Стратегические решения в неопределенности

Мастер стратегии способен выйти за пределы непосредственно данного,
чувствовать то, что находится далеко,
и предвидеть события задолго до того, как они произойдут.
Сунь-цзы

Представьте себе, что вы сидите на Луне и смотрите на Землю. Что вы видите?

Вопрос может показаться странным, но иногда, отбирая топ-руководителей, я начинал собеседование именно с него. Конечно же, в этом вопросе нет правильного ответа. Для меня было важно, как человек мыслит. Что именно он видит и какова его картина мира, горизонт мышления. Вы сразу поймете масштаб. Либо кандидат рассказывает о локальной ситуации в своей жизни, о работе, семье, родном городе. Либо он системно видит, что происходит в мире и глубоко понимает фундаментальные проблемы: начиная с противоречивой природы самого человека, практикующего жителя планеты Земля, заканчивая интересами и противостоянием государств, проблемами неравенства, экологии и будущего человечества. Видит взаимосвязь и взаимозависимость происходящих в мире событий. Это и есть стратегическое мышление.

А как часто вы думаете о будущем? Не просто мечтаете, а формируете его образ, видение во всех доступных вам подробностях? Как много времени в текущих заботах вы уделяете мыслям о стратегии? Неважно – вашей компании, подразделения, или личной стратегии в жизни…

Будущее и цели

Есть минимум три способа отношения к будущему: прогноз, проект и возможность. Прогноз – это экстраполяция существующих трендов из прошлого, через настоящее во временную перспективу. Но далеко не факт, что этот прогноз станет вашим будущим – зачастую люди не вкладывают себя в осуществление собственных прогнозов даже относительно своей жизни.

Вспомним 1990-е годы и запрос крупнейшей телекоммуникационной компании мира AT&T к McKenzie & Co. Консультантам задали всего один вопрос: каков будет рынок мобильных телефонов в ближайшие 15 лет? В AT&T хотели знать, стоит ли вкладываться в новый рынок и технологии? McKenzie подумали и сделали прогноз: число подписчиков мобильной телефонии в Штатах в течение 15 лет составит 900 тыс. человек… Оказалось, 109 миллионов! Они ошиблись в 120 раз. Для AT&T этот запрос стал судьбоносным – она решила тогда остаться на рынке проводной связи.

Экспоненциальные технологии развиваются стремительно, и прошлое далеко не всегда определяет будущее.

Второй способ – это проект, когда мы выстраиваем образ будущего, определяем необходимые ресурсы для реализации и начинаем это будущее создавать. Прямо как в проектном управлении – сроки, качество, ресурсы и активные действия. Но здесь у нас тоже нет никакой гарантии, что этот проект станет реальностью. Может и не стать, хотя вероятность реализации относительно прогноза сильно выше. Часто такой вариант большинство компаний и понимает под стратегией. При этом в таком подходе есть один нюанс. В динамике событий контекст может серьезно измениться и это, в норме, должно стать поводом для пересмотра проекта или стратегии.

Однако далеко не все компании и топ-руководители готовы отказаться от своих ранее определенных целей и своевременно пересмотреть их. Ведь это иногда означает признание ошибки со всеми вытекающими из этого последствиями для самооценки и оценки окружающих. Особенно, если эти цели еще привязаны к KPI’s и бонусам. Поэтому здесь важно выстроить процесс регулярной актуализации стратегических целей и методов их достижения. В противном случае, можно достичь ранее желаемого и больше ничего. А затем страдать, понимая, что удерживая изо всех сил фокус на достижении цели, ты упустил существовавшие возможности.

Есть такое понятие «смысловая конструкция цели». Цель может оставаться прежней, а ее смысл может меняться. Он существует только в контексте. Но контекст тоже может меняться. Следовательно, меняется смысл. Поэтому контекст очень важен. Например, цель – лидерство на новом растущем рынке. Когда вы пионер, решаете задачу динамичного развития и удовлетворения своих амбиций, цель будет существенно отличаться от цели лидерства на высококонкурентном и низкомаржинальном рынке, когда это может стать вопросом выживания. Цель одна – лидерство, но контекст очень разный и стратегии тоже будут разными.

Мы часто запускаем механизм приверженности цели и своему выбору, который в психологии известен как эскалация приверженности принятому решению. Как известно, если ты вдруг понял, что попал в яму, первое, что тебе нужно сделать – это перестать копать.

И есть еще один способ отношения к будущему – это открытая возможность, который, пожалуй, наиболее адекватен сегодняшним условиям быстро меняющегося мира. Инновационность мышления и скорость действия становятся критически важными. Открытость любым возможностям, которые только могут возникнуть. Конечно, это не все, что может «подвернуться под руку», а лишь то, что соответствует вашим интересам и намерениям. И это тоже стратегическое мышление. Успешны те компании, которые открыты таким возможностям и умеют их использовать. Например, не только автомобильные, но и IT-компании, такие как Google, Apple, Foxconn, Uber давно взялись за разработку беспилотных электромобилей, понимая, что это уже не столько автомобиль, сколько компьютер на колесах.

Стратегия и мышление

Я много раз принимал непосредственное участие в разработке стратегии компании в качестве топ-менеджера, как с консультантами, так и без них. Сейчас сам помогаю другим выстраивать стратегию, модерирую стратегические сессии, сопровождаю изменения. И хотелось бы обратить внимание на один важный аспект. Мой опыт говорит о том, что стратегии, которые компании поручали делать консультантам, как правило, не вызывали удовлетворенности руководителей и акционеров, и впоследствии сильно трансформировались. А те, которые топ-команда разрабатывала самостоятельно, лишь принимая во внимание подготовленный консультантами стратегический анализ и возможные рекомендации, оказывались более адекватными реальности и более эффективными. В этом важную роль играет личная ответственность. Если вы сами разрабатывали стратегию, в нее вошли ваши идеи и видение, от вас зависит успешность ее реализации, вы по-иному будете относиться к ее воплощению в жизнь.

Что же такое стратегия? Существует множество определений. Я предлагаю довольно практическое и применимое в бизнесе. Стратегия – это последовательность целевых стратегических состояний и сценариев их достижения, в рамках определенных принципов, имеющихся возможностей и ограничений. Это система управления потоком стратегических решений и сценариев, в основе которой лежит стратегическое мышление.

Стратегическое мышление – это объем ментального пространства, анализ и синтез в широком контексте и с дальним горизонтом. Ясное понимание актуальной ситуации и формирование образа будущего. Восприятие мира во взаимосвязи и взаимозависимости, способность предвидеть и предвосхищать долгосрочные события в неопределенности.

Возьмем для примера великих военных стратегов – они редко получают награды за храбрость. В их предназначении ей просто нет места. Только мышление, системное стратегическое мышление полководца.

Можно выделить еще два типа – задачное и проблемное мышление. Задачное – когда у тебя есть время, ресурсы, ты знаешь методы и сама задача, в принципе, типовая, подобное решали много раз. Проблемное – это когда у тебя нет полноты знания, ресурсов, времени, тебе не известны методы, их нужно еще найти или создать. И это тоже мышление стратега. На войне ты используешь тактику и оперативное искусство, но ни одна ситуация в ходе боя не повторяется. Мастерство решений состоит в том, чтобы понять замысел противника (в случае бизнеса – своего конкурента) и сработать на опережение или упреждение.

Ряд специалистов в области стратегии говорят, что формирование стратегии сегодня бессмысленно. Мы не можем знать, что будет уже завтра. Зачем тогда разрабатывать план хотя бы на три-пять лет, не говоря о большем горизонте? Не уверен, что нужно бросаться в эту крайность и полагаться только на открывающиеся возможности и свою интуицию. В любом случае, лучше иметь собственное видение будущего, наполненное вашими идеями и замыслами по его созданию. Ведь не зная, куда плыть, любой ветер будет попутным. Еще 20-25 лет назад компании и топ-менеджеры могли довольно точно сделать прогноз развития своей отрасли или компании и его было достаточно для стратегического выбора. Но сейчас, в нарастающей неопределенности, мы сталкиваемся с тем, что нам очень сложно описать ландшафт будущего.

Мы живем, по выражению Зигмунта Баумана, в текучей современности (liquid times), которой, как любой жидкости, сложно удержать свою форму, она постоянно меняется. Мы часто не можем заранее понять направленность развития ситуации и ее возможные сценарии. Нам приходится различать едва уловимые приметы и признаки, рассеянные в реальности. И здесь речь даже не о «черных лебедях», а о неустойчивости, сложности, взаимосвязанности и взаимозависимости этого мира, в котором отдельные идеи и решения могут приводить к весьма сложным последствиям. Один из примеров – закон Яровой, хорошо еще, что он не был принят в изначальной редакции. Рожденная в голове одного человека в общем-то благая идея в своей реализации существенным образом повлияла на большое количество людей и компаний, особенно в области телекоммуникаций и IT, потребовала от бизнеса колоссальных затрат, вылилась в блокировку Telegram и последующий негатив нескольких миллионов людей.

Решение и действие

Пару лет назад мы провели опрос среди собственников и руководителей российского ритейла. Мы спросили: «Что для вас сегодня является самой большой проблемой?». Результат, признаться, сильно удивил. Самое сложное оказалось понять: «Что делать, когда не знаешь, что делать!?». Вот уж где полная неизвестность.

Так как принимать решения в тотальной неопределенности?

Неопределенность – это состояние множественности выбора с непредсказуемостью последствий, которое сопровождается переживанием тревоги и пустоты. Человек в этом состоянии испытывает стресс, он старается найти определенность и опору в принятии решений. Законы, регламенты, моральные нормы, традиции, планы – попытка людей снять неопределенность. И решение – это один из таких способов – выбор и действие для достижения цели.

Однажды, в работе с топ-командой по теме стратегического мышления и решения в неопределенности, я отважился на эксперимент. Повесил табличку «Меня нет», сел на стул и замолчал. Как вы думаете, что начало происходить? Нет, участники не стали в появившееся «свободное время» заниматься групповой самоорганизацией или даже своими личными делами. Они все время потратили на ожидание и поиск гипотез происходящего. Через 15 минут я вышел из молчания и спросил: «Насколько эта ситуация была для вас неопределенной? Что вы чувствовали и что делали?». Мы разобрали произошедшее. Люди поняли, как они могли потратить это время и что сделать по-другому. Это был лишь небольшой кейс на отношение к неопределенности и готовность действовать в ней.

Современный французский политический философ Ален Бадью ввел очень важное понятие «готовность к событию» как особенность поведения человека, который готов к ситуации неопределенности. «Быть готовым к событию» – значит, быть в субъективном расположении, позволяющем признать новую возможность. Готовность к событию представляет собой, по сути, готовность к выбору.

Вот реальный кейс, с которым мне недавно пришлось работать. Известный человек и первое лицо серьезной коммерческой компании получил предложение возглавить крупную государственную корпорацию, что было бы очень значимым шагом в его карьере. При этом он знал, что бывший гендиректор был подвергнут судебному преследованию за коррупцию и растраты. Вероятные негативные последствия, как и выгоды в случае назначения, были совсем неочевидны. Как бы вы поступили, получив такое предложение?

В принятии таких решений важным этапом будет осознание вашего личного отношения к риску, своих страхов и ограничений. Они могут быть обоснованными, а могут быть в значительной степени надуманными. Все зависит от вашего отношения к изменениям и неизвестности. Этот руководитель не принял предложение. Взвесив все за и против, несмотря на свой интерес к новой возможности, он просто оказался не готов к такому выбору и сопровождающему его риску. Вот только не факт, что такое предложение в жизни поступит еще раз…

Толерантность к неопределенности и способность принимать важные решения в отсутствии информации или в неизвестности критически важны для успешности топ-менеджера. Стратегические решения оказывают существенное влияние на сценарии будущего и всегда находятся в зоне незнания. В Японии существует поговорка: «Если не знаешь, что делать, делай шаг вперед».

Приведу известный исторический пример. 10 января 49 года до н.э. Юлий Цезарь со своими легионами подошел к реке Рубикон. Сам переход через реку не представлял никакой проблемы – это был, по сути, ручей, но Цезарь сомневался и стоял перед сложным выбором. Он понимал, что сделав шаг вперед, он совершит преступление против Рима и объявит войну сенату. После этого шага ситуация становилась необратимой, начала бы разворачиваться лавинообразно по непредсказуемому сценарию и вне зоны его контроля. Но Цезарь со словами «Жребий брошен» все же перешел Рубикон… Это было судьбоносный выбор. Дальнейшее развитие событий и то, что произошло с Юлием Цезарем, известно.

Часто мы всячески откладываем принятие важных решений, ищем отговорки, которые становятся препятствиями или причинами нашего бездействия. Несколько типичных ситуаций:

  • Нехватка времени на разработку стратегии.
  • Устранение высшего руководства из процесса и/или поручение написать стратегию консультантам. Если акционер и первое лицо компании не занимаются стратегией, то ее и не будет.
  • Использование «лучших практик» других компаний в отрыве от контекста, корпоративных компетенций, специфики корпоративной культуры, интересов и личной позиции топ-руководителей по отношению к стратегии.
  • Движение в будущее от достигнутого, а не от желаемого.
  • Неготовность менять систему управления, бизнес-процессы, операционную деятельность, политики и процедуры для реализации стратегии.
  • Отсутствие критичной массы агентов изменений, которые могли бы стать лидерами трансформации.
  • Неготовность принять ответственность за реализацию стратегии и последовательно противостоять сопротивлению изменениям в лице ряда руководителей и сотрудников компании.

Нужно понимать, что стратегия – это не модный и красивый кирпич, лежащий на полке у топ-менеджера. Стратегия – это живой процесс и гибкий, непрерывный поток стратегических решений «здесь и сейчас», которые компания принимает для созидания своего будущего.

Таким образом, мой рецепт принятия сложных стратегических решений в неопределенности – это шаг вперед, осознанный выбор и личная готовность принять за него ответственность.

Комментарии
Партнер, Москва
Владимир Зонзов пишет:
Александр Соловьев пишет (17 июня 2018, 14:11):
В статье есть ещё один пример - Цитата: "Вспомним 1990-е годы и запрос крупнейшей телекоммуникационной компании мира AT&T к McKenzie & Co" - - это более интересно, но реально и этот пример тоже не раскрыт.
Согласен, этот пример более интересен. С него я и начал свой прошлый комментарий. Но, затем укоротил его, ограничившись тем, чего в прошлом коснулся лично. Изложу то, что не вошло в предыдущий комментарий.
....

Нечаянно проголосовал против, хотя полностью согласен с комментарием. Прошу извинить.

Начав читать статью, пришёл в некоторое недоумение:"Зачем AT&T попросило юристов сделать маркетинговый прогноз?" Потом понял, что автор спутал McKinsey c Baker McKenzie.

Ну или не спутал, но в замешательство причастных к отрасли, я думаю, привёл. Хотя, с другой стороны, искал подобное замечание с первых страниц комментариев и обнаружил только на пятой. Это странно.

Раз уж решил оставить комментарий, скажу и про материал. Рассуждать о стратегии в неопределённости - удобный формат, хотя бы потому, что он вечный. Это как смотреть на течение реки. Здесь же, хотелось бы увидеть больше практики и инструментария для управления этой самой неопределённостью. Ведь это важно, особенно в наше, столь неопределённое время.

Историческая справка и отсыл к философии - прекрасный бэкграунд, а не основа. Отсюда ощущение водянистости, а не применимости. По крайней мере такое осталось впечатление.

К практике. Чтобы не быть голословным, неплохой, например, инструмент - сценарный анализ. Причём сценарный "в квадрате". Когда моделируется - не прогнозируется! - некие варианты развития событий при взаимосвязи различных фундаментальных переменных: политика, культура, экономика и пр. Речь не о классике: пессимистичный, вероятный и оптимистичны - это на откуп лентяям :) Речь о долгосрочных сценариях горизонтов в 5 -15 лет. Вариантов минимум восемь. Используемых методов для сбора данных и анализа порядка 40. Сложно, информативно и применительно для стратегического видения, ну и следовательно для такого же мышления.

Есть у вас подобные примеры и инструменты?

1 6 8
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Оплата картой: снизить комиссию

Тренд дня: Козак поручил снизить комиссию при расчетах картами в магазинах.

Amazon: магазин без касс

Компания дня: Amazonхочет запустить магазины без касс в аэропортах.

​iPhon заработает без SIM-карты

Гаджет дня: Сервис заработал в Европ и тестируется в России.

США стали лидером по экспорту нефти

Тренд дня: Экспорт американской нефти достиг рекордных значений.