6 причин провала реформ в компаниях

За более чем 15 лет деятельности в качестве руководителя я внедрял изменения, реформы, современные системы управления в разных компаниях и наблюдал, как решали эти задачи мои коллеги. Нередко становился свидетелем того, что изменения, начатые с большой скоростью, буксовали, либо скатывались после старта к начальной точке. Обобщая эти наблюдения и информацию о проведении реформ в крупных западных компаниях, я выделяю шесть основных причин, по которым реформы не бывают успешными либо доведенными до конца.

1. Плохая коммуникация, нехватка информации

Высшее руководство прекрасно понимает важность видения, стратегических целей, операционных планов, ценностей, придерживаясь которых компания будет идти к своим целям. А знают ли об этом управленцы среднего звена и рядовые сотрудники? Одной из основных задач менеджмента на этой стадии является эффективное распространение среди персонала полноценной и ясной информации об изменениях. Если людям не дают разъяснений, им приходится самим интерпретировать происходящее. И нередко в таких ситуациях на передний план выходят противники реформ. Разного рода провокаторы и неформальные лидеры наводят смуту, распространяя свое понимание изменений, пугая увольнениями и понижениями, по-своему трактуя нечеткие сообщения от руководства.

Что же происходит, когда информация не доносится в полноценном виде до среднего менеджмента и рядового персонала? Верно, начинается сопротивление изменениям.

Знаменитый своими реформами в корпорации General Electric Джек Уэлч в своей книге «Победитель» так пишет о важности коммуникаций: «Руководителю приходится постоянно, до полного изнеможения втолковывать подчиненным концепцию развития. И надо довести смысл до каждого. Одной из наиболее распространенных проблем является то, что руководители доводят концепцию развития до сведения лишь своих ближайших коллег, а для рядовых сотрудников ее смысл остается неясным. Вспомните все те случаи, когда во время посещения универмага с высоким классом обслуживания вы сталкиваетесь с грубым или излишне торопливым продавцом, или когда у вас отнимал слишком много времени оператор центра обработки телефонных звонков, несмотря на то, что телефонная компания обещала вам быстрое и удобное для вас обслуживание. Каким-то образом получилось так, что эти люди не были ознакомлены с задачами, поставленными их руководителями. Быть может, причина в том, что им говорили об этом не слишком громко и не слишком часто».

Что важно понимать и делать?
  • Внедрение изменений – это в первую очередь информационная война. Сторонники реформ должны правильно, четко и эффективно донести информацию до людей, при этом не забывая, что думающие в стиле «и так все было нормально» будут проводить свою разъяснительную работу.
  • Никакие изменения не могут быть успешными без донесения информации и открытого общения с людьми.
  • Все изменения и все ценности будут внедряться теми, кто работает с клиентами. Это рядовой персонал и средний менеджмент, а не высшее руководство, которое разрабатывает планы. Надо, чтобы персонал тоже почувствовал суть и важность изменений.
  • Право сотрудников – получить информацию о намеченных реформах. Обязанность руководства – точно и понятно ее донести.
  • Для донесения правильной информации необходимо воспользоваться всеми возможными средствами коммуникаций. В одной из организаций специально для этого я создал внутреннюю академию развития, разъяснительные работы велись через организацию семинаров, тренингов, мозговых штурмов с участием среднего и линейного менеджмента.
  • Важно вовлекать людей в обсуждение реальных проблем. Чувство вовлеченности – очень сильный мотиватор, так как люди понимают, что их мнениям и мыслям придают значение.
  • Важно не оставлять без ответа или прояснения ни одного вопроса или сомнения со стороны персонала и среднего менеджмента.
Чего важно не делать?
  • Не стараться выглядеть крутым, используя непонятные термины. Средний менеджмент в возрасте старше 40 лет может не понять заумные слова вроде KPI, Lean Production и т.д. Общайтесь с сотрудниками на понятном им языке. Перед каждой встречей с персоналом задавайте себе вопрос: что я хочу сделать, ошеломить людей своими знаниями или донести до них свои идеи?

2. Неумение противостоять сопротивлению

В случае ожидаемых, но неясных изменений в компании персонал переходит из знакомого и уютного состояния в непривычное. У сотрудников появляется чувство дискомфорта и на этой почве вырастает сопротивление изменениям. Именно в этот момент люди начинают прислушиваться к неформальным лидерам и местным «звездам», не желающим реформ.

Вот некоторые из причин саботирования изменений, которые я встречал в своей практике:

  • Продолжительный успех, порождающий в компании инерцию.
  • Отсутствие в корпоративной культуре установки на регулярные изменения и совершенствование.
  • Нездоровая аура, когда любого, кто «за» изменения, называют предателем и начинают его травить.
  • Высокомерие: мы привели компанию к сегодняшнему успеху, и только мы знаем, как вести дело дальше.
  • Страх потерять в результате реформ работу или авторитет/власть.
  • Опасение наказания за ошибки в новой системе.
  • Понимание собственной неподготовленности к новым требованиям, страх лишиться работы из-за отсутствия нужных знаний и навыков.
  • Страх не вписаться в новую систему.

В принципе любые перемены вызывают у людей беспокойство и напряжение. Поэтому помогая им понять суть происходящего, можно ослабить чувство тревоги, уменьшить тягу к сопротивлению и дать возможность не только слушать, но и слышать.

Может ли повлиять сопротивление на ход изменений? Может. И не просто повлиять на скорость или направление изменений, а убить их на корню. В каждой фирме можно встретить людей, которые пережили много реформ и которые утверждают: «Да видели мы эти ваши реформы! Вон сколько человек до вас пытались переделать систему, и не смогли. Руководство все равно все отменит».

Что важно понимать и делать?
  • Уяснить, что все начинается в голове людей – и сомнения, и уверенность.
  • Изменения и реформы не проводятся только в административном порядке.
  • Нужно понять страхи, опасения и сомнения людей.
  • Важно выявить позитивно и негативно настроенных неформальных лидеров.
  • Основной навык, необходимый для внедрения изменений, – общение. Нужно терпеливо разъяснять людям свою позицию, стремиться понять их настоящие страхи.
  • После выяснения основных причин сопротивления следует составить план действий и начать действовать.
  • Не хватает знаний? Проводить семинары, тренинги, личные или групповые встречи и консультации.
  • У людей есть сомнения в целесообразности изменений? Встречаться с ними, разъяснять, передавать свой опыт.
  • Люди боятся интенсивности и скорости изменений? Давать им информацию о ситуации на рынке, пояснять, почему медлить опасно. Задавать сотрудникам наводящие вопросы, чтобы они сами приходили к важности реформ.
  • Люди боятся ошибаться? Создайте атмосферу доверия, расскажите о своих ошибках и не наказывайте никого за ошибки.
  • Важно понимать скрытые мысли людей, которые никто и никогда не озвучит, и давать ответы на них.

3. Неумение нейтрализовать саботажников

Для правильного распределения своей энергии в борьбе с противниками реформ необходимо заблаговременно знать о том, какие группы людей могут оказывать сопротивление, какой властью и степенью влияния на коллектив они обладают. По моему опыту, в компаниях есть два типа влиятельных противников реформ:

Руководители высшего звена или влиятельные коалиции/группировки. В основном это группировки, объединенные по местническому принципу или общим интересам. С этими договориться труднее всего, ибо у них уже есть собственное видение, свои цели и планы и любой, кто не вписывается в их привычный мир, является врагом. Обладая формальной властью, они могут причинить достаточно много головной боли. Для них присутствие реформатора в организации является потенциальной опасностью, и по этой причине достижение статус-кво просто невозможно на идейном уровне. Самый простой пример. В компании есть руководитель высшего звена или группа людей, которые коррумпированы и имеют свои финансовые интересы. И по этой причине они будут всеми силами саботировать создание прозрачной финансовой отчетности, которая уменьшит их незаконные доходы.

Неформальные лидеры. Кто такой неформальный лидер организации? Это может быть человек без каких-либо менеджерских позиций, с полным отсутствием формальной власти, но имеющий реальную власть и могущий оказать серьезное влияние на мнение людей по практически всем вопросам. Сделав карьеру с нуля и пройдя по всем ступенькам карьерной лестницы, я видел, какое мощное влияние может оказать какой-нибудь дядя Василий. Какие формы влияния есть у неформальных лидеров в компаниях?

  • Высказывание сомнений в целесообразности изменений и их благоприятном исходе.
  • Резкие негативные отзывы о тех, кто присоединяется к реформаторам. В один момент все получают сообщение: кто с ними, тот против нас.
  • Сокрытие важной информации.
  • Поверхностное исполнение новых процессов.
  • Показное пассивное или пренебрежительное отношение к словам руководства.
  • Открытый или скрытый саботаж.
  • Моббинг, травля сторонников реформ своего ранга или их социальная изоляция.

В каждой из этих групп есть важная прослойка: старая гвардия. Это те, кто на самом деле строил компанию с нуля, чьи качества и навыки были чрезвычайно важны на предыдущих стадиях. Со старой гвардией хоть и трудно, но можно договориться, ибо это в основном честные работяги, которые отдали компании свои лучшие годы. У каждого члена старой гвардии есть масса рассказов о том, как они сутками не спали, отгружали вагоны, ставили производство. Их надо уважать. Их надо понимать. С ними можно и нужно договариваться. Одним из основных страхов представителей старой гвардии, которые никогда в этом вслух не признаются, – опасение, что они могут не вписаться в новую систему управления из-за отсутствия современных знаний или незнания новой техники. Но старая гвардия пойдет на сговор с первой группой и неформальными лидерами лишь в том случае, если почувствует опасность для себя и не поймет цели реформ.

При этом обе главные группы саботажников будут стараться использовать ветеранов в информационной войне. Люди из первой группы ввиду своих позиций будут официально поддерживать изменения, но при этом подогревать страхи старой гвардии, чтобы повлиять на умонастроения персонала, сбавить скорость и эффективность нововведений. Что я советую в таких случаях? Вести серьезную просветительскую работу со старой гвардией, вовлекать ветеранов в обсуждения, встречи, приводить их успехи в качестве позитивного примера для сотрудников. А одновременно при помощи старой гвардии следует оказывать давление на неформальных лидеров.

4. Несоответствие слов, заявлений и дел

Ничто так не вредит преобразованиям, как действия руководителя, которые расходятся со словами. Люди сразу же получают важное сообщение: можно красиво говорить, требовать, и при этом не действовать или действовать поверхностно. Лично я был свидетелем ситуации в одной крупной компании, в которой вводился дресс-код: были расписаны новые правила, разъяснена их необходимость, руководство провело встречи с высшим и средним менеджментом. Все внимательно слушали, задавали вопросы: чувствовалась вовлеченность персонала. В назначенный день все были одеты по дресс-коду, в костюмы и галстуки. Общая аура в компании сразу же изменилась, все стали более сосредоточенными, серьезными, незаметно стал другим стиль общения. Конечно же, были недовольные, но их голос не был слышен. Однако через неделю руководитель появился в офисе без галстука. Через пару дней – без костюма. Еще через неделю все остальные расслабили узел галстука и нашлись пара сотрудников, которые не надели галстук вообще. И через какое-то время все вернулись к старой форме одежды.

Что важно делать?
  • Не забывать бесценные слова Авраама Линкольна: «Ваши действия так громко говорят, что я не слышу ваши слова».

5. Неподготовленность к долгосрочной работе

О каких бы изменениях мы ни говорили – технологических, в бизнес-процессах, в правилах работы, на самом деле мы говорим о внесении изменений в привычки людей. И не просто о внесении изменений, а о замене родных, сформировавшихся годами привычек на новые. Такой процесс требует времени: надо узнать людей, руководство, средний менеджмент, выявить формальных и неформальных лидеров, консерваторов, противников, несогласных, понять и почувствовать страхи людей, сформировать видение и ценности и донести их до людей, менять привычки, закреплять их, бороться с сопротивлением.

Нередко обращал внимание на одну распространенную среди реформаторов особенность: получив первые успехи, они расслабляются и сами удаляются в зону комфорта. Или забывают о том, что страхи и сомнения подчиненных остаются, процессы и привычки не закреплены, недовольные остались и не получили того, что требуют. В результате после первого периода рывка вперед изменения пускаются на самотек. С этого самого момента и начинается спад. И победа в первом сражении оборачивается поражением в войне.

Что важно понимать и делать?
  • Помнить, что изменения – это долгий путь.
  • Понимать, что изменения – это не стратегия, не набор техник или инструментов, а работа с людьми, которые будут претворять эту стратегию, применяя новые техники и инструменты.
  • Обращать внимание на то, что труднее всего поменять сознание людей. Человеку (особенно после 50 лет), который привык действовать по одной старой процедуре, трудно измениться за день или неделю.

6. Недостаток стойкости и настойчивости

Стойкость в проведении реформ означает не только умение принимать удары, а готовность изо дня в день пояснять свои цели и видение людям разного возраста, пола, с разными взглядами на жизнь, но объединенных мыслью об опасности перемен. Важно не бояться спорить с ними, находить силы обсуждать ситуации снова и снова, приводя каждой группе противников свои доводы и аргументы. В ответ недовольные и несогласные будут продолжать выказывать недовольство, нападать открыто или исподтишка, устраивать провокации. И, несмотря на это, реформатор не должен отступать.

Что важно понимать и делать?
  • Надо сфокусировать внимание на основных направлениях реформ, так как время и энергия весьма ограничены, и их необходимо расходовать эффективно.
  • Важно избегать открытой конфронтации. Разного рода разборки будут отнимать энергию и силы, уводить в сторону от решения самых важных задач. А через три месяца те же люди, которые вовлекали вас в них, зададут главный вопрос: а что сделано?
  • Надо выделить главное из всего многообразия задач, правильно сформулировать цели и смело отсекать второстепенные.
  • Важно не падать духом, изо дня в день делая по одному маленькому шагу в каждом из выбранных приоритетных направлений.
  • Важно понимать, что внедрение изменений – это еще и борьба терпений. Выиграет более терпеливый и настойчивый.

Важны все звенья цепи

Внедрение изменений в компании – это комплексная работа, которую надо вести по всем фронтам и направлениям. К этой деятельности я советую относиться как к цепи, где каждое звено должно быть достаточно сильным. Слабость одного из звеньев приведет к общей неудаче.

Представьте себе ситуацию, когда в компании планируются изменения. У руководства есть видение, планы, сильная коммуникация, действия лидеров полностью совпадают с их словами, они подготовлены к долгосрочной работе и стараются закрепить изменения в корпоративной культуре. Но одна только слабая коммуникация способна разрушить все усилия. И это же правило относится к каждому из указанных выше пунктов.

Какие красивые слова, слоганы, лозунги, термины, цели и намерения, вроде внедрения современных систем управления, внедрение системы оценки эффективности, ни были бы у руководства, надо помнить единственное правило: все делается людьми. И по этой причине краеугольным камнем всех изменений должна быть грамотная и эффективная работа с людьми.

Комментарии
Директор по производству, Украина

В теме «Почему российские компании не могут создать «свой iPad»?» Александр Жаманаков пишет (20 мая 2017, 05:38): >>> «... волевым движением руки, представитель, остановил охрану и дал нам с ним пообщаться в течении часа. Мы и рассказали ему саму идею, переносного компьютера...» (выделено мной, В.З)

На это я откликнулся (в той теме, 20 мая 2017, 09:23) шуткой: «А также, мы рассказали Эйфелю идею его башни. А ранее, таким же рассказом сбили Колумба с пути истинного. :)

На шутку А.Жаманков разразился сообщением от 20 мая 2017, 23:13. Непонятно, как он смог так сорваться, обладая качествами указанными в его профиле.

Директор по R&D, Москва

Фахри Агаев Вице-президент, зам. гендиректора, Азербайджан

  • Важно вовлекать людей в обсуждение реальных проблем. Чувство вовлеченности – очень сильный мотиватор, так как люди понимают, что их мнениям и мыслям придают значение.

Абсолютно с Вами согласен, считаю первый пункт статьи самым важным для проведения изменений, и хотел бы дополнить его следующими соображениями.

В любом коллективе в среднем есть некое количество (5-15%) новаторов, которые поддерживают изменения и реформы (у них такая природа поведения), и приблизительно столько же в среднем консерваторов, которые противостоят изменениям, видя в них зло. Остальные члены коллектива (основная масса) в среднем нейтральны.

Новаторы полезны, потому что благодаря им идёт обновление системы, её совершенствование. Но и консерваторы полезны, потому что не дают системе пойти в разнос, они выступают в роли стабилизаторов.

Пойдут изменения или не пойдут, зависит от того, кто сможет повести за собой основную массу - новаторы или консерваторы? А ключ, как Вы правильно заметили, это вовлечение. Для этого необходимо выявить новаторов, объединить в команду, и через внутренний ПиАр, продвигать идею в "массы", объяснять, популяризировать, привлекать их для совместной работы, показывать выгоды от будущих изменений, и т.п. И при этом нейтрализовать воздействие консерваторов. Тогда изменения пойдут.

Фахри, спасибо за отличную статью, мне, как Вашему земляку, особенно приятно!

Нач. отдела, зам. руководителя, Казахстан
Юрий Петров пишет:
Автор поднимает очень важную тему для бизнеса. Но, в статье не указана главная причина провала реформ в компаниях - отсутствие жесткости со стороны высшего руководства к саботажникам - руководителям среднего звена - на практике именно они и саботируют реформы.
В корпорации Боинг при внедрении системы бережливого производства (и др.подобных систем) были уволены более 50% руководителей среднего звена, которые саботировали изменения - только после этого изменения были успешно внедрены.
У нас та же картина - об аналогичной ситуации рассказывает бывший директор авиазавода им. В. Чкалова (одного из немногих предприятий, где была успешно внедрена японская система управления).
А то, что написано в статье - то же правда, но она не является ключевой причиной неудачи. Если первый руководитель не готов безжалостно уволить саботажников из числа руководителей среднего звена, то и начинать серьезные реформы не стоит - только потеряет свой авторитет. Таких примеров предостаточно.
Образно говоря, у высшего руководства компании должны быть "крепкие орешки", чтобы успешно внедрить серьезные изменения в своей компании.

К сожалению, это авторитарная модель поведения. Истинная же ее версия кроется в вовлеченности всего коллектива (всех уровней) в процесс изменений. Это "сердце" кайдзен, лежащей в ядре TQM и ее современной наследнице - канбан, бережливого производства.

Авторитарный подход к решению кадрового вопроса в большинстве случаев создает проблемы. Необходим feedback "снизу", необходимо знать, слышать тех, кто будет фактические исполнять предполагаемые решения. И здесь большей симпатии достоин Карл Гон, спустившийся с небес на землю (вышедший в цеха производства). Ему пришлось сокращать целые заводы, но это была абсолютно вынужденная вещь. Однако, при всей своей решительности, ему удалось создать группу единомышленников, с помощью которых он и решал насущенные и стратегические вопросы - в Renault и в Nissan.

Основное правило: Система должна существовать без вмешательства, реакция на вызовы должна быть коллективной, выбор решения - коллективный. CEO является в большей степени закрепителем решения, за исполнения ответственны все на всех уровнях. Но сбор первичной информации идет "снизу" через "среднее звено".

С уважением,

Рустам

Директор по развитию, Москва

Для старта темы реформ и внедрения изменений желательно определить актуальные предметные возможности и риски. И выразить их параметры в значениях эффективности и, в т.ч., прибыльности. Отсюда откорректируются приоритеты текущих сквозных задач. Разумной частью прироста маржи тогда можно мотивировать персонал по вертикали. И, глядишь, реально прибыльные изменения и приживутся... :-)

Директор по развитию, Воронеж

Нередко становился свидетелем того, что изменения, начатые с большой скоростью, буксовали, либо скатывались после старта к начальной точке.

Это свидетельствует о недостаточной мотивации высшего руководства компании, выступившего инициатором изменений. Очень плохо, если быстро перегорает собственник или генеральный директор компании.

Хотелось бы добавить, что необходимо:

- тщательно взвесить все за и против перед внедрением изменений,

- определить истинную ценность изменений и её роль в компании, может быть внедрение изменений обойдется дороже чем полученная польза,

- тщательно продумать последовательность изменений. Вход широким фронтом всегда буксует. Может быть стоит внедрять пошагово – от отдела к отделу, либо от сотрудника к сотруднику, от рабочего места к рабочему месту. Дольше, но надёжней, и больше внимание уделяется каждому человеку. Изменения – это люди в первую очередь.

Эффективное распространение среди персонала полноценной и ясной информации об изменениях

Об этом много сказано в статье и методы предложены работоспособные. Хочется добавить:

- вовлекать в проектирование изменений сотрудников компаний,

- перед началом преобразований, собирать сведения снизу – от сотрудников. Но иметь ввиду, что поток предложений будет огромным, часто противоречивым, поэтому над этой информацией должен кто-то тщательно поработать. И на стадии презентации коллективу проекта изменений упомянуть всех, кто стал в соавторство благодаря своим предложениям,

- перед реализацией проектов, обязательно собирать группы специалистов, которые работают на участках, на которых предстоят изменения. Когда мы внедряли в 1-С ERP доработки в документах «Выпуск в производстве», собирали 4 раза рабочие группы из состава учётчиков производства, инженеров ПДО, программистов, которые обслуживали старую систему, начальника производства чтобы выявить все особенности, тонкости, связи, которые руководителю не видны, и он может о них вовсе не знать. Это привело к изменению проекта почти на 40%! В связи с участием специалистов и использования их опыта. Естественно, само внедрение не встретило никаких сопротивлений вообще. Хотя внедрялась новая сложная система. Но все пожелания, которые значительно облегчали работу специалистов были учтены и заложены в проект.

Провокаторы и неформальные лидеры наводят смуту, распространяя свое понимание изменений, пугая увольнениями и понижениями

Приходилось на практике сталкиваться с таким явлением. Но мы не боялись этого, а вовлекли провокаторов в проект в качестве авторов преобразований. Они сами стали рулить проектом изменений. Понимая свою роль, они с удовольствием проводили в жизнь идеи TOP – менеджмента и успешно работали с исполнителями. В обмен они получили мотивацию за успешное внедрение проекта. В частности, по данному примеру осуществлялось внедрение адресного хранения и штрих – кодирования на складе готовой продукции.

До полного изнеможения втолковывать подчиненным концепцию развития

Добавлю здесь следующее. Из практики, люди, которые понимают облегчения, которые придут в их работу, с меньшим отторжением встречают новые проекты. Если новые проекты влекут усложнения жди беды. Мы проводили много совещаний с персоналом и показывали на примерах, где их ждет облегчение.

И чудо скрывалось в том, что люди, однажды прочувствовав на своей шкуре внедренные облегчения в работе, все остальные аналогичные внедрения проводят на ура и выступают на стороне внедренцев.

А практика показывает, что отличный вклад в копилку развития бизнеса вносят именно облегчения вработе.

Высокомерие: мы привели компанию к сегодняшнему успеху, и только мы знаем, как вести дело дальше.

В таких ситуациях мы выходили следующим образом. Сохраняли статус этих людей, не уменьшали их достоинство. Причин несколько: сохранить спокойствие в коллективе, избежать вражеских настроений, и сопротивления. Затем мы делали этих людей консультантами по проекту. Они не участвовали – не делали в рамках проекта работу, но прекрасно давали советы, указывая на все узкие места. Особенно пригодился их опыт прошлых экспериментов и их результатов. В данном примере речь идет об опыте внедрения нового продукта на производстве.

Статья интересная, полезная. Спасибо.

Руководитель группы, Москва

Уважаемый Фахри, а как, по Вашему мнению, следует действовать, если изменения идут снизу вверх?

Многие сотрудники хотят улучшений, развития. Те, кто напрямую общаются с клиентами, слышат негативные отзывы о компании, после чего пытаются достучаться до господ. Но господа ничего не хотят слышать, у них всё нормально. Даже падение финансовых результатов не вызывает резонанса или хоть малого припекания.

Есть ли шанс в такой ситуации или этой безнадёжный случай?

1 3 5
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Рейтинг самых высокооплачиваемых вакансий в августе от Работа.ру

Сколько может зарабатывать генеральный директор, стоматолог и разработчик?

Трудовые книжки нового образца начнут использоваться 1 января 2023 года

При этом работники смогут без ограничений пользоваться прежними трудовыми.

В Москве разрешили не носить перчатки в общественных местах

Использование масок остается обязательным.

Уровень безработицы в России снизился на 1% с начала года

Сегодня число зарегистрированных безработных не превышает 1,1 млн человек.