Кто блокирует перемены на заводах? Собственники!

Приходилось ли кому-нибудь задумываться, почему в России многие вещи хуже, чем в развитом мире? Это касается чистоты улиц, работы коммунальных служб и заводов – всего. Я хочу поделиться с сообществом профессиональных управленцев мнением о том, почему представляет собой жалкое зрелище большинство российских производственных предприятий. Сразу скажу, что я высказываю свою личную точку зрения, которая сформировалась в результате довольно продолжительного опыта работы в промышленности. Работая аудитором по системам менеджмента, я посетил десятки и сотни заводов. Пять лет работал в международных производственных компаниях, из них два года с небольшим – генеральным директором предприятия-производителя автокомпонентов. Но я не буду здесь приводить названия и имена: это обобщенная картина, возможно, 90% российских производственных предприятий. Примеры передового опыта у нас в стране тоже имеются, но таковых заводов и фабрик очень мало – процентов десять, на мой взгляд.

Типичный российский машиностроительный завод, чаще всего, выглядит так. Грязная неухоженная территория, часто заваленная мусором и металлоломом. Грязные рабочие, не соблюдающие требований к ношению спецодежды: все в разной форме, как партизаны. Генеральный директор – чаще хамоватый деспот, который восседает на троне и почти целыми днями проводит совещания с директорами по направлениям и главными специалистами. При этом топ-менеджеры вечно толкутся перед началом встречи в «предбаннике», так как генеральный не выдерживает регламент, который сам же установил. Собственник приезжает на завод время от времени, и к его приезду на заводе устраивается показуха: помыть, покрасить, постричь, и то – лишь видимые места. Потом все опять загаживается.

Продукция предприятия – качества так себе. И неважно, куда она направляется – в сельское хозяйство ли, на железную дорогу ли, в войска ли, в космос ли – делать правильно с первого раза большинство предприятий не умеет. А когда брак вскрывается, а он непременно вскрывается в процессе эксплуатации, завод начинает судорожно дергаться, хвататься за голову и бегать-кудахтать: как такое могло произойти?

Для отечественных предприятий нормально запускать в производство продукцию, не прошедшую входной контроль, ставить в изделия сырые валы, запускать материал не той марки, потом выводить людей сверхурочно, чтобы исправлять. И делать все в тотальной грязи. Цеховая грязь – это наше родное, родимое, нам нравится работать в грязных цехах. Офисному планктону, сидящему в чистом офисе с евроремонтом, этого не понять. Он, наверное, настоящего завода никогда и не видел, только по телевизору. А вот представьте себе, что сейчас, в XXI веке, многие российские производственные предприятия настолько грязные, что больше похожи на гаражи. Думаете, в этой грязи все в порядке с соблюдением технологии? Ее может даже вовсе не быть. Соответственно, брак на таких предприятиях зашкаливает, потребители топают ногами от недовольства, но сами такие же, по большому счету. Охране труда вообще не принято уделять никакого внимания.

И что? – спрашивает читатель. Понятное дело, плохо, так нельзя, надо исправлять. Я согласен с тобой, читатель, что это – безобразие. Но только генеральному директору такого завода и его собственнику другого не надо. Я тоже удивлен, мягко говоря: почему не надо? Поверь, действительно, не надо! Вот, опять же без имен, ответ собственника одного из заводов, подходящих под описание: «Генеральный директор дает мне прибыль, это главное. А то, что на заводе отсутствует охрана труда и много брака – меня не интересует. Меня все устраивает». И вот слова одного из генеральных директоров подобного завода: «Мы же не в Европе живем, нам и так хорошо». Собственник предприятия двумя руками за своего генерального директора: друзья. И таких у нас в стране процентов девяносто!

Уважаемый читатель! После таких ответов – туши свет. Все наши рассуждения о том, как надо правильно управлять производственными предприятиями, так и остаются внутри этой аудитории: большинство отечественных заводов не меняются уже на протяжении десятка лет. У всех этих заводов есть сертификаты ISO 9001 и другие, но профессионал видит, что системного управления нет. Формально эти заводы прошли процедуру сертификации, но аудиторы органа по сертификации также формально выполнили свою работу: в грязный цех не пошли, документацию там не проверили, рекламации потребителей по всей цепочке не размотали. Поэтому не надо удивляться, почему у нас на двигатели для спутников ставятся дефектные комплектующие, и спутники падают, почему у нас запускается в производство песок не той марки, почему у нас в производство идут сырые валы...

Вот простая задачка. Допустим, вы – генеральный директор завода. Вам доложили, что производство встало враскоряку из-за того, что использовалось негодное сырье. Недоразвитый генеральный директор в таком случае сразу казнит директора по качеству. Как так? Почему? Казнить! К сведению: в западных компаниях, цивилизованных, в случае больших потерь из-за брака голова летит у генерального директора вместе с директором по качеству. Адекватный генеральный директор должен выяснить, почему негодное сырье было запущено в производство. Например, служба логистики отгрузила в цех сырье без проверки службой качества, потому что цех попросил. А в стандарте предприятия написано, что кладовщику запрещено выдавать в цех сырье без штампа ОТК о годности. Понимаете, о чем речь? Но директора по качеству уже казнили. И это всего лишь один из многочисленных примеров бардака на отечественных производственных предприятиях, который продолжается десятилетиями, хотя после многочисленных сертификаций-ресертификаций по ISO все эти детские проблемы должны были быть уничтожены на корню.

Еще из моего опыта: на ущербных предприятиях директор по производству отвечает за количество выпущенной продукции. За качество он, вроде бы, тоже отвечает согласно должностной инструкции, но реально не отвечает. Поэтому он гонит план, и часто неважно, что там с качеством. На таком предприятии за качество расстреливают директора по качеству. Расстреляли одного – поставили другого. И так цикл за циклом. Когда я стал генеральным директором завода, директор по качеству до моего прихода бился с браком тяжело, но с энтузиазмом. Я объявил всему коллективу, что мне нужны штуки, но качественные, а некачественные штуки директор по производству может засунуть себе в одно место, платить за них не буду. И дело пошло. Внешний брак снизили с 3000 до 0 ppm за год. Так-то вот. Надо уметь работу работать, а не видимость работы показывать.

Еще одна отвратительнейшая черта многих российских компаний. Предприятие копается в удобрениях, варится в собственном соку, делает бракованную продукцию, потом героически ее переделывает, ездит на поклон к потребителю, тратит деньги на поездки... И всех все устраивает. Директора по направлениям крепко спелись друг с другом и с генеральным директором, все – ладушки. Нанимают чужака, чтобы навести порядок на таком предприятии, дают ему должность, например, исполнительный директор, в подчинение – несколько директоров, но не всех, и право подписи не дают. Чужак начинает реформы, а они утыкаются в сопротивление коллектива. Идут жалобы генеральному директору, тот указания исполнительного директора отменяет. Приехали. Вот и объяснение ситуации, почему у нас в стране все так и будет продолжаться.

Я всегда повторяю, что за все в организации в ответе ее первое лицо. Если на телефонный звонок отвечает грубая секретарша (не секретарь, а именно секретарша), вряд ли генеральный директор будет вежливым товарищем со всеми вытекающими последствиями. На заводе грязно, повсюду окурки и металлолом – не ждите от этого завода продукции высокого качества. Причина в тотальном непрофессионализме высшего руководства.

От себя могу добавить, что любое, или почти любое производственное предприятие можно преобразовать, и без каких-либо значительных инвестиций, а всего лишь перестроив систему управления. Но для этого новатор должен быть в должности единоличного исполнительного органа – генерального директора, и получить такую задачу от собственника. Дескать, Вася, сделай мне из этого удобрения современный прибыльный завод с высокой культурой производства. Вася ответит: есть, пошел выполнять. Но Вася должен знать и уметь, а не просто ля-ля. А главная беда в том, что от собственников такой задачи не поступает. И на этот счет у меня нет никакого рецепта.

Собственники таких предприятий сегодня думают, что все у них хорошо. Ан, нет! Сколько веревочке ни виться, придет конец такой вакханалии. Собственник рискует потерять свой бизнес. Каким образом? Потребители не смогут единовременно взять и отказаться от поставок с такого предприятия, но они потихоньку начнут прекращать номинировать такие предприятия на новые проекты. Если у предприятия нет развития – падают объемы продажи, выручка уже не позволяет перекрывать текущие затраты, которые нельзя на действующем заводе снижать до бесконечности, и бизнес разваливается. Это уже происходит. Есть примеры некогда крупных заводов, на которые люди мечтали попасть на работу: теперь – это остатки былого величия.

Хамство в деловом обороте, в общении с сотрудниками, вопиюще безобразная культура производства приводит к тому, что потребители прекращают отношения с такими компаниями. Бизнесу приходит конец. Бывает, потребитель отказывается от услуг нерадивого поставщика одномоментно. Тогда – банкротство. А ведь есть другой вариант – внедрить в производство передовые инструменты управления и преобразовать свое предприятие до высокого уровня. Разве плохо, если завод будет чистым, культурным, lean-ориентированным, если он будет производить качественную продукцию? Разве это нереальная цель – чтобы в коллективе был хороший микроклимат, и людям нравилось работать, даже несмотря на средненькую зарплату? Самое главное: такой завод будет прибыльным. Ведь, как известно, делать правильно с первого раза дешевле, чем потом переделывать.

До тех пор, пока от собственников 90% российских предприятий не поступит запрос на перестройку их систем управления в сторону операционного совершенства, вряд ли что-то поменяется. Для сведения: собственники западных компаний ставят предприятию, то есть его генеральному директору, цели не только экономические (EBITDA, чистая прибыль), но и операционные – например, customer ppm, internal ppm, статус отличного поставщика в глазах потребителя. Поэтому российские производственные предприятия должны получить запрос на изменения именно от собственников. И тогда знания и умения российских менеджеров, демонстрируемые, в том числе и участниками сообщества Executive.ru, станут востребованными.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель группы, Рязань

Если наемный генеральный директор валит на собственника свою неспособность навести порядок в производственной культуре при заданных ограничениях, то проблемы в наемном работнике. Никто не хочет терять деньги из-за низкой культуры производства и никто не создает "грязь" вокруг специально. Но никто также не хочет терять деньги ЗРЯ на развитие культуры производства, если наемный работник не обладает нужной квалификацией и не способен создать то, о чём говорит. Неспособность "продать" собственнику своё видение - это проблемы наемного директора.
Приведенные примеры и выводы очень похожи на типичную логическую ошибку поспешного обобщения - от частного к общему. Возможно, автору в силу определенных причин попадались только такие предприятия. По моим личным впечатлениям есть разные. И вполне себе "передовые" тоже есть, и они в некоторых отраслях и производят 80% продукции от объема рынка. Но оставшиеся 20% приходятся на 80% "фирм", которые в силу разных причин оказались слишком слабы. Это нормально. Если вы отравились в столовой на трассе, то это не значит, что в России негде поесть.

Адм. директор, Санкт-Петербург
Юрий Петров пишет:
А я бы не "валил" все на владельца

Юрий, несколько лет назад именно собственник организовал "с нуля" строительство и запуск завода по производству ориентированно-стружечных плит (ОСП) в г.Торжке.

Завод ещё на стадии строительства уже отличался от всего, что было вокруг него, ближайшая аналогия - "в неоновых рекламах в лесу универмаг!" Персонал завода после его запуска работал "вахтовым методом" и набирался в Санкт-Петербурге, заработная плата была выше средней по Торжку в три и более раз, но "местных" в первый год работы завода - не брали! Потому что ни один из соискателей просто не соответствовал требованиям ТАКОГО производства!

Надеюсь, что и сейчас там ВСЁ хорошо!

Руководитель группы, Москва

проблема еще и в отсутствии собственно культуры качественного массового производства, по крайней мере в ряде отраслей

и это уже не от собственников зависит, вернее не только от них

как минимум, собственникам нужно в это много инвестировать с долгим сроком возврата подобных инвестиций

Директор по рекламе, Москва
Сергей Лозинский пишет:
и в отсутствии собственно культуры качественного массового производства, по крайней мере в ряде отраслей

любая культура имеет источник и образец деятельности, чтобы образцы деятельности выполнялись людьми, люди должны уже быть вписаны в системный институт, готовый к воспроизведению образца деятельности - институционализованы, т.е. сначала институционализация достаточного количества людей для качественного массового производства

институционализация достаточного количества людей для качественного массового производства - условие наличия и качественного массового производства и создания образцов качественного массового производства

представление, что и образцы и институты появляются сами собой "при наличии экономических условий" - ложное представление

для создания качественного образца в качественном массовом производстве - по образцу продуктивности и по характеру деятельности неизбежна поддержка создания паттернов - институтов и только потом они развиваются в условиях той или иной экономики, делая ее продуктивной (а не спекулятивной)

так как паттерны продуктивности неразвиты, то образцы можно иногда редко заимствовать - для парада и демонстрации - вот открылся супер завод ДСП, но даже люди туда привозятся из мест где они более "в институте" НТР

владельцы те же люди - если они не в системных продуктивных институтах, а в спекулятивных, то деятельность ими будет вестись по образцу своего спекулятивного института

дело не в их "настороженности" и "неуверенности" у них свой институционализованный образец, они ему следуют

Главный инженер, Тольятти

Согласен практически со всем. 17 лет в производстве и все эти годы работаю на таких заводах.

Трусость и неумение объяснять ещё две причины грязи на заводах.

Единицы директоров имеют смелость сказать собственнику что он не прав, а те кто могут это сделать не могут объяснить в чём будет выгода собственника и когда он её получит. На пальцах объяснить. Например, зачем владельцу небольшого заводика гудвилл.

Работал исполнительным директором на друга и прямо говорил, что он делает неправильно, а он говорил что делаю неправильно я. Через полгода такой прямоты пришлось уволиться. Чужого человека уволят ещё раньше, поэтому директора молчат и производят "штуки" такого качества, которое устраивает владельца, а если его что-то не устраивает находят не причину, а "назначают" виновного.

"Золотой парашют" может добавить немного смелости. И директор сможет говорить и делать всё что угодно, но в рамках целей, ресурсов и законодательства.

А вот в умение объяснять можно потренировать, при трудоустройстве. Когда будете объяснять, что такое "золотой парашют" и почему собственник должен его прописать в контракте.

Михаил Ободовский +1185 Михаил Ободовский Управляющий директор, Москва

Здесь есть несколько проблем.

Первая проблема: подавляющее большинство таких заводиков досталось "за просто так", т.е. те, кого называют собственниками, не чувствуют себя инвесторами. Еще бы - инвестор это тот, кто вкладывает деньги, а они ни копейки не вложили, какие же они инвесторы. Невдомек людям, что они каждую минуту принимают инвестиционное решение "держать актив дальше или продавать", проще говоря, сидеть на своем "активе" или искать на него покупателя.

Из этого сразу вытекает, что они просто-напросто играются в руководителей. Ощущали бы себя владельцами и относились бы к своим заводам как к собственности, которую можно продать - призадумались бы о том, что хоть как-то отмыть ее стоит. Ведь те части пустующих корпусов, которые сдаются в аренду под офисы, отмывают. А если сдают под офисы-склады интернет-магазинам, то в жизни не станут ремонтировать эту дорогу, идущую между длинными ангарами складов, хоть колеса пускай машины теряют - их это не беспокоит, рынок и такое переваривает.

Вторая проблема: независимость компетентного топ-менеджера "со стороны". По моему опыту, владельцы понимают, что им просто "конкретно проперло" (стилистика здесь важна) и жутко боятся услышать о себе то, что они и так подозревают - что они не так уж умны. Именно поэтому они очень опасаются иметь рядом с собой людей заведомо умнее и компетентнее их самих. Прежде всего они боятся, что актив "уведут", как справедливо отмечено выше в комментариях, никто не чувствует себя защищенным. Кроме того, раз я главный, то все делаем то, что я говорю (а отнюдь не то, что надо делать). И я начальник - все остальные дураки, поэтому лучше нанимать, как я это называю, спинные мозги, так как один головной мозг уже имеется, уж какой есть - такой есть.

И сидят вокруг такие спинные мозги, которым владелец доверяет (уж они не уведут), в крайнем случае это можно назвать командой единомышленников - у них на всех одна мысль, больше мыслей произвести не удалось.

Как сказал один первый заместитель самого большого начальника в одной японской очень большой компании, если я с начальником буду думать одинаково, один из нас точно не нужен, но это не российский путь.

Директор по рекламе, Москва

большое спасибо за наблюдения, по ним можно диссер написать "культурные особенности институтов мобилизационного типа в производственной деятельности"

Аналитик, Москва

Блестящая статья!
Пожалуй лучшее, что появилось в последнее время. Её бы неплохо и на других ресурсах разместить, если редакция не возражает.
Тем не менее, выскажусь вопреки.
Я работал на двух заводах в ранге заместителя, о которых до сих пор вспоминаю с огромным удовольствием: один в Твери, второй в Нижегородской области. Точно также собственник жал на прибыль - по-другому не бывает. Точно также не хватало рабочих и специалистов. Но и там и там директора начинали с одного: настойчиво улучшали быт. Не сертификацию - бумагами пусть занимаются всякого рода замы. И там и там директора были людьми с очень широким кругозором и умением слушать. Никакой "харизмы"(очень не люблю это слово). Мат применяли только в курилке во время рассказа анекдотов. Но упорно и настойчиво выгребали грязь из цехов, сделали прекрасные столовые. Пустили транспорт до центра города. Через год заводы стали меняться. Вдруг стали появляться нужные и непьющие рабочие. На начальников отделов приезжали из других городов.
Народ не глупее своих начальников. Мы как правило не умеем бороться с хаосом. Но именно борьбе с ним и нужно бы посвятить время.
Извините за мой, может быть кажущийся нравоучительным, тон.

Руководитель проекта, Москва

Друзья, всё это правильно, но есть ещё один маленький момент, о котором упоминает автор - чистоплотность, происходящач (вероятно) из уважения к себе. Неужели у собственника/управляющего/начальника участка не возникает желания просто навести порядок? Хотя бы убрать хлам, прибраться, освежить "ареал трудовой деятельности" без дорогущих евроремонтов? Это же основа всех TPM/TQM/Lean, это же элементарно и без всяких тренингов. А там глядишь, захочется и оборудование обновить, спецовки сотрудникам поменять - руки сами потянутся

Руководитель управления, Казань

В настоящее время картина производственных предприятий во многом меняется, описанная в статье ситуация скорее связана с рядом факторов, присущих многим предприятиям на первоначальном этапе развития:

1. Выкуплены/арендованы площади как правило старые не соответствующие современным требованиям, капитальный ремонт не рентабелен (в случае аренды вообще не рассматривается).

2. Оборудование тоже старое "наследство СССР" - собранное и отреставрированное с минимальными вложениями, как следствие протечки, поломки и общее впечатление развала.

3. Экономия на всем, а проще всего экономить на сотрудниках, включая их заработную плату, спецодежду, бытовые условия тем более что на работу все равно ходят.

4. Нормальная психология собственника - на первом месте удовлетворение своих потребностей квартира, машина, загородный дом...

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.