Как внедрять перемены в компании

Чтобы в компании научились делать что-то по-новому, невозможно отправить всех сотрудников на общий открытый тренинг или на курсы повышения квалификации. Но можно намеренно создать ситуацию, которая принудит людей развиваться. Например, пригласить эксперта, который на определенный период станет той «костью», которая в горле торчит, но вынимать ее не нужно, без нее компания погибнет.

Чур, меня, консультант!

Сегодня слово «бизнес-консультант» на российском рынке стало чем-то типа ругательства. Как сказал мне один клиент: «Ваша тусовка консалтинговая – это нахлебники, которые ничему научить меня не могут!».

На мой взгляд, это не мы, консультанты, извращенцы от бизнеса, а рынок такой, мягко говоря, кривоватый. Вернее спрос на нем. Каждый собственник, который имеет запрос на совет от консультанта, ищет кнопочного решения, «волшебной таблетки», которую вечером выпил, а наутро проснулся обновленным.

И все с «нуля». Чудесным образом подобраны сотрудники-гении, место которым в музее, но никак не в офисе. Волшебно оптимизированы бизнес-процессы, идут теперь без малейшего сбоя. Вежливость сотрудников в общении друг с другом зашкаливает от высокого градуса уважения. Что ни функция, так образец совершенства: маркетолог лучше продавца знает, что хочет рынок, клиентщики не гробят прикормленных клиентов, продавцы ежедневно скальпируют рынок новыми потребителями.

Идеи «lego»-решений пришли к нам с Запада.

  • Тренинги по team-building,
  • мотивация на основе грейдирования и KPI,
  • «шесть сигм»,
  • Управление по целям (MBO),
  • система сбалансированных показателей (BSC),
  • сертификация по ISO 9000,
  • CRM,
  • project management.

Все эти решения выработаны рынком для компаний, в которых уже все процессы отстроены.

Для таких игроков, для которых словосочетания Administrative Management не является абстрактной сентенцией, как для большинства российских компаний малого и среднего бизнеса.

Готовые «lego»-решения это всего лишь инструмент. Им необходимо научиться работать. Но собственник упорно ищет на рынке готовое лекарство, которое будет без проблем для пищеварения усвоено организмом компании и вылечит ее разом от всех болячек.

Готовой микстуры нет. У нас, консультантов, может быть методология, как «рыба» договора. У нас может быть (и должен быть!) опыт. Эти две составляющие – методология, доказавшая свою эффективность, и опыт – дают основание предполагать, что нужно сделать в компании, чтобы «заработало». А дальше – только тонкая настройка.

  • Под стиль руководителя.
  • Под существующий персонал.
  • Под сложившиеся бизнес-процессы.
  • Под системы автоматизации.
  • Под существующие компетенции сотрудников и их степень развитости.
  • Под определенный функционал.
  • Под возраст компании.
  • Под положение на рынке.
  • Под позиционирование.
  • Под продукт.

И никак иначе. Готовые решения не работают. Они настраиваются под компанию. Вместе с консультантом.

Консультант – тот, кого компания покупает себе на время. На свою беду. Потому что любое внедрение изменений – это боль и преодоление себя. Это труд десятков людей.

Задача собственника – эту беду себе создать. Потому что без нее – стагнация.

Задача консультанта – заразить всех сотрудников идеей перемен, верой «только в успех», разработать курс, по которому пойдет проект по внедрению изменений, настроить под компанию свою методологию, и поставить компанию на рельсы пути, название которому – «внедрение изменений».

Изменения или жизнь

Изменения никогда не проходят безболезненно. Это процесс. Его нужно запустить, придать ему импульс. В течение не менее трех месяцев закрепить в компании новый импульс проактивности, созидания, творчества, внедрения изменений.

Михаилу Федоровых, собственнику компании «Химэкс», который 19 лет осуществлял оптовые поставки химического сырья российским предприятиям от китайских и европейских производителей, необходимо было произвести кардинальные реформы в своей компании.

«В течение 20 лет мы работали нормально. Но последние три года я понял, что конкуренция выросла в разы, а объемы продаж заметно снизились. Чтобы дальше нормально жить и работать, нужны кардинальные перемены и перестройка структуры компании в соответствии с новыми требованиями времени. Был выбор – либо идти на курсы повышения квалификации, постоянно учиться и самому перестраивать работу компании, либо найти такого специалиста, который научит нас работать по-новому».

Решили практиковаться. Результат – 30 % прироста на абсолютно тугом рынке. Я не думала, что будет так трудно, но вырулили. Толчок был дан, компания развивает продажи.

Работаем в «поле»

Методику обучения действием (Action Learning) — развил английский консультант Реджинальд Реванс. В 1940-х годах он предложил развивать менеджеров без отрыва от работы. В его эксперименте участвовали менеджеры, управлявшие рабочими угольных шахт. Возможности посылать управленцев на «открытые» тренинги не было, а задачу – повысить качество управления в сжатые сроки, нужно было решать срочно. Реванс устраивал для менеджеров обсуждения в группах. На этих сессиях они обменивались опытом. В результате эффективность работы менеджеров выросла на 30%.

Особенно эффективен проект, если в нем собственники полностью или частично отрываются от своей рутинной ежедневной деятельности. «Вначале проекта я не думал, что столько придется работать самому и полностью включаться в процесс обучения и перестройки коллектива. – Замечает Федоровых. – Ведь есть заместитель, есть тренер-консультант и я был уверен, что его силами, а также силами других подчиненных, работы будут сделаны. Однако я вовремя увидел, что под новую методологию старые подходы и навыки у людей не работают. Ну не увольнять же мне их! Пришлось их переучивать. А как они освоят все новое, если я не рядом? Пришлось менять все – начиная с моего положения в офисе (консультант вытянула меня в openspace, вместе со всеми), заканчивая ежедневными привычками управления коллективом. И дело сдвинулось».

Сотрудники изменяют компанию

Обучение действием отлично подходит в случае, если нужно придать новый импульс продажам и реализовать амбициозные цели собственника.

На проекте по продажам услуг по экспертизе промышленной безопасности, который сейчас в реализации моей компании, мы создали группу реформаторов, в которую входит пять человек. Компания-заказчик – небольшая фирма, с численностью всего 25 человек. Работа в ней поставлена по стандартам ISO, сотрудники научены взаимодействовать между собой просто и эффективно. Было легко донести до собственника и сотрудников необходимость создания группы реформаторов. Группа с радостью включилась в проект, и активно взаимодействовала с консультантами при создании материалов, которые использовались при обучении новых менеджеров по продажам, при разработке технологии продаж, в тренинговом обучении, а также в пост-тренинговом закреплении навыков и работе в «поле».

Отвлечение от своих ежедневных задач – это всегда сложно для сотрудников. Особенно, если задачи являются чем-то совершенно новым. Поэтому для начала мы формировали у сотрудников позитивное отношение к переменам. На первом этапе проводили пропаганду изменений и на собраниях и рабочих сессиях формировали общий настрой и формулировали цели проекта.

Далее мы работаем в режиме постоянной поддержки, инструктажа, с детальным объяснением всех процессов, через которые проходим и ожидаемого результата.

Естественный рост

В ходе проекта происходит естественный отбор – те, кто не справляется с задачами проекта, или так и не принял их как полезные для себя и необходимые для компании, отваливаются из проекта. А те, кто преодолевает себя, и, ежедневно выходя из «зоны комфорта», развивают свои сильные стороны, сплачиваются в сильную группу, которой со временем суждено стать основной силой, двигающей компанию на рынке. По моему опыту именно эти люди становятся опорой для собственника на годы.

Случается так, что сотрудник, который не выказывает особого рвения и не подает надежды стать резвым управленцем с началом проекта, загорается его идеями позже. Вначале просто выполняет хорошо те рекомендации, которые дает инструктор проекта, затем начинает проявлять инициативу и предлагает конкретные меры и шаги, как улучшить проект. А впоследствии становится одним из самых надежных, исполнительных и лояльных собственнику и компании человеком.

«Мне было нелегко вначале, – говорит Игорь Валиев, исполняющий обязанности начальника отдела продаж компании «Химекс», – с трудом верилось, что мы сможем перестроить все процессы и получить результат. Консультанты верили в нас с самого начала, это поддерживало. В ходе проекта все вкалывали, каждый день что-то новое, новые методы, приемы, подходы. Иногда мы их просто принимали, но не понимали, как они приведут нас к результату. Просто привыкаешь работать по-новому, и дальше становится привычно. Особенно, когда начинаешь подписывать договоры».

Для собственника подобные мутации людей, которых он знает не один месяц, всегда являются большим откровением. Привычка судить людей по себе и здесь является определяющей – кажется, что сотрудник приходит в компанию уже сложившейся личностью. И если не проявляет компетенций, которых ищем, значит, нет шанса их развить. Но нет – попадая в среду, которая стимулирует естественный рост, у нас всегда есть шанс на выходе (минимум через четыре месяца с начала проекта) получить качественно иной человеческий материал.

Учитывать важное

Самое важное – понять, что процесс по внедрению изменений вы теперь будете проходить «нон-стоп». Вам не удастся теперь остановиться или сбавить темп, который вы набрали. Если проводить аналогию с процессом продажи, то этап «закрытия сделки» (ни в коем случае не «дожим клиента»!) по сути, является лишь «открытием сотрудничества», его началом. Вам теперь придется постоянно развивать клиента и делать продажи каждый раз когда «касаетесь» его. Это постоянный процесс.

Также и с изменениями в вашем бизнесе – стоит их начать, как далее, по Голдрату, вы сразу же после завершения одних преобразований, будете находить следующее «слабое звено», ставить себе цели для новых проектов-свершений. И так до бесконечности. В этом и есть смысл жизни вашей компании – ее постоянное развитие. И развитие ваших людей в ней. Что является, на мой взгляд, даже более существенным, чем просто получение большей прибыли.

Фото: freeimages.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Челябинск

Все правильно написано.
Очень геморройно. Но, кажется, других вариантов не существует.

Татьяна Соколова Татьяна Соколова Директор по развитию, Москва

Хочу отметить высокую квалификацию Татьяны. Пришлось как-то лично пообщаться. Обычно консультанты...клюют других консультантов.
Но Татьяна - наверное одни из очень НЕМНОГИХ. Кто занимается не болтологическим ''Консалтингом'', А тяжёлыми проектными работами. Возможно, описанное выше кто-то не поймёт. Но ведь для ПРОЕКТНЫХ работ и бывает нужна достаточная Квалификация со стороны ''потенциального клиента'':-)

Татьяна! Желаю бОльше давать именно подробных разъяснений, чем болтологический консалтинг отличается от РЕАЛЬНО Работающих техник!:-)

с ув., бизнес-эксперт по Апгрейду отделов продаж:-)

Researcher, Москва
Вся статья написана под прессом тезиса: консультант очень-очень грамотный. очень-очень опытный, очень-очень может помочь. Но... Известно в нашей ''директорской'' среде, что 50% консультантов жулики, 45% - владеют стандартными книжными знаниями и не обладают опытом, 3-5% что-то могут в узких областях, но скрывают, 1% - реальные консультанты помогающие бизнесу. К чему же призывает автор. Тонкие настойки: -Под стиль руководителя. - не понимает или не правильно понимает стиль. Результат - вред. -Под существующий персонал - не в состоянии оценить персонал. Оценка не правильная. Результат - вред. -Под сложившиеся бизнес-процессы - не знает бизнес и тонкости бизнеса-процессов где и возникают проблемы. Результат - вред. -Под системы автоматизации - не понимает, что уже давно нет системы автоматизации, есть технологические процессы с Информационными технологиями. Результат- вред. -Под существующие компетенции сотрудников и их степень развитости - не в состоянии , не зная бизнес и тех процессы понять компетенции сотрудников. Результат - вред. .... (можно продолжать...) Под каждую ''тонкую'' настройку нужен ''свой консультант'', Консультант который обладает ..., т.е 1% на рынке. И где ж их взять этих 1% для малого и среднего бизнеса? Этот 1% квалифицированных консультантов имеет свою клиентуру которая его ''хорошо'' кормит. А малый бизнес должен как-то выбрать из 99% . Это разве РЕАЛЬНАЯ задача для неопытных? Но это отличная среда деятельности для жуликов. И Вы, такими статьями , этим жуликам и помогаете. Пугаете директоров. Так что критиковать директоров малого и среднего бизнеса не нужно. Они карабкаются как могут... [COLOR=red=red]Так Вы, опытные и всезнающие, научите их отличать жуликов и проходимцев[/COLOR] от действительно полезных людей. Но Вы не делаете этого. Корпоративная этика... Критиковать своих нельзя...
Татьяна Соколова Татьяна Соколова Директор по развитию, Москва

[COLOR=red=red]Консультант - от слова устная ''консультация''.

А вот тот, кто ВНЕДРЯЕТ - это скорее Руководитель Аусторсинг Проекта? :-)

а если он ещё Не гуманитарий (коих..90% среди людей), а имеет МАТ СКЛАД и развитую ЛОГИКУ?:-)[/COLOR]

отвечать не надо - к чему пустые пространные дискуссии....

Researcher, Москва
Татьяна Соколова пишет: онсультант - от слова устная ''консультация''. А вот тот, кто ВНЕДРЯЕТ - это скорее Руководитель Аусторсинг Проекта? :-) а если он ещё Не гуманитарий (коих..90% среди людей), а имеет МАТ СКЛАД и развитую ЛОГИКУ?:-) отвечать не надо - к чему пустые пространные дискуссии....
Вот мы можем наблюдать типичное поведение/сообщение ''типового'' консультанта. 1. Сообщение совершенно НЕ В ТЕМУ 2. Сообщение НЕ О ЧЕМ, бессмысленное. 3. Страсть обязательно ''пометить'' дискуссию. Вопрос к директору: чем вам может помочь такой ''типовой'' консультант?
Адм. директор, Москва
Валерий Овсий пишет: Вопрос к директору: чем вам может помочь такой ''типовой'' консультант?
Две приятные Татьяны. С хорошими манерами. Тонким вкусом, изящным слогом. Отличают консультанта0 от аутсорсера0, дело - от пустопорожних дискуссий. Хороший набор компетентностей, довольно высокие квалификации. Социальный статус, образовательный ценз, приличный опыт работы. Да вы заелись, ''Валерий Овсий'' - манкировать таким общением... Да, надо еще заметить, что они обе - симпатичные женщины, довольно ''мягкие'' в установлении коммуникации и достаточно жесткие в следовании нормам... P.S. можно бы разместить ссылку в теме ''Консультант - инструмент директора'' в качестве образца оферты консультанта.
Researcher, Москва
Сергей Норкин пишет: Две приятные Татьяны. С хорошими манерами. Тонким вкусом, изящным слогом.
Сергей Михайлович! Вы гендерный экстремист? У меня в компании 40% женщин, но ни по требованию к работе, ни по ответственности, ни по зарплате они не отличаются от остальных. Я воспринимаю форум E-xe не как клуб ''кому за 40'', а как профессиональное сообщество где нет различий. Если Вы заметили (Вы же анализируете все слова и фразы) то я не критиковал и не подвергал сомнению квалификацию автора статьи. Я просто сделал упрек профессионалу в том, что они ДЕКЛАРИРУЯ помощь руководителям, реально им (руководителям) не помогают в самом важном для руководителя вопросе. КАК НАЙТИ И ВЫБРАТЬ нужного КОНСУЛЬТАНТА!! Насчет ''манкировать'' то вы совсем не правы. Если бы я не понимал важность и НУЖНОСТЬ консультантов я бы вообще не участвовал в таком обсуждении. Ну так почему же я когда выступаю ''ЗА'' консультантов, а консультанты ''против''. А ответ простой, несмотря на серьезные проблемы с заказчиками у консультантов, они никак не хотят перестраиваться, менять парадигму своего отношения к работе и к заказчикам. Почему они не видят набившие оскомину и вызывающие тошноту у руководителей их рекламные штампы, пустые фразы ...
Адм. директор, Москва
Татьяна Короткова - пример очень хорошего, качественного выступления.
Валерий Овсий пишет: А ответ простой, несмотря на серьезные проблемы с заказчиками у консультантов, они никак не хотят перестраиваться, менять парадигму своего отношения к работе и к заказчикам. Почему они не видят набившие оскомину и вызывающие тошноту у руководителей их рекламные штампы, пустые фразы ...
Инерция, Валерий Иванович. Неимоверная сила инерции: опыта, знаний, успеха (особенно успеха в ''особо крупных размерах''!). Но мне снова надо выделить, и для вас тоже, выделить и различить: 1. консультант (''консультант'' и консультант0); 2. подрядчик (проектировщик, субподрядчик, аутсорсер, исполнитель). Ибо ваши вопросы все время к исполнителю, работающему под руководством директора0. Который, кстати как и ''директор'' или директор также захвачен инерцией, как и ''Валерий Овсий'' захвачен инерцией своего вопроса, стоящего в ''спрятанной'' за этим вопросом задачей, которую решает ''директор'' ''Валерий Овсий'' по заданию исполнительного директора Компании ''Новая Афина'', должность коего занимает Валерий Иванович. Имеющий либо праздный интерес и чистое любопытство, любо потребность и нужду (как было поверхностно отмечено ''Сергеем Норкиным''), либо захваченного особым смыслом, принуждающим разобраться с нормированием выбора консультанта. Мне представляется, что требовать от ''консультантов'' и консультантов0 ответа на ваш вопрос - безнадежное дело. Они же предметники, работают со своей, часто очень узкой специализированной нишей и потому ''грузят'' свою аудиторию удобоваримой этикеткой/ценником своего товара = предмета своей деятельности. И даже свою деятельность анализируют в усвоенных штампах, иногда достаточно ясно понимая собственную ограниченность. А иногда и признавая эту ограниченность (послушайте и посмотрите запись, поймете). Именно потому мной так математически строго, ''по-взрослому'' и ''со всей звериной серьезностью'' выделена и отделена от реальности ''проблемная ситуация'', где проблематизация выполняется ''консультантом'' на основе и только исходя из описаний ''директора''. В этом деле ''консультант'' = инструмент ''директора''. Как дрель нужна для получения отверстий, так и ''консультант'' нужен для ответов на вопросы ''директора''. Ответов на все и любые вопросы. И работать с сознанием ''директора'', с его представлениями, ошибками, затруднениями, препятствиями, непониманием, смыслами, целями, знаниями - исключая собственное вмешательство в сферу деятельности ''директора'' = менеджмент.
Researcher, Москва
Сергей Норкин пишет: Неимоверная сила инерции:
Таки да!
Сергей Норкин пишет: Но мне снова надо выделить, и для вас тоже, выделить и различить:
Выделяйте! Мне интересно наблюдать...
Адм. директор, Москва
Валерий Овсий пишет: Выделяйте! Мне интересно наблюдать...
Уже хорошо: наблюдение, интерес... Кое-что, в дополнение к прежним расхождениям (см. тему инструмента и блог ''Сергея Норкина'' Консультант как инструмент директора Вы уже послушали, посмотрели... поняли?
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Самозанятые сотрудники смогут получать больничные

Согласно оценкам чиновников, воспользоваться такой системой страхования захотят примерно 2 млн человек.

Магазины Lego в России откроются под названием «Мир кубиков»

Все площадки планируют обновить до конца октября текущего года.

Названы самые высокооплачиваемые сферы деятельности в России

Самыми высокооплачиваемыми сферами деятельности в России стали страхование и финансы.

Госдума приняла закон о кредитных каникулах для мобилизованным россиян

Кредитные каникулы распространяются и на членов семей военнослужащих.