Как обеспечить нулевой травматизм: 10 рецептов по охране труда

Любые изменения моделей, инструментов и технологий развития системы управления охраной труда требуют проведение аудита модели управления соответствующих объектов управления, как на уровне предприятия, так и на уровне его филиалов и производственных отделений. Разработка стратегических целей и методов внедрения, а также нестандартных подходов к решению внутриорганизационных проблем в идеале должна вписываться в действующую логику управления предприятием, но при этом модернизировать ее, с целью достижения более весомых результатов.

Одним из важных видов стратегических проблем в области охраны труда или, иными словами, затруднительных ситуаций, выход из которых для менеджмента компании не является очевидным, является достижение «нулевой» летальности и нулевого тяжелого травматизма персонала предприятия, работающего на административных, производственных и эксплуатационных площадках, а также при выполнении иных служебных обязанностей.

Как обеспечить выполнение стратегии обеспечения «нулевого» травматизма и какие мировые прецеденты есть? Опыт мирового капитализма полезен для молодого менеджмента и судеб постсоветского персонала. Полноценный пример приводит статья «Акула мирового капитализма…», которая пошагово рассказывает об опыте путешествия российских журналистов на газодобывающую платформу, расположенную в Северном море недалеко от побережья Англии и находящуюся под управлением зарубежной команды профессионалов из американской компании Conoco. Американская команда создала безотказную систему труда, работающую в сотнях километров от берега. Эта система обеспечивала результат – более чем четыре года платформа работала без травматизма персонала на момент экскурсии российских журналистов и членов британского парламента.

В чем секрет этой буровой, принадлежащей Conoco, и что возможно применить на современном энергетическом предприятии для того, чтобы приблизиться к результату «нулевого» травматизма?

1. Необходимо четко поставить цели. Цели в области безопасности должны быть бескомпромиссны. Например, генеральная цель в области охраны труда может быть сформулирована так: 5 лет нулевой летальности персонала на производственных площадках компании на всей территории присутствия и обслуживания (во всех производственных подразделениях, участках и бригадах).

2. Стратегические цели должны быть измеримыми и непротиворечивыми. Это значит, что цели в области безопасности и увеличения доходности компании должны быть оцениваемы по взаимодополняющим критериям. Ноль травм – это хорошо, но не менее важно и стремится к денежному эквиваленту «нулевого» травматизма – нулевому оплачиваемому простою персонала или нулевой потере рабочего времени каждым сотрудником компании, чей труд имеет четкий финансово-временной эквивалент. Травма – это всегда убыток. Человек не работает, но получает деньги по временной нетрудоспособности. Это нормально? Ненормально, это ничего не делать, для того, чтобы эти потери оплачиваемого рабочего времени исключить или исключать, но не добиться результата.

3. Нужно четко определить верное место безопасности в системе ценностных фильтров, необходимых для принятия и внедрения управленческих, организационных, координационных и оперативных решений, принимающих персонал предприятия всех уровней. Наше исследование, проведенное в одной из энергетических компаний в апреле – мае 2017 года свидетельствует, что большинство сотрудников производственных и эксплуатационных компаний ставят в приоритет личной безопасности при принятии оперативных решений только на третье место по значимости после своевременного выполнения прямых поручений руководства и обеспечения безопасности коллег и сторонних лиц. Эта ситуация является тревожным симптомом неэффективности системы управления охраной труда любого предприятия.

Лучшим решением является разработка и внедрение идеологии 100% приоритета безопасности персонала и эксплуатации средств производства, в которой все уровни управления предприятием будут видеть безусловное превосходство безопасности и нулевого травматизма над другими целями, которые не могут достигаться за счет снижения уровня безопасности или повышения уровня рисков для жизни и здоровья персонала, а также безопасной работы средств производства и безопасной эксплуатации инфраструктуры.

Наиболее ярким примером такой идеологии является плакат, на котором руководитель предприятия доносит до персонала компании безусловный императив:

«Каждый сотрудник имеет право и обязанность остановить любой производственный процесс предприятия при обнаружении угрозы жизни и здоровью людей со 100% гарантией защиты от санкций со стороны прямого руководства».

Вторая рекомендуемая заповедь – безопасность, как и качество, должна являться составной частью и результатом деятельности каждого сотрудника и каждого принимаемого и внедряемого решения производственной практики.

Третья заповедь может гласить, как в Conoco – что: «Ничто так не гарантирует получение прибыли и здоровье людей как максимальная безопасность труда и высокий профессионализм персонала».

4. Чтобы ценности – такого рода «религии безопасности» не обросли формализмом и спекуляциями их необходимо тесно связать с ключевыми мотивами людей: самореализацией, карьерным ростом, повышением уровня вознаграждения и занятием достойного места в коллективе и социуме. Для этого необходимо результаты в области обеспечения безопасности труда и нулевого травматизма каждого сотрудника, а тем более руководителя ставить во главу угла оценки кадров при принятии решений о продвижении по службе и увеличении заработной платы, вопреки прерогативам личной лояльности, семейственности или интеллектуальной неконкурентоспособности, повышаемых руководителей по отношению к продвигающему их начальству. Для этого, строго говоря – функция оценки кадров и функция утверждения назначений не должны быть сконцентрированы в руках и умах топ-менеджмента компании вопреки компетентностному подходу в управлении персоналом, по понятным причинам, с таким трудом приживающемуся на российских предприятиях, менеджмент которых привык выбирать семейственность и личную лояльность в качестве преимущественных факторов продвижения персонала часто в ущерб профессионализму и результативности.

5. Необходимо также для постоянного поддержания важности безопасности применять традицию первоочередного рассмотрения на заседаниях руководства и собраниях персонала вопросов безопасности и охраны труда. Это позволит ежедневно держать в фокусе внимания каждого сотрудника стратегические и оперативные ориентиры безопасности труда.

6. Необходимо через все звенья управления с самого верха до каждого рабочего места вести кампанию по убеждению сотрудников предприятия в том, что, прежде всего лично от них зависит их собственная безопасность.

7. Должно поощряться такое отношение руководителей к подчиненным, при котором каждое поручение, каждая задача каждому сотруднику бы ставилась так, как если бы он или она были близкими, дорогими сердцу людьми – родственниками руководителя. Это необходимо в целях исключения каких-либо неоправданных и значимых угроз жизни и здоровью подчиненного персонала. Как сказал в ходе глубинного интервью главный инженер, одной энергетической компании – «нужно, чтобы каждый руководитель чувствовал себя в роли лермонтовского офицера из поэмы «Бородино», а его подчиненные подобно русскому поэту говорили так, характеризуя начальника: «Полковник наш рожден был хватом, слуга – царю, отец – солдатам». Отец как метафорический образ отношения, демонстрирующего высший уровень заботы о подчиненных.

8. Необходимо ввести практику обсуждения уровня выполнения инструкций по безопасности, а также своевременного быстрого реагирования на прецеденты, создающие угрозу жизни и здоровью персонала. Любой новый норматив, уточняющий или развивающий положения и инструкции по охране труда должен закреплять меры ответственности за их невыполнение, равно как и меры поощрения за передовые достижения по его внедрению в работу персонала, коллег и подчиненных, а также в работу каждого сотрудника. Наконец, необходимо, чтобы цель и текущий результат ее достижения были в фокусе выполнения каждого сотрудника.

Американская компания Conoco для этих целей использует многочисленные электронные табло практически на каждой служебной проходной каждой производственной площадки предприятия. Эти табло показывают, сколько дней прошло «с последнего инцидента», вызвавшего потерю рабочего времени. Очевидно, что это не может ни мобилизовать персонал, на то чтобы быть причиной постоянно увеличивать количество этих дней 100% безопасности на производстве. Отличный прием, когда в дополнение к количеству дней с прошлого инцидента электроника отсчитывает полностью использованное рабочее время после инцидента (имеется в виду, что если была допущена травма, предприятие несет непродуктивные издержки – платит сотруднику, который не приносит пользы на производстве).

9. Необходимо постоянно (ежегодно подводя итоги) вести мониторинг и разработку технологий оценки и исключения «человеческого», «управленческого» и «техногенного» факторов из группы причин, провоцирующих возникновение рисков причинения вреда жизни и здоровью сотрудников компании, подрядчиков и сторонних лиц, подобно тому, как коммерсанты ищут способы увеличения продаж, и исключения возникновения упущенной выгоды, а финансисты и бухгалтеры ищут методы максимизации необлагаемой лишними платежами доходов предприятия и исключения налоговых и штрафных санкций со стороны контрагентов и государственных органов. Психофизиологическая оценка, адаптация персонала, тренинговая навыковая подготовка и практические формы контроля знаний и навыков и вероятных форм поведения персонала в критических ситуациях, это только часть технологий, которые позволяют развивать рискоуправляемую модель системы управления охраной труда современного предприятия.

10. Может выглядеть простым, но от этого он не теряет своей актуальности «не жалеть кадров и усилий на оценку и повышение эффективности применения бюджета на достижение целей в области совершенствования системы охраны труда». Безотказная модель охраны труда это дорогая система управления, но еще дороже стоит ее отсутствие или неэффективная работа. При этом необходимо постоянно помнить, что никакие безопасные машины, механизмы не способны обеспечить 100% эффективность охраны труда. Как отмечает американский исследователь У. Лус – повышение надежности оборудования в 2 раза влечет снижение количества инцидентов на 4 %. В то время как снижение уровня рискованного поведения персонала в 2 раза влечет снижение количества инцидентов на 48%. Очевидно есть большая разница в активизации этих механизмов повышения эффективности системы управления охраной труда.

Комментарии
Участники дискуссии: Олег Коваленко
Руководитель управления, Москва

Как сложно добиваться позитивных результатов в безопасности, игнорируя главные причины - отсутствие доверия между руководством и работниками. Это - как мертвому припарки. Нет доверия - никогда не будет нулевого травматизма.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии