Как социология помогает улучшить качество управления в компании

За 25 лет работы с организациями я заметила любопытную закономерность: меняются технологии, рынки, управленческие моды и названия должностей, но вопросы руководителей остаются удивительно похожими:

• Почему сотрудники сопротивляются изменениям?
• Почему сервис работает нестабильно?
• Почему подразделения конфликтуют между собой?
• Почему ценности существуют только на корпоративном портале?
• Почему клиенты жалуются на одни и те же проблемы?

На первый взгляд, речь идет о разных явлениях. Однако по мере изучения ситуации в поисках ответов становится ясно: люди действуют рационально в рамках сложившихся условий. Руководители принимают решения, исходя из доступной информации, сотрудники защищаются от рисков, а клиенты реагируют на тот опыт, который создала для них организация. Эти проблемы – следствие системы взаимодействий, ежедневно воспроизводящей определенный порядок. Именно здесь начинается социология.

Как проявляются социальные явления в бизнесе

Организационная психология помогает понять человека, экономика – ресурсы, менеджмент – деятельность. Социология позволяет увидеть пространство отношений, внутри которого все это происходит. В работе руководителя постоянно возникают явления, которые по своей природе являются социальными: корпоративная культура, вовлеченность, сопротивление изменениям, внутренние коммуникации, клиентский опыт, адаптация сотрудников. При этом руководители обычно бегут от теорий как черт от ладана. Считается, что теория – это что-то отвлеченное, академическое и мало связанное с реальной жизнью бизнеса. Однако еще Курт Левин говорил: «Нет ничего практичнее хорошей теории».

Парадокс в том, что управленцы ежедневно сталкиваются с последствиями социальных процессов, даже если не называют их так. Конфликты между подразделениями, текучесть кадров, организационное молчание, проблемы с клиентским сервисом – все это не только психологические, но и социальные явления. Ведь организация – это не просто набор отдельных людей. Это еще и система отношений, норм, ролей, неформальных правил, коллективных представлений и привычных способов взаимодействия.

Социология помогает увидеть то, что обычно остается за кадром: почему хорошие идеи не приживаются, как возникают негласные правила, откуда берется доверие или недоверие, каким образом воспроизводится организационная культура и почему люди ведут себя определенным образом, даже когда никто специально этого не планировал.

Рассмотрим несколько социологических идей, которые могут оказаться полезными в управленческой практике.

1. Организация как сцена

Социолог Ирвинг Гофман в книге «Представление себя другим в повседневной жизни» рассматривал социальную жизнь как своеобразное представление. Люди играют роли, используют символы статуса, соблюдают сценарии поведения, поддерживают определенное впечатление о себе и своей организации.

Любая компания ежедневно выступает на нескольких сценах одновременно. Перед клиентами, сотрудниками, кандидатами, партнерами, акционерами и государственными органами. Проблемы начинаются в тот момент, когда официальный сценарий начинает расходиться с повседневной практикой, например:

• Заявлять о клиенториентированности, одновременно заставляя клиента проходить семь согласований.
• Рассказывать о развитии сотрудников, годами не инвестируя в обучение.
• Говорить о командной работе, вознаграждая исключительно индивидуальные достижения.

Как применить теорию на практике? Пройдите путь клиента или нового сотрудника от первого контакта до завершения ключевого процесса. Зафиксируйте все моменты, в которых обещания компании сталкиваются с реальностью. Именно в этих точках чаще всего возникают жалобы, разочарование и потеря доверия.

2. Скрытые правила организации

Гарольд Гарфинкель, автор книги «Исследования по этнометодологии», показал, что социальный порядок опирается на ряд негласных правил. Люди редко обсуждают их напрямую, однако прекрасно понимают, что считается нормальным, допустимым или опасным.

Практически в любой организации существует два набора правил: первый опубликован в регламентах, а второй живет в разговорах сотрудников. Именно он отвечает на вопросы:

• Можно ли спорить с руководителем?
• Допустимо ли признавать ошибки?
• Стоит ли предлагать новые идеи?
• Кого принято поддерживать?
• Какие темы лучше не поднимать?

Как применить теорию на практике? Предложите сотрудникам анонимно закончить три фразы:

• «В нашей компании не принято говорить о...».
• «Чтобы добиться результата, обычно приходится...».
• «Все знают, что на самом деле...».

Полученные ответы часто оказываются более информативными, чем результаты очередного опроса вовлеченности.

3. Организационный габитус

Пьер Бурдье в книге «Практический смысл» использовал понятие габитуса для описания устойчивых способов восприятия и действия, которые, будучи усвоенными в процессе социализации, начинают восприниматься человеком как нечто естественное и само собой разумеющееся.

Постепенно формируя собственную систему привычек, ожиданий и моделей поведения, каждая организация вырабатывает свой особый габитус:

• В одних компаниях сотрудники, сталкиваясь с новыми задачами, прежде всего, ищут возможности для развития и роста.
• В других, оценивая происходящее через призму потенциальных угроз, склонны искать виноватых.
• Где-то нормой становится осторожность, заставляющая людей лишний раз не привлекать к себе внимание, а где-то любое решение, еще не успев оформиться, проходит через подробное обсуждение рисков и ограничений.

Закрепляясь в повседневной практике и воспроизводясь почти автоматически, такие реакции передаются от руководителей к сотрудникам, от опытных работников к новичкам, сохраняясь и развиваясь от поколения к поколению организационной культуры.

Как применить теорию на практике? Соберите десять типичных фраз, регулярно звучащих в компании. Затем задайте вопрос: какое поведение делает нормальным каждая из них? Организационная культура гораздо чаще живет в речевых формулах, чем в презентациях.

4. Эмоциональный труд

Арли Хохшильд в книге «Управляемое сердце. Коммерциализация человеческих чувств» показала, что во многих профессиях сотрудники выполняют не только физическую или интеллектуальную работу, но и эмоциональную. Они должны сохранять спокойствие в конфликтных ситуациях, проявлять участие к клиентам, демонстрировать уверенность в условиях неопределенности и поддерживать позитивный настрой команды.

Эмоциональный труд особенно заметен в сервисе, медицине, образовании, продажах и управлении людьми, где качество взаимодействия нередко становится частью самого результата работы. Обычно управленцы хорошо учитывают деньги, оборудование и рабочее время, тогда как эмоциональные затраты сотрудников остаются менее заметными и редко становятся предметом системного анализа. Но именно накопление таких затрат часто приводит к профессиональному выгоранию, снижению мотивации и ухудшению качества работы.

Как применить теорию на практике? Опишите наиболее эмоционально напряженные ситуации в вашей организации. Затем ответьте на вопрос: какие инструменты поддержки существуют для сотрудников, регулярно сталкивающихся с подобными нагрузками? Если ответ приходится искать слишком долго, стоит задуматься о пересмотре системы.

5. Производство смысла

Карл Вейк в книге «Осмысление организаций» рассматривал компанию как пространство постоянного смыслообразования. Люди непрерывно интерпретируют происходящее вокруг себя. Изменения, кризисы, успехи, ошибки, решения руководства получают объяснение еще до появления официальных комментариев:

• Когда руководитель молчит, сотрудники начинают строить собственные версии происходящего.
• Когда руководитель не объясняет решение, коллектив создает десятки интерпретаций.
• Когда менеджмент не комментирует кризисную ситуацию, объяснение возникает самостоятельно.

Пустота редко остается пустой.

Как применить теорию на практике? Выберите недавнее изменение и попросите сотрудников анонимно ответить на вопрос: «Как Вы понимаете причины этого решения?». Разница между управленческим замыслом и организационной интерпретацией нередко оказывается весьма существенной.

6. Вещи тоже участвуют в управлении

Бруно Латур в книге «Введение в акторно-сетевую теорию» предложил смотреть на социальную жизнь шире, включая не только людей, но и материальные объекты. Документы, интерфейсы, формы заявок, турникеты, корпоративные порталы, системы согласования, планировка помещений активно влияют на поведение людей. Иногда причиной конфликта оказывается не характер сотрудника и не позиция клиента, а плохо спроектированный процесс. Иногда работники демонстрируют чудеса клиенториентированности исключительно для того, чтобы компенсировать недостатки системы.

Как применить теорию на практике? Возьмите любой процесс и перечислите всех его участников. После людей добавьте документы, программы, формы, инструкции, помещения и оборудование. Затем оцените, какие элементы помогают работе, а какие создают дополнительные препятствия. Подобный анализ позволяет увидеть многие проблемы значительно раньше, чем они попадут в отчеты.

7. Социальная ткань организации

Питирим Сорокин в книге «Таинственная сила любви» исследовал природу альтруизма и социальных связей, способных укреплять сообщества и удерживать их от распада. Изучая кризисы, революции и периоды нестабильности, он пришел к выводу, что устойчивость общества определяется не только системой управления и распределением ресурсов. Важную роль играют доверие, взаимная поддержка, уважение, стремление к истине и способность создавать общее благо.

Для руководителя это означает довольно практический вопрос:

• Что именно связывает людей внутри организации после того, как заканчивается действие должностной инструкции?
• Почему сотрудники помогают друг другу?
• Почему готовы делиться знаниями?
• Почему сохраняют приверженность компании в сложные периоды?
• Почему остаются, имея возможность уйти?

Ответы на эти вопросы позволяют увидеть глубинное состояние организационной среды.

Как применить теорию на практике? Предложите сотрудникам завершить три предложения:

• «В нашей организации особенно ценят...».
• «Здесь можно рассчитывать на поддержку, когда...».
• «Больше всего доверия вызывают люди, которые...».

Подобная диагностика помогает оценить состояние социальной ткани организации значительно точнее, чем многие количественные показатели.

Выводы

Руководители часто работают с результатами социальных процессов, не замечая самих процессов. Текучесть кадров, сопротивление изменениям, снижение качества сервиса, конфликты между подразделениями, падение вовлеченности представляют собой не отдельные события, а проявления более глубоких закономерностей организационной жизни.

Социология не отменяет психологию, экономику или менеджмент, но добавляет еще одно измерение, позволяя увидеть организацию как живую систему отношений, смыслов, норм, привычек, материальных объектов и коллективного опыта. Чем сложнее становятся организации, тем важнее понимать не только то, что делают люди, но и то, какое социальное пространство ежедневно делает эти действия возможными.

Также читайте: