Как развиваться в турбулентном мире

В 1992 году американец Френсис Фукуяма в книге «Конец истории и последний человек» возвестил безусловную победу либеральной доктрины и начало эры процветания политического и экономического либерализма. То есть указал прямой и ясный путь в светлое будущее, где отказ страной от незначительной части суверенитета будет компенсирован принятием либеральных ценностей, включением в цепочку глобального производства и товарообмена, ростом уровня жизни, повышением личных свобод. К чему это привело на самом деле – объяснять не надо.

Но процессы, отмеченные Фукуямой, обусловили не только победу, но и начало тектонической деградации либеральной доктрины, приведшей мир к сегодняшнему состоянию, который сами американцы называют словом VUCA – состоянию нестабильному, неопределенному, сложному и неоднозначному. VUCA – это аббревиатура от volatility, uncertainty, complexity и ambiguity.

Что изменилось. И кто не изменился

Кардинально изменилось все:

  • Прежняя экономическая модель не работает в мире/регионе/стране/отрасли. Новая не создана.
  • Конъюнктура рынка отличается нестабильностью, неопределенностью, сложностью и неоднозначностью.
  • Прежние технологии и инструменты управления не работают.
  • Люди другие, потребитель другой.
  • Ценности и приоритеты другие.

Множить список изменений можно и продолжать можно до бесконечности. Анализ бизнес-практики и открытых публикаций показывает, что попытки выхода из кризиса бизнес-элита осуществляет, или, скорее, делает вид по следующим основным направлениям:

  • Мелкий ремонт под громкими вывесками действующей модели, в основном финансовой. Кто же откажется от власти и денег?
  • Отрицание всего и всех. «Менеджмент умер. Маркетинг умер. Стратегия умерла» (Кевин Робертс, руководитель рекламного агентства Saatchi & Saatchi).
  • Мелкий ремонт технологий и инструментов управления путем создания «новых, прорывных технологий управления».

Разговоры «на кухне», без записи, не только подтверждают анализ, но и усиливают критичность оценки, особенно в отношении отечественной бизнес-элиты и отечественного экспертного сообщества.

Грабли российского бизнеса

Не умаляя влияния тенденций развития мировой экономики, отсутствия у правительства РФ внятной и последовательной экономической политики в отношении бизнеса, остановимся на российской управленческой проблематике. При этом не будем затрагивать ключевую проблему отечественного бизнеса – критическую нехватку широко образованных, с релевантным опытом управленцев. Данная проблема – отдельный разговор.

А что же российский бизнес предпринимает в настоящих реалиях? К сожалению, как правило, он идет по давно выстраданной антикризисной дорожке:

  • Раньше проносило, пронесет и сейчас.
  • Уволим «нерадивое» большинство, оставим «лучших», и будет нам «счастье».
  • Использование технологий и инструментов управления периода роста.
  • Незнание и как следствие игнорирование способов и методов антикризисного управления.
  • Незнание и как следствие отрицание способов и методов постановки антикризисных целей и контроллинга их реализации.
  • Незнание и, как правило, игнорирование важности антикризисного командообразования.
  • Незнание и как следствие игнорирование владельцами и высшим руководством бизнеса первопричин управленческих неудач.
  • Управление ничто! Продажи и финансы решают все!
  • Чтобы что-то изменить, необходимы деньги, связи, власть, а все остальное – мелочи жизни.
  • Очередное повальное и необоснованное увлечение модными зарубежными и в меньшей степени отечественными «спасительными» технологиями и инструментами управления.

Главный вопрос: как делать?

По воле судьбы я впервые столкнулся – именно столкнулся! – с необходимостью решать поставленные задачи в условиях жесточайшей конкуренции, неопределенности, нестабильности и постоянных изменений в последний период военной службы. Тогда я разработал и проверил на практике технологию решения задач в сложнейших условиях функционирования. Это не было открытие как таковое, это был другой подход – методы, способы, практики применения.

Бизнес-практика, которой я занимаюсь с 2000 года, позволила не только оценить актуальность такого подхода, но адаптировать и усовершенствовать его к антикризисному управлению и управлению эффективностью компании. Да, именно так: антикризисное управление и управление эффективностью. По-другому, нельзя! Это единый, взаимосвязанный процесс управления бизнесом в условиях кризиса, неопределенности и перемен.

Сегодня на повестке дня не только остро стоит извечный русский вопрос «Что делать?», но еще в большей мере вопрос «Как делать?» и вопрос о том, где взять результирующую управленческую волю, способную переломать волю сопротивления внешней и внутренней среды. Для ответа на поставленные вопросы необходимо рассмотреть два ракурса: внешний (общество – бизнес) и внутренний (бизнес как система взаимосвязанных элементов).

Внешний ракурс управления

Чтобы создать базовые условия для эффективного развития бизнеса в кризис, необходимо:

Во-первых, однозначно признать объективную данность, что прибыль не является главной целью бизнес-деятельности. Главная цель бизнеса – формирование и развитие потребителя. Это позволит:

  • Не только эффективно отстроить бизнес-процессы, но и обеспечить гарантированное создание потребительской ценности, добавленной стоимости и, как следствие, возможности получения прибыли.
  • Снять антагонистические противоречия между бизнесом и социумом, в достаточной степени нивелировать социальную нелюбовь к успешным людям.
  • Довести до социума объективную данность: потребитель не в меньшей степени заинтересован в прибыльности бизнеса, чем его владельцы.

Во-вторых, учитывать демографические изменения в структуре населения, проявляющиеся в двух ключевых трендах: существенное увеличение продолжительности жизни и четкое структурное разделение населения на возрастные группы, которым присущи разные ценности и мотивирующие факторы.

Внутренний ракурс управления

Первым определяющим звеном является увеличение ценности для всех элементов бизнес-системы и ее справедливое распределение. Забота о развитии справедливой корпоративной культуры и политики выходит на ведущее место. И эта забота основывается на создании взаимосвязанной, непрерывной и гибкой системы, направленной на:

  • Распространение стратегической цели на все уровни управления и исполнения.
  • Создание потребительской ценности и добавленной стоимости бизнеса на каждом уровне управления и исполнения.
  • Внедрение многоуровневой, взаимосвязанной системы мотивации участников процесса создания потребительской ценности и добавленной стоимости.

Вторым определяющим звеном является создание и обучение антикризисной команды. Ключевыми компетенциями такой команды должны быть высокие аналитические способности, способность видеть перспективные решения сложных проблем и находить рациональные пути их достижения, способность работать в режиме многозадачности, восприимчивость к новым идеям и тенденциям, коммуникабельность, мобильность и оптимизм.

Следующим определяющим звеном является непосредственная работа антикризисной команды. В общем случае такая работа должна включать следующие мероприятия/действия:

1. Анализ внутренней и внешней среды бизнес-деятельности. При этом определяющее значение приобретает учет субъективных недостатков такого механизма как SWOT-анализ. На первый план выходит применение обратного SWOT-анализа и/или ТОWS-анализа в зависимости от отраслевой специфики бизнеса.

2. Процессный стратегический анализ по направлениям:

  • Развития технологий и их влияния на структуру изменения себестоимости продукции и услуг, реальные возможности дифференциации продукции, а также на создание и формирование новых потребительских ожиданий.
  • Развития потребительского спроса и его влияния на изменения условий конкуренции, то есть на возможность специализации продукции и услуг.
  • Развития общественного мнения и государственного права и их влияния на эффективность функционирования организации и норм применения продукции.

1. Сценарное стратегическое прогнозирование с целью определения конкурентного направления развития и достоверного/вероятностного горизонта стратегического и операционного планирования.

2. Разработка антикризисной стратегии (стратегии роста) и плана антикризисных мероприятий.

3. Разработка бизнес-модели реализации стратегии роста и плана реализации антикризисных мероприятий в достоверном/вероятностном горизонте стратегической и операционной деятельности.

4. Создание системы стратегического контроллинга и операционного мониторинга, анализа и оценки текущей бизнес-деятельности.

5. Оценка персонала, устранение квалификационного дефицита, обучение и развитие персонала и организации как саморазвивающейся системы.

Рекомендации практикам

Пятнадцатилетняя бизнес-практика показала:

  • Такой подход является универсальным для любой отрасли экономики, вида и размера бизнеса.
  • Способы, методы и инструменты реализации антикризисной программы и программы роста эффективности в каждой конкретной бизнес-ситуации могут и должны иметь свои особенности и зависят от отрасли, рыночной конъюнктуры и ресурсов бизнеса.
  • Главное не ждать чуда, а действовать. В первую очередь прекратить развивать направления и виды деятельности, которые не приносят реального результата.
  • Эффективность реализации антикризисных мероприятий и обеспечение роста бизнеса в первую очередь будет зависеть от вашей управленческой воли, вашей личной компетенции и вашей антикризисной бизнес-команды.
  • Время разработки и реализация антикризисной программы не должно превышать шесть месяцев, в течение которых должны быть созданы безусловные условия для выхода из кризиса и обеспечения начала устойчивого роста.

Таким образом, учет реального состояния рыночной конъюнктуры, объективная оценка текущего статуса бизнеса, отход от устоявшихся стереотипов в управлении бизнесом, профессиональное применение технологий и инструментов антикризисного управления, опора на развитие персонала обеспечит не только выход из кризиса, но и создаст условия устойчивого развития бизнеса в условиях нестабильности, неопределенности и перемен.

Комментарии
Участники дискуссии: Александр Жаманаков
Партнер, Новосибирск

Ужас. С таким подходом в Российской Армии служить и обучать генералов жизни, у которых практика более 50 лет против 15!

Есть проблески и искры, в данной статье. Но они звучат слышал звон, но не знаю где он!

Статья опять же, запоздала лет на надцать (минимум на 100). Почему люди не учат ошибки прошлых лет на той же Америке, Англии и Японии? После изучения самой конъектуры с момента создания первых денег, видна вся тенденция куда движется экономика и кто ей сегодня управляет. Видно даже тех кто сегодня пишет сценарии для страны и видна их непрофессиональность! Это можно по открывшимся обстоятельствам в Сирии! Копирайты из российских ВУЗов скопировали старый сценарий и выдали его за новый, дав Президенту данные!

Маркетинг - да! Работа с потребителем - да! Но деньги всегда были и останутся основным ресурсом, для развития компании!!

Только за деньги сегодня можно купить знания! Интеллектуальную собственность, ум интеллекта, работу гениев.

Сегодня не работает, то, что работало всегда столетиями! Гении не будут работать при дворе и на зарплату! Сегодня вся власть принадлежит им! А вот деньги они заработают не на зарплате, однозначно!

Мысль правильная, но слишком левосторонняя или правосторонняя! Нет чёткой картины куда идти вперед!! Вот и болтает автора статьи в разные стороны!

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Arena: анонимный поиск работы

Запущен сервис для анонимного поиска работы в сфере разработки.

LinkedIn ищет таланты

Компания запустила систему поиска талантов.

Почему уходят финансисты

Аналитики АССА выяснили основные причины ухода с работы представителей финансовой сферы.

Чат-боты для рекрутинга привлекли $6,2 млн

Компания Xor.ai с российскими корнями привлекла $6,2 млн.