Станислав Романенко: Пять грехов руководителя-реформатора, и как избежать неудач, проводя изменения в компании

Станислав Романенко

Говорят, что хороший руководитель – это параноик, вечно неудовлетворенный состоянием дел в своем бизнесе. Динамика рынка, действия конкурентов, растущая требовательность клиентов не оставляют шансов на покой. «Царствуй лежа на боку» - это не про нас с вами. Бизнес привлекает своей подвижностью, тем, что требует постоянного изменения и развития.

Главной точкой приложения усилий лидера-реформатора является компания, которой он/она руководит. Вывод на рынок новых продуктов или услуг, оптимизация организационной структуры, ре-инжиниринг бизнес-процессов, внедрение технологических инноваций – вот лишь неполный перечень изменений, которые могут стать предметом внимания главы предприятия. Однако с переменами связаны не только возможности, но и риски. Причина возникновения этих рисков – ошибки, которыми грешат сами руководители. Приглашаю вас к совместному разбору этих «грехов» и способов спасения от них.

1. Благие намерения вместо четких целей. Любовь к изменениям похвальна, но на одном чувстве далеко не уедешь, а если уедешь, то не в ту сторону… Руководитель на успешном предприятии, как правило, фигура уважаемая и даже харизматичная. В силу своего авторитета ему легко заразить массы практически любой идеей, даже если эта идея еще не созрела во что-то конкретное. Итак, клич брошен, люди все как один двинулись вперед, а куда, зачем и как никто толком не знает. В результате время, энергия и деньги потрачены, а результат неочевиден или даже откровенно плох. Почему? Потому, что не был обозначен четко и ясно с самого начала.

Как надо: Рецепт прост: думать, а потом делать. При этом мысли и планы надо фиксировать в письменном виде, прежде чем выносить на публику. Идеи, конечно, зарождаются в голове, но вызревают на бумаге. Лидер несет ответственность за то, чем заражает своих последователей. Вот несколько полезных вопросов – используйте их как план для структурирования своих мыслей и ваши подчиненные начнут лучше понимать ваши реформаторские намерения:

I. Почему нужны изменения? Какую проблему я пытаюсь решить?

II. Каким должен быть конечный желаемый результат перемен?

III. Каковы основные этапы в его достижении? Результаты каждого этапа?

IV. Каковы риски реформы?

V. С каким сопротивлением могу столкнуться? Как могу его минимизировать?

VI. Каковы конечные преимущества (для компании, для менеджмента, для сотрудников)?

VII. Какой помощи я жду от своих коллег?

2. Жертва моды. Само по себе увлечение «модными» идеями в бизнесе безвредно и даже полезно – ведь это часть процесса обучения. Менеджмент Тотального Качества, Система Сбалансированных Показателей, Ре-инжиниринг бизнес-процессов, Интегрированные маркетинговые коммуникации, Управление Человеческим Капиталом – это лишь малая часть того, чем заняты умы современных российских руководителей. Но во всем нужна мера. Появление новой оригинальной и (будем учитывать) раскрученной кем-то концепции вовсе не означает, что вы должны срочно внедрить ее на своем предприятии. Изменения должны отвечать реальным потребностям бизнеса и ваших клиентов, а не навязываться просто потому, что «интересно попробовать». Литературный и семинарский глянец могут скрывать беспросветную расПИАРенную пустоту, которая обнаружится после прохождения точки невозврата в корпоративных реформах.

Как надо: Используйте новые идеи, а не поклоняйтесь им. Автор любой концепции, каким бы супер-гуру он не казался, не Господь Бог, а потому не может иметь готовых рецептов для всех бизнесов и на все случаи жизни. Любая идея требует критического рассмотрения и адаптации под вашу компанию.

3. Один в поле… Не тешьте себя – изменения в компании не произойдут по Приказу, изданному Генеральным директором. Организация – это, прежде всего, люди. От их поддержки зависит успех или пробуксовка задуманных вами реформ. Довольно часто сотрудников пугают перемены. Они боятся неизвестности, боятся потерять в зарплате, некоторые не хотят лишних нагрузок, иные – обеспокоены возможным понижением своего статуса. Иногда эти тревоги необоснованны, а в некоторых случаях - вполне. Как бы там ни было, но настроения людей нужно отслеживать и принимать во внимание с самого начала любых преобразований на предприятии.

Как надо: Вовлекайте сотрудников в проекты реформ еще на ранних стадиях их разработки. После того, как поделились идеей, пригласите коллег дополнить ее предложениями, приветствуйте вопросы, комментарии. Задайте отдельный вопрос о рисках – он поможет выявить тревоги и озабоченности людей. После того как риски будут перечислены, предложите подумать вместе над тем, как предотвратить их возникновение в ходе преобразований. Приглашайте к совместной разработке и реализации плана действий влиятельных членов коллектива, не только формальных, но и неформальных лидеров. Создавайте и расширяйте коалицию перемен за счет вовлечения и информирования сотрудников.

4. «Это я поручу своему заму». Нет, я не против делегирования, но все же есть вещи, которые лучше курировать самому. Прежде всего – изменения, которые затрагивают всю компанию. Без авторитета и административного нажима первого лица реформы могут забуксовать. Часто руководители с этим соглашаются, а на практике поступают так: дают проекту старт, торжественно заявляют о своей приверженности, потом постепенно переключаются на другие задачи и перепоручают его кому-то из своих подчиненных, а те – вниз по цепочке. Результат можете вычислить самостоятельно…

Как надо: Если проект изменений касается нескольких структурных подразделений и может повлиять на конкурентоспособность компании в целом – инициируйте и курируйте проект сами. Обозначьте четкие контрольные сроки и обязательно проводите контроль в соответствии с ними не только конечных, но и промежуточных результатов проекта. Проводите политику «открытых дверей» для команды, которой поручена основная работа по реализации реформ. Это значит, что они должны иметь возможность прямого доступа к вам на протяжении всего проекта.

5. «Прилетит вдруг волшебник…», ну, в смысле, консультант. Казалось бы, мне, практикующему консультанту, следует убеждать вас в безусловной пользе консалтинга, но я этого делать не стану. Из любви к Истине. Ищете чуда? – это в другой цех, к колдунам и иллюзионистам. Консультанты - люди земные, хоть и очень умные. Они хороши при разработке концепции и плана перемен, могут помочь в обучении людей, в проведении мониторинга за ходом преобразований. Однако они не могут и не должны делать управленческую работу за клиента, т.е. за вас. Преобразования и их результаты – это та одежда которая шьется под вас и носить ее, в конечном итоге, вам.

Как надо: Выбирайте консультантов, которые не слишком щедры на обещания и готовы работать вместе с вами, а не вместо вас. Если вам смогут доказательно продемонстрировать необходимость коррекции вашей концепции реформ – проявляйте открытость и будьте готовы к творческому диалогу. В ходе сотрудничества слушайте, задавайте вопросы, высказывайте сомнения.

Итак, мы рассмотрели некоторые часто допускаемые ошибки при ведении корпоративных преобразований. Используйте этот список для самопроверки, когда планируете или проводите реформирование своего бизнеса. Как говорится, «кто предупрежден, тот вооружен».

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Москва

Очень адекватная статья. Мало кто из консультантов может честно сказать, что он не делает ЧУДА. Ведь ЧУдо хорошо окупается. Поэтому таких консультантов-волшебников и покупают, а потом обижаются, что не получилось...
Изменения это очень болезненный процесс и к нему нужно относится отвественно. Только совместная раббота всего коллектива и руководства может дать результат.
При этом многие проблемы перемен решаются открытостью руководства перед сотрудниками.

Председатель совета директоров, Москва

:?: Почему обязательно-грехи :o :o :o
Ну скажите 5... типовых (обычных) и пр.ошибок :| :|

Руководитель проекта, Санкт-Петербург

У знакомого руководителя присутствуют все пять. Но он еще и ''смотрит, но не видит'' (слеп в определенном диапазоне), и ''запоминает, но не помнит'' (когда ему удобно), и ''дает жесткие указания и не следит за их искажением заместителями''

И ничего! Не первый год работает...

Инженер, Екатеринбург
Боднарук Михаил пишет: Изменения это очень болезненный процесс и к нему нужно относится отвественно.
Это о того, что ''изменение'' не всегда является синонимом к ''движению'' и ''развитию''. Автору спасибо за ясность и краткость!
Глава филиала, регион. директор, Беларусь

Вцелом все правильно и понятно.
Хотя п.1 и п.3 имеет смысл объединить.
Все правильно автор пишет, что ни один консультант не даст заклинание, которое приведет к ярким изменениям и соответственно результатам. Самые лучшие реформы рождаются в своей же голове. Но всегда могут присутствуют сомнения, ошибочные рассуждения и т.п. Именно поэтому руководитель должен общаться уже на начальном этапе разработки плана реализации реформы со своими ближайшими замами, которые впоследствии будут заниматься внедрением реформы на предприятии, а руководитель проводить контроль. Ну а замы по такой же схеме двигаются дальше в коллектив :D

Старший консультант, Краснодар
Олег Кузнецов пишет: ''изменение'' не всегда является синонимом к ''движению'' и ''развитию''.
Полностью согласна! Как правильно подметил автор статьи: ''Рецепт прост: думать, а потом делать.''
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Хорошая статья. Но интересно по каким причинам мы опять забываем опыт коллег, а ведь и о ''изменениях'' и о управлении изменениями там много сказано у Ицхака Калдерона Адизеса и в ''Спиральной динамике'' Дона Бека и Криса Кована.
Евгений Корнев пишет: Ну скажите 5... типовых (обычных) и пр.ошибок smile:| smile:|
согласен необходимо просто признавать ошибки и корректировать. Задачу управления изменениями можно решить при помощи Системного коучинга (взгляд со стороны многое видит) и это не консалтинг, а именно поддержка и помощь в поиске решения. Любая фирма сложная система и однобокий взгляд на нее может погубить многие Идеи.
Генеральный директор, Москва
Хорошая статья, все по делу, без растекания по древу. Руководитель, как умная жена, которой нужен ремонт в квартире, должен плавно подвести сотрудников к тому, что перемены нужны - и при этом, активно разрабатывать переход к новшествам так, чтобы сотрудники во всем этом сами участвовали, сами пришли к осознанию необходимости изменений. Если просто поставить персонал перед фактом - ничего хорошего. ''Ремонта'' не будет :D
Партнер, Москва
Коллеги, спасибо за ваши отзывы и мнения! Мне кажется, что руководитель и/или собственник становится успешным благодаря своей готовности к внедрению нового и готовности рисковать. А вот, когда бизнес прошел этап формирования и первичного роста, руководитель (и его команда) должны осваивать специфические компетенции, связанные с управлением организационными изменениями. Бизнес становится чем-то вроде живого существа со своей внутренней логикой существования. И здесь любое вмешательство должно не только обеспечивать рост результативности бизнеса для собственника, но и соответствовать старому врачебному принципу ''не навреди!''. От готовности первых лиц осваивать новую для себя область знания - орг. изменения, будет зависеть то, как эти изменения будут проведены в компании и то, какие, в конечном итоге, результаты они принесут.
Researcher, Украина
Евгений Корнев пишет: Ну скажите 5... типовых (обычных) и пр.ошибок
Не получится... [COLOR=gray=gray]Ошибка - это несоответствие между объектом, принятым за эталон, и объектом, сопоставленным первому.[/COLOR] То есть уже в начале можно признавать, что результата не получиться, НО! Если назвать ошибку грехом, тогда призыв управленцев к само мотивации, служит инструментом перекладывания ответственности за результат - с консультанта на управленца..., что и прослеживается на протяжении всей статьи. Конечно же статья любопытна, и не хочется сказать, что ответственность не нужно перекладывать на управленца... Кроме него никто другой не станет ''жить'' новым детищем. Но может быть тогда продолжить тему и закончить начатое где-то в районе тестирования управленца, на предмет ''специфические компетенции''??? Дабы картина была не нарисована, но управляемая...
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне рассказали, что хотели бы получить в качестве корпоративного подарка

Какие подарки получают россияне от своих работодателей на Новый год и что они хотели бы на самом деле?

Большинство россиян готовы доверить найм и увольнение искусственному интеллекту

Россия попала в топ-5 стран, которые россияне считают продвинутыми в разработке искусственного интеллекта.

Подведены итоги премии IT HR AWARDS 2021

Сообщество IT HR AWARDS объединяет профессионалов, для которых важна созидательная среда, креатив, обмен идеями и желание развивать индустрию.

Каждый пятый россиянин надеется получить 13-ю зарплату в 2021 году

Более 40% опрошенных получают стимулирующую выплату ежегодно независимо от успехов по работе.