Стратегия в тумане: как строить планы в условиях неопределенности

Большая часть владельцев компаний готовы признать, что они недооценили стратегию как инструмент повышения эффективности бизнеса и его устойчивости. Однако сама тема стратегического управления, повышающая шансы бизнеса на выживание в кризис, за последние 20 лет так сильно обросла досужими мнениями, фантазиями и стереотипами, что есть необходимость тщательно их рассмотреть. Давайте вместе быстро и кратко разберем все ключевые детали данного вопроса.

Долгое время для создания стратегии в ее классическом варианте мы использовали микроэкономическую модель, которую в свое время разработал Майкл Портер. Она удобна и хороша тем, что наглядно отражает взаимодействие внешних и внутренних сил, которые одновременно влияют на нашу компанию (рисунок 1). Однако любая модель – это упрощение ситуации. Поэтому у нее есть три слабых места, которые мы обязаны учитывать.

Силы, влияющие на бизнес компании

Рисунок 1

Одним из слабых мест модели хочу отметить предположение о том, что отрасль состоит из самостоятельных, независимых продавцов, а также покупателей. Представители альтернативных продуктов, конкуренты в этой модели, тоже взаимодействуют друг с другом на стандартном расстоянии и учитывают только собственные экономические интересы. В реальной жизни такие ситуации встречаются реже, чем этого бы хотелось.

Еще одно допущение утверждает, что основную прибыль на рынке получают компании, которые в силах создать структурные препятствия для конкурентов на входе в свою нишу. В жизни это означает, что компания создает структурные отраслевые преимущества, благодаря которым она и получает дополнительную маржу. На практике это встречается только на отдельных рынках.

Третьим фактором, который подразумевает модель по умолчанию, является предположение о том, что уровень неопределенности на данном рынке достаточно низкий. Это малое допущение позволяет нам делать прогнозы на семь-десять лет с высокой точностью, предсказывать поведение рынка и его участников. Точный прогноз является базой для разработки эффективного стратегического сценария компании на всем промежутке. Однако не для каждой отрасли такое допущение справедливо.

Вероятность того, что сразу всех три допущения будут справедливы одновременно, как мы понимаем, невысока. То есть применять такую модель без доработок будет неэффективно. Чтобы уровень достоверности нашей модели стал высоким, нам необходимо дополнить ее дополнительным рядом важных параметров.

  • Структура отрасли и ее поведение. Здесь мы должны рассмотреть варианты обычного взаимодействия, системы, в которых участники будут взаимозависимыми, и модель, где между участниками сложились привилегированные отношения по различным причинам.
  • Основа конкуренции. Кроме стандартного структурного барьера, мы должны с вами рассмотреть варианты конкуренции, основанной на отраслевой экспертизе или лидерству по показателям R&D. Кроме этого, основой конкуренции может быть выдающаяся реализация обычных бизнес-процедур.
  • Уровень неопределенности в отрасли. Это один из ключевых на сегодняшний день показателей. Он может колебаться от ситуации предсказуемости, где достаточно построения однозначных моделей с высокой вероятностью исхода, до ситуации постоянной неопределенности, характерной для многих высокотехнологичных рынков. Промежуточным является вариант с недостаточно высокой определенностью, предполагающей два-три сценария развития событий.

Изменение базовой модели влечет за собой и изменение принципов управления. Если 15 назад под стратегическим управлением все понимали настойчивость и умение не сойти с разработанного стратегического курса, то в новых реалиях все изменилось. Прогнозировать и эффективно управлять ситуацией, которая описывается минимум шестью параметрами, на практике довольно сложно. Многим менеджерам и владельцам это дает справедливое, по их мнению, желание вовсе не заниматься вопросами стратегии. «Morgen, morgen, nur nicht heute, sagen alle faulen leute» – «Завтра, завтра, не сегодня, все лентяи говорят», – гласит немецкая пословица. Однако ситуацию с большим количеством ключевых факторов нельзя назвать «патовой», выход при наличии воли и желания существует, и он вполне реалистичный.

Итак, с чего нам вместе начинать? Чтобы не утомлять коллег долгими обоснованиями, укажу кратко самую суть построения стратегии в моем подходе.

1) Стратегическое планирование начинается с формулирования цели компании на период пять-десять лет. При этом план продаж на десять лет стратегической целью быть не может! Это всегда следствие правильной декомпозиции цели другого порядка.

2) Анализ и прогнозирование рынка, географии и структуры потребления на семь-десять лет по определенному товарному портфелю. Оценка эффективности товарного портфеля по BCG. На большом числе рынков такое планирование доступно и делается довольно просто.

3) Оценка структуры отрасли и ее поведения для формирования правильных подходов к выбору стратегических сценариев.

4) Оценка основы конкуренции отрасли для формирования верной стратегической позиции компании, оценка степени консолидации рынка по определенному товарному портфелю. Здесь часто нам помогает анализ отраслевых лидеров по модели Трейси-Вирсема.

5) SWOT-анализ компании и среды. Теперь мы смотрим на бизнес уже со стороны рынка и его динамики. Такая последовательность не случайна, так как позволяет смотреть на компанию объективно, корректируя «эффект Падишаха» (искаженная оценка реальности), с которым часто иными способами бороться трудно.

6) Прогноз стратегических неопределенностей.

Если с предыдущими шагами по созданию стратегии все достаточно просто и понятно, то работа со стратегическими неопределенностями вызывает много вопросов. Согласен, уровень отраслевой неопределенности – самый сложный из ключевых факторов новой модели. Именно он во многих случаях и является ключевой точкой остановки и полного отказа от разработки стратегии и управления своим будущим. Ну, что же, тогда давайте пройдем эту сложную точку вместе, кратко, в виде тезисов.

На начальном уровне, как мы помним, отраслевая картина предсказуема, поэтому здесь мы можем смело применять модель Портера. В этом варианте рыночная ситуация легко прогнозируется. Примером такой отрасли может являться, например, HoReCa. Она плавно эволюционирует последние 15-20 лет. В такой ситуации достоверный прогноз обеспечит нам эффективную стратегию компании на подобном рынке. Это понятно.

Рассмотрим следующий уровень неопределенности. Здесь мы встречаемся с тем, что ситуация может иметь несколько вариантов развития событий, которые все же могут быть описаны нами заранее в подготовленных сценариях. К примеру, развитие банковского рынка за последние 25 лет в России проходило несколько раз через ключевые решения ЦБ РФ о размере уставного капитала кредитной организации. До определенного момента вероятность таких решений была неочевидна для рынка. Так как число реалистичных вариантов в целом невелико, то эффективную стратегию мы разработать в итоге сможем, используя аналитику и экспертные отраслевые оценки.

На следующем уровне мы видим уже серьезную, постоянную неопределенность. Просто «ежик в тумане»! Даже если число ключевых факторов здесь конечно, рассчитать все возможные сценарии мы уже не можем, так как их число возрастает в разы. Яркий тому пример – высокотехнологичные отрасли, где непрерывные разработки дают новые возможности ежемесячно, но их развитие всегда будет упираться в степень принятия их рынком, которую нам предсказать затруднительно. Как нам быть в такой ситуации? Есть ли какой-то эффективный способ решения проблемы?

Да, такие способы прогнозирования и разработки эффективной стратегии есть:

  • Традиционная модель Портера, как мы помним, для первого уровня.
  • Разработка сценариев, использование теории игр во втором случае.
  • Использование эволюционных моделей, теории качественных игр и анализ скрытого спроса позволяют снижать неопределенность на третьем уровне.

Есть еще один интересный фактор – эволюции самой неопределенности, который показывает нам, что она не постоянна и может со временем меняться. В который раз возникает риторический вопрос русской интеллигенции: «Что делать?». Такая ситуация чаще всего означает более активное управление изменениями стратегии от месяца к месяцу. В этой ситуации кроме традиционного набора сценариев стратегического развития нам потребуются составленные заранее и рассчитанные на вероятные кризисные или опасные ситуации практические планы конкретных действий.

Приведу, возможно, отвлеченный, но простой пример из теории игр – шахматы. Наличие стратегии в начале игры не означает неуклонное следование ей к середине и тем более в финале. Если бы мы внесли в простые правила игры в шахматы допущения по поводу безграничной эволюции фигур и их возможностей, то в итоге получили бы довольно близкую модель бизнес-стратегии в реальных условиях.

Если развить аналогии от шахмат к бизнесу, то станет очевидно, что найм и увольнение своих слонов или коней, тренинги по продажам для пешек или попытки подкупа ладьи и ферзя противника ничего, кроме улыбки, вызвать не могут. Пусто суета и потеря времени. Стратегия в шахматах – это непрерывный процесс адаптации начальной стратегии или выработки новой, основанной на прогнозировании реальности на доске. Иначе такие шахматы будут напоминать игру в «чапаевцев» – нас рубают, мы рубаем!

К какому выводу в итоге мы приходим? В условиях многофакторной стратегической модели необходимо менять саму стратегию по мере изменения условий в отрасли. Поэтому классическое стратегическое управление становится операционным бизнес-процессом. В эффективной компании вопросы аналитики и прогнозирования, как базы для своевременной адаптации стратегии носят ежемесячный характер. Вот в чем и заключается новый парадокс!

Создавать стратегию или отказаться от ее создания? Компании, выбирающие проактивную модель управления своим будущим, сразу минимизируют риски убытков и потерь. Они чаще будут опережать компании, ориентированные на реактивное управление. Строить будущее вашего бизнеса я рекомендую уже сейчас. Уж с этим тезисом, надеюсь, спорить мы не будем!

Расскажите коллегам:
Комментарии
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - Если 15 назад под стратегическим управлением все понимали настойчивость и умение не сойти с разработанного стратегического курса, то в новых реалиях все изменилось

У меня иное мнение на этот вопрос - с первых наших проектов по стратегии работа была направлена на приобретение компанией клиентом долговременных конкурентных преимуществ (с учетом неопределенности и непредсказуемости внешней среды), а не настойчивость в достижении того, что из-за изменчивости достигнуто быть не может. Скажем, проекты, что мы выполнили близко к кризису 1998 года, а затем помощь клиентам по реализации стратегии уже после кризиса.

А на Западе (учимся у них же) - именно неопределенность и непредсказуемость явились причинами появления современного стратегического управления взамен долгосрочного планирования, причем недалеко от первого нефтяного кризиса - то есть примерно 1975 год, что есть не 15 лет назад, а 40.


Цитата - В условиях многофакторной стратегической модели необходимо менять саму стратегию по мере изменения условий в отрасли. Поэтому классическое стратегическое управление становится операционным бизнес-процессом.

Мне не очень понятно какая еще может быть стратегическая модель (однофакторная?), ну да ладно, но вот коррекция стратегии (например, по результатам действий конкурентов, а не только изменений в технологии и пр.) - это обычное явление и составная часть стратегического менеджмента. И все таки опять же у меня иное мнение - мы используем определение стратегии, которое называем инструментальным (то есть не просто красивое, типа слова многофакторная, но поясняющее что делать) - "определение направлений, куда будут направлены ограниченные ресурсы организации" для достижения запланированных долгосрочных целей.

И если каждый месяц компания будет перенаправлять свои ограниченные ресурсы с одного направления на другое, добром это не закончится.

IT-консультант, Москва

Уж коль скоро мы говорим про специфику высокотехнологичных отраслей (и предприятий), то почему бы не посмотреть на то, как изменилась система управления там? С точки зрения подхода к разработке и актуализации стратегии (не путать со стратегическим планированием).

Так вот там было понятие "стратегия" как стадия жизненного цикла чего-либо и понятие "последовательное совершенствование" тоже как стадия жизненного цикла того же, для чего мы разрабатываем стратегию (предприятия, услуги т.п.). Понятно: создали нечто, достигли чего-то, это уже можно совершенствовать, а не изобретать с нуля. Между ними были (и есть) другие стадии. Так вот теперь в явном виде "стратегия" и "последовательное совершенствование" по факту срослись. Т.е. разрабатываются такие стратегии, которые позволяют быстро и осознанно меняться, реагируя на любые изменения, а в идеале предугадывая их. За этим стоит соответствующая архитектура объектов управления, управленческий инструментарий и т.п. А самое главное - соответствующие грамотные люди. Чего, собственно, я в статье не нашла. Люди сейчас, и особенно у нас, чуть ли не главный фактор влияния на все. Добавьте сюда прямую зависимость развития экономики и, следовательно, качества жизни, от высокотехнологичных областей. Вот вам и результат: если те или иные отрасли (чиновники, министерства) "не догоняют" высокотехнологичные отрасли (разработки, продукты, технологии), то о каком результате мы можем говорить?

Партнер, Москва

Владимир, спасибо за вопросы!

Пишу от своего опыта, потому что познакомился со стратегическим управлением 15 лет назад. История вопроса стратегии как подхода к решению задач гораздо глубже, если верить трактатам Сунь Цзы. Читаю с наслаждением!)

По поводу многофакторности модели управления - это вопрос уже реализации стратегии и ее корректировки при необходимости. По опыту опять же могу сказать, что если отраслевая структура относительно стабильна и предсказуема как, например, деревообработка, мебельная, строительная индустрии, то, к примеру, уже розничная торговля более динамична.

Поэтому при одном и том же подходе необходима разная скорость отслеживания отраслевых изменений. Формально эта процедура должна быть регулярной. К сожалению, как Вы точно знаете, 8 из 10 компаний на рынке вообще не имеют понимание что такое стратегия и зачем она нужна.

Тем более, что ее необходимо адаптировать под действия как конкурентов, так и потребителей. А те, кто знает, часто уверены, что этот мануал просто надо делать и наступит светлая эра в жизни компании.

Чтобы не было иллюзий - уже по опыту сразу показываю необходимость изменения стратегии в ходе ее же исполнения. Это помогает и снимает кучу проблем, которые ранее возникали после сборки удачных стратегий, которые не адаптировались в ходе внедрения.

Партнер, Москва

Татьяна, спасибо, согласен - замечание справедливое!

Люди - это 80% всей реализации и разработки. Сейчас пишу статью по мотивации как бонус от стратегии. Здесь очень много аспектов, но могу сказать, что главным аспектом в реальности являются даже не люди.

Главный фактор успеха в нашей реальности - это Владелец. Этот субъект определяет успех развития бизнеса так сильно, что фактор людей уже является производным от этого.

Талантливых же людей так много, что неуспешность бизнесменов вызывает сожаление.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Более половины россиян предпочтут премии корпоративам

При этом при наличии гарантии премирования 68% работников хотели бы отметить наступающий Новый год с коллегами.

Средние зарплаты в производстве выросли на 12% за год

В среднем работники производств получили за год прибавку к зарплате в размере от 5 до 20 тыс. руб.

Более 20 тыс. рабочих завода по сборке iPhone в Китае уволились

Сотрудники завода Foxconn согласились на выплату компенсации $1400 и ушли.

Компании стали чаще привлекать сотрудников 45+, женщин и студентов после частичной мобилизации

Однако большого всплеска запросов от этих категорий не наблюдается – только 30% стали активнее искать работу.