостоять угрозам внешней среды.
Если иммунитет новой команды снижается, то внешняя среда для предприятия становится более агрессивной. Такое может произойти, если в результате слияния двух команд много сил тратится на внутреннюю борьбу и самоутверждение. Настолько, что эта борьба отвлекает от работы.
Выводы
- Профессиональных антикризисных специалистов или траблшутеров есть смысл привлекать всегда. Необязательно дожидаться кризиса или нестабильности. Это даст возможность по-новому взглянуть на вещи, услышать сотрудников и получить в свой багаж новый инструментарий. В конце концов, можно провести «диспансеризацию» своего бизнеса на предмет наличия кризисных наклонностей.
- При внедрении сторонних специалистов необходимо создать закрытый совет для формирования первых шагов навстречу светлому будущему. Это даст возможность новой команде сработаться, не создавая шум на всем предприятии.
- Внешний специалист должен иметь возможность общаться с линейным персоналом – именно здесь может находиться информация о недостатках и ошибках в производственной логистике, бизнес-процессах... Обсуждать полученную информацию можно после с руководителем отдела и на закрытом совете. Это даст возможность любое нововведение донести без эмоциональной нагрузки «а что сам не догадался?».
- Управлять закрытым советом, а не внешним специалистом. Именно закрытый совет сможет выработать авторитетный план выхода из кризисной ситуации или стагнации, который будет принят и выполнен коллективом.
- В случае возникновения конфликтных ситуаций или атмосферы неприятия внутри закрытого совета на начальном этапе, необходимо выяснить причину. Или сменить внешнюю команду. Профессионалы, не умеющие договариваться – не профессионалы. Или вывести из совета штатного сотрудника, срывающего творческий процесс.
Вы правы. Тут вопрос надо ставить ребром. основная потеря времени это "ну, му" по поводу конкретных предложений. Если исключить это потерю - спасти можно каждое предприятие в любой ситуации.
Собственник не ведет себя как-то по-новому, тормозя и мешая работать. Он ведет себя привычным образом. Только кризис его активизирует и он начинает тормозить и мешать еще активнее. Бывают и другие ситуации, когда собственник впадает в ступор и вообще не готов утверждать что-либо, но при этом полномочия не передает. Причина проста - неготовность собственника вести дела изначально. Допустим, он сильно развил отдел продаж, вывел компанию на новый уровень,Ю а все остальное: финансы, кредитоспособность, бухгалтерия, производство, сервис - отстали. Как такую компанию спасти? В понимании такого собстсвенника - наращивать продажи. Он продолжает делать свое дело, только активнее. Поэтому еще больше мешает и загоняет компанию в яму.
Денис, спасибо за уточнение! Судя по Вашему тексту я вкладываю немного другой смысл в слово "ресурсы". Допустим, влияние и деньги - это ресурсы - согласен. А достигнутые договоренности - это уже результаты. Увольнения без скандала и потерь для репутации компании - результаты. Хотя порой грань очень размытая.
Дмитрий, другими словами одна из причин такого поведения - это "цепляние" за привычную модель поведения. Когда то она помогла выстроить бизнес (как в Вашем примере - развитый отдел продаж), а теперь "топит".
Дмитрий, статья точно удалась!:) На мой взгляд главный момент, хорошо отраженный в статье - это влияние консультанта на сложившееся соотношение сильных и слабых сторон в организации. И это очень важный момент, который часто упускается из виду. Больного можно залечить до смерти:), а можно вылечить! Корень один, предлоги и, соответственно результаты разные:)
Относительно внешней среды можно дискутировать:)
А что такое неизменный рынок и что на него влияет? Рынок - это отрасль или рынок, это совокупность покупателей? Есть разные ответы на этот вопрос. На мой взгляд - это второе!
С точки зрения анализа внешней среды есть ближняя часть (конкуренты, потребители, поставщики, товары-заменители) и дальняя - то есть макросреда. Макросреда постоянно меняется за счет появления новых трендов и, соответственно, изменяется поведение потребителей. Вопрос: Как быстро компании это обнаруживают и начинают реагировать?
Поэтому важен потенциал внутренней среды, как способность чувствовать возникающие тренды в макросреде и прогноз их влияние на изменения в поведении потребителей и соответствующие изменения внутри.
В конечном итоге кризис - это когда то, что продолжает делать компания пользуется все меньшим спросом со стороны покупателей.
Поэтому одна из значимых задач, которая может решаться консультантом - это то, что Вы отметили: у консультанта более свежий взгляд на ситуацию или менее "замыленный" на соотношение внутренней среды и внешней среды.
"Плачет" тут на портале Бизнес - дескать не хотят сотрудники работать с полной отдачей и творческой инициативой, а только за ДЕНЬГИ, не хотят нести ответственность, не хотят разделять цели бизнеса и двигать его к получению сверхприбылей, воруют у собственника все подряд. Винят в этом школу , что не научили быть полезным бизнесу. Так школа это свой бизнес и никакого отношения к воспитанию примерных работникам не имеет. Чья это проблема - иметь хороших работников? Это проблема самого БИЗНЕСА. А если он "цепляется" за старые модели принуждения, а работники это принуждение саботируют, так где выход? Единственное предложение приходит на ум - выпить всем сообща зеленые пилюли, как Доктор прописал, и начинать строить "Ноев Ковчег"!
Скорее всего не бизнеса, а собственника/руководителей бизнеса:)
Мы привыкли за аморфные слова прятать людей и потом удивляемся где же человеческое отношение - все то, что Вы описали в своем тексте
Собственно слово "бизнес" - означает в вольной интерпретации - производство! Любое производство - товары, услуги, идеи, проекты. А в производстве заняты целые иерархические структуры, начиная от собственника, управленцев и рядовых сотрудников. Так что проблема - противостояния между "верхами" и "низами" любой иерархии - это проблема БИЗНЕСА в целом, то есть ПРОИЗВОДСТВА!
Валентина, у бизнеса нет проблем. Проблемы есть у людей, которые "Верхи" и "Низы" или которые работают в разных функциях. Например в производстве и продажах
"Верхи не могут - низы не хотят" - знакомый лозунг. Точно пора ЗЕЛЕНЫЕ пилюльки ВСЕМ пить! От Красного, через Оранжевое к Зеленому устройству и Бизнеса и человеческих отношений в нем, в том числе и отношений трудовых!