Почему кризис 3.0 бьет граблями по тому же месту

Посвящается всем российским маркетологам,
пострадавшим от кризисной близорукости руководства.

Любые перемены несут с собой новые возможности.
Поэтому реакцией организации на изменения должно быть не выжидание,
а повышение активности.
Джек Уэлч

Как быстро летит время! Еще не прошло и шести лет с очередного глобального потрясения всей экономики, а эта тема опять актуальна! И снова наблюдается «неуемная и хорошо оплачиваемая» активность ряда специалистов, которые, не задумываясь о последствиях, стали раздавать сомнительные советы штатным маркетологам на тему: «Что делать в кризис?» – часто крайне далекие от реальной жизни маркетинговых подразделений.

Вспомним, что экономический кризис по определению – это отрицательная динамика ВВП страны в течение двух кварталов подряд, то есть полугода. На данный момент прирост ВВП уже несколько кварталов «балансирует» на опасной грани, которую можно без преувеличения назвать «ошибкой погрешности». В любом случае, ледяное дыхание кризиса уже ощутили, практически все без исключения жители нашей страны

Мне «повезло», по-другому сложно и сказать – за 16 лет работы на поприще управления маркетингом я столкнулся с тремя кризисами, начиная с 1998 года. Все меняется – а люди, к сожалению, все те же! И опять в преддверии нового кризиса большинство компаний в своих «реактивных» действиях наступают на те же грабли, и они бьют по тому же месту, которое залечивалось шесть лет назад, а первая деформация возникла еще в далеком 1998 году. Как грибы после дождя множатся «высокоэффективные» управленческие решения, первый удар которых приходится на «всегда виноватые» маркетинговые структуры, причем польза от данного мероприятия хорошо характеризуется фразой «экономить на спичках, в финале проиграв упаковку зажигалок Zippo».

Кризис 3.0 не стал исключением, лишний раз напоминая о том, что российский бизнес еще «не дозрел» до осознания ключевой роли маркетинга и вообще экономической задачи по Питеру Друкеру: «сегодняшний бизнес сделать эффективным; его потенциал должен быть выявлен и реализован; это должно быть сделано для иного бизнеса, который будет существовать в ином будущем».

Далее применим элементы экономического моделирования, в результате чего проведем кризисную ситуацию в отрасли к эквиваленту «завершающей фазы развития». Так же в данном случае понимаем, что общий кризис является суммой кризисов отраслей. Это ключевой момент статьи, который требует дополнительного пояснения.

Не секрет, что существуют базовые стратегии конкуренции: снижение себестоимости, дифференциация продукции, сегментирование рынка, немедленное реагирование на потребности рынка, внедрение новшеств – которые безуспешно, но с завидным постоянством хотят опровергнуть различные «гении» бизнеса.

бизнес

В период «завершающей фазы развития для отраслей» базовые стратегии, на подобии статей Конституции, требуют внесения поправок, ведь не стоит забывать, что именно в этот момент извечный вопрос: «Быть или не быть?» стоит особенно остро.

Возможно, у вас возникает недоумение: «Не хочет ли автор, только что подчеркнувший фундаментальность базовых стратегий, – их опровергнуть?». Однозначно нет, тем более что и «базовые» и «завершающие» стратегии были разработаны одним и тем маркетинговым гуру – Майклом Портером. С момента спада в отрасли, для получения максимальной ROI, компании вынуждены отказываться от стратегий, которых ранее использовались для достижения успеха в условиях растущих или зрелых рынков. При дальнейшем более подробном рассмотрении скептицизм спадет. Известно, что одна картинка лучше тысячи слов, в связи с чем, привожу в статье:

бизнес

Меня часто упрекают в «неуважительном» отношении к «достижениям» ряда российских бизнесменов. Предлагаю тогда спуститься с земной орбиты и тщательнее посмотреть на отечественный бизнес. Если «отбросить» ТЭК, тяжелую промышленность и строительство, оборонный комплекс и космическую индустрию – данные отрасли вообще заслуживают отдельной книги, то оставшийся бизнес в основном работает по простейшей формуле «за дешево купи, за дорого продай». Эти компании мало того что наносят огромный вред развитию российских производственных отраслей, да еще «дурачат» потребителя «собственными совместными с ведущими европейскими производителями разработками», утруждаясь лишь поменять шильд и упаковку на дешевом китайском товаре. Результат – подозреваю, что в голове у читателя уже начали проявляться знакомые образы! Кому интересно развитие темы, рекомендую почитать мою статью «Какой главный смертный грех бизнеса?».

Однозначно, я не против бизнеса, как некого социального явления, а против такого «бизнеса» который ведется в ущерб конкурентоспособности страны, является асоциальным, варварски «выкачивает» природные ресурсы, губит и уродует окружающую среду.

Но вернемся к кризисной ситуации, точнее к ее моделированию с помощью «сдувающейся» отрасли. Большая часть игроков рынка считает, что наиболее приемлемым / правильным решением в такой ситуации является пассивная стратегия «пожинания плодов», и при этом доводы менеджеров исходят из стратегических постулатов бизнеса (матриц BCG, GE, Ансоффа и др.), видя в слове «кризис» только понятие «опасности». Со своей стороны предложу увидеть второй китайский иероглиф обозначения данного слова – «благоприятная возможность». Предлагаю встать на более расширенную платформу, отбросить предубеждения и паттерны, и еще раз подумать.

Опять же вернемся к Портеру, но теперь сфокусируемся на его «конкурентных силах». Понятно, что компания (за исключением монополистов) работает на рынке в окружении конкурентных сил, благодаря чему правильный учет конкурентной среды вносит огромный вклад в формирование успешной стратегии предприятия. При падающем же рынке «силы конкуренции» остаются, но результат их влияния может значительно измениться. Предлагаю последовательно, шаг за шагом, разобрать перенос фокуса внимания.

Начнем с того, что «Барьеры входа» теперь становятся неактуальными и заменяются «Барьерами выхода», которые характеризуются:

  • Активами (долгосрочными и специализированными). При этом имеем – если основной и оборотный капиталы специализированы на определенном бизнесе, крепко привязаны к компании или местоположению, то выход будет значительно усложнен.
  • Высокими «выходными» затратами (основной вклад вносит масштаб инфраструктуры и долгосрочные контракты).
  • Нарушением синергии (особенно это касается холдинговых структур), причем, чем больше вертикальная внутренняя интеграция, тем сложнее.
  • Крайне непрозрачной структурой активов, что ведет к неправильной оценке эффективности актива.
  • Сопротивление менеджмента/персонала (здесь во главе угла стоит многолетняя привязанность непосредственно к этому бизнесу, достижения в этой отрасли, страх нового бизнеса).
  • Социальные барьеры или «отрицательная» реструктуризация компании (связанная с увольнением сотрудников, снижением оплаты труда и пр.).
  • Невозможность консолидированной продажи активов (связанная с их высоким «распылением», что является антонимом мудрости «про яйца в одной корзине»).

Закончив перечисление основных реперных сечений «барьеров выхода», перейдем к «состоянию спроса». Прямое влияние в данном случае оказывает:

  • Панические настроения или положительные сетевые экстерналии (сейчас это хорошо просматривается на рынке туристических услуг, банковском и валютном рынках).
  • Неопределенность (чтобы выбрать правильную конкурентную стратегию на падающем рынке необходимо четко понимать, где сейчас компания находится).
  • Динамика /характер спада (стремительность и «скачкообразность» спада толкает конкурентную борьбу в зону высокой «турбулентности», где сложно делать прогноз развития событий, а при этом – неспешный/гладкий темп спада дает возможность составить вероятные прогнозы и принять ряд обдуманных стратегических и управленческих решений).
  • Конфигурация сегментов сохраняющегося спроса (динамика сегментов рынка неравномерна, в ней существуют «объекты» сохраняющегося и даже растущего спроса, из которых, при своевременном обнаружении, можно извлечь существенную выгоду даже на общем негативном фоне).
  • Рост курсов валют (в связи с тем, что многие бизнесы «завязаны» на импортные товары, происходит рост цены продаж осуществляемых в рублях, и при наличии «эластичности» – спрос соответственно снижается).
  • Макроэкономические международные воздействия (вступление в ВТО, санкции мирового сообщества, активное проникновение на рынок дешевых азиатских товаров, изменения во взаимоотношениях с соседними странами и пр.).

К уже рассмотренным «барьерам выхода» и «состояниям спроса» следует добавить «турбулентность завершающей фазы». Такую ситуацию чаще всего характеризуют перманентные агрессивные ценовые войны, к которым добавляются варианты полного/частичного сворачиванием деятельности одного из ведущих игроков или же наоборот – его значительным финансированием бизнеса.

Вернемся к рис.2 и подробно рассмотрим возможные стратегические альтернативы для рынков переживающих кризис.

Захват и удержание лидерства

Тут самое время вспомнить Джека Траута с его «фанатичной» привязанностью к лидерам, которые получают «лучшие куски». Суть стратегии заключается в том, что став лидером, компания легко может стать более прибыльной, так как она сосредотачивается на тщательном контроле всего цикла спада и имеет возможность избежать крупномасштабных ценовых войн. Приведу методики:

1) Подталкивание конкурентов к быстрейшему выходу из отрасли за счет агрессивной политики в области: продаж, маркетинга и стимулирования сбыта.

2) «Помощь» конкурентам в снижении «барьеров выхода», включая и покупку самих конкурентов даже по завышенным ценам.

3) Целенаправленные PR-кампании, формирующие образ крайне непривлекательной отрасли.

4) «Разогрев» конкурентов с целью финансовых вложений в спадающую отрасль, увеличивая таким образом кредитное бремя.

Захват ниши

Ранее мы уже проговаривали одну из специфик кризисной отрасли – она не имеет одинаковую структуру спада по различным сегментам. Таким образом, суть данной стратегии заключается в определении «привлекательного» сегмента рынка со стабильным спросом и медленными темпами развития кризиса. Естественно при возможности получения прибыли выше среднеотраслевой.

Пожинание плодов или уборка урожая

Здесь уже дорожки расходятся в разные стороны с первыми двумя стратегиями, так как прекращается, или значительно ограничивается, дальнейшее вложение капитала.

Менеджмент сосредотачивает свои силы на максимально возможной финансовой отдаче от уже вложенных финансов. К большому сожалению, данная стратегия предусматривает максимальное сокращение издержек, в том числе и маркетинговых, сокращение штата сотрудников, непопулярные зарплатные меры. Вот только следует понимать, что таким образом компания лишается доверия даже самых лояльных клиентов, настораживает поставщиков и других контрагентов, что негативно сказывается на других видах бизнеса, в портфеле компании.

Немедленная ликвидация бизнеса

Эта стратегия близка по духу азартным игрокам. В основе ее лежит улавливание / распознавании слабых предупреждающих сигналов будущего кризиса, резкое «раздутие» стоимости и скорая продажа бизнеса предпринимателям, которые из-за отсутствия маркетинговой проработки отрасли не замечают нависшей угрозы. И чем раньше распознаются слабые сигналы, тем шире круг покупателей и сумма сделки.

В заключение еще раз подчеркну: с завидным постоянством отечественный бизнес продолжает делать те же ошибки что и в 1998 и 2008 годах. Негативный экономический фон начал сгущаться еще в середине прошлого года, но надежда на русское «авось» всегда теплится в нашей душе! В любом случае в статье дан маркетинговый инструментарий, как продуктивно действовать, а не полагаться на случайность и тем более не кидаться за помощью новоявленным «гуру» от писем которых «трещат» почтовые ящики.

PS. «Кризис — это свидетельство того, что какие-то звенья экономики развиваются с резко различными скоростями и перестают между собой стыковаться». (Анатолий Вассерман).

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Игорь Козуля Игорь Козуля Директор по маркетингу, Москва
Уважаемый Олег Заболотный! Меня всегда крайне возмущает типичный подход отечественного консультанта - цепляясь за любые мелочи, разнести анализируемую компанию ''в пух и прах'', гордо поднявшись на фоне ''чужих ошибок'', а потом предложить свои ''компетентные'' услуги за хорошую цену ;-) Наше первая незабываемая встреча произошла на обсуждение моей недавней статьи на e-xecutive ''Экомаркетинг vs «невидимая рука» рынка'' с Вашим, как всегда однозначным комментарием: ''По мне так полностью пустая статья. ''. Далее я не поленился, и довольно подробно ''разжевал'' ваши претензии к тексту. И похожее ''лёд тронулся'', вы перешли к конструктивной позиции: ''Перефразирую так: видно что вы эксперт, но данная статья неудачная. (Как мне кажется) ''. И ту вновь аналогичный ''кавалерийский/шапочный'' наскок: ''Какая безграмотность.Читать дальше не стал.'' Приведённые далее аргументы вас не убеждают, кстати не понятно почему :-) Тогда я задумался, а возможно то дело совсем не в этом, а в том что вы успели прочитать до слов о кризисе и ТОЧНО (ИНТУИЦИЯ НЕ ПОДВЕЛА)! Цитирую начало статьи: ''И снова наблюдается «неуемная и хорошо оплачиваемая» активность ряда специалистов, которые, не задумываясь о последствиях, стали раздавать сомнительные советы штатным маркетологам на тему: «Что делать в кризис?» – часто крайне далекие от реальной жизни маркетинговых подразделений.'' Так вот оно в чём дело! Да, вам действительно не стоит читать эту статью, я ведь не жадный на реальные советы для своего собрата маркетолога (кредо у меня такое), а жадному консультанту вред наносится... Кстати, если уж вы бы ее почитали, то поняли, что так возмутившие вас слова о кризисе далее в контексте вообще не упоминаются и никакие суждения, построенные на их основе - не делаются! Хочу продемонстрировать, как ваш ''шапочный подход'' выглядит со стороны! Будучи человеком любознательным, посетил сайт вашей компании! И БОЖЕ МОЙ, что я вижу с первой страницы! МАХРОВЕЙШИЙ ПЛАГИАТ В слогане ''Grooving people bringing fruit'' - до икоты напоминающий любому здравомыслящему специалисту великое GFK ( Growth from Knowledge). После такой ЧУДОВИЩНОЙ некреативности/посредственности вашей компании, мгновенно хочется закрыть её страницу и не вспоминать в страшном сне! Какой смысл вообще о чём то говорить, ЕСЛИ С ПЕРВОЙ ЖЕ СТРОКИ ПОВЕЯЛО ПОСРЕДСТВЕННОСТЬЮ/БЕЗДАРНОСТЬЮ, ДА И КЛИЕНТОВ ОТ ДУШИ ЖАЛЬ! Вот то, что бы вы написали про свою компанию, если бы не работали в ней! ВПЕЧАТЛЯЧЕТ? ;-) PS Слова Вы, Вам Ваш и пр. написаны со строчной буквы не специально, а ввиду скорости письма; Крайне надеюсь, что Вы всё же вменяемый Специалист, а не Тролист; Если Вас так расстроил минус, то как корректный человек возвращаю его в форме ПЛЮСА в вашем последнем комментарии, хотя мне он не нравится.
Михаил Ободовский +1185 Михаил Ободовский Управляющий директор, Москва
О какой фрирайтинг пошел, сразу с болдом. Г-н Козуля, отвечаю на Ваш вопрос:
Игорь Козуля пишет: не могли бы вы подсказать сколькимя вариантами можно описать менеджерский стиль, используя PAEI?
Мог бы.
Игорь Козуля Игорь Козуля Директор по маркетингу, Москва
Уважаемый Михаил Ободовский. И это прекрасное полное решение! Наверняка решая предложенную задачку из ''Теории вероятностЕЙ'': ''Не могли бы вы подсказать сколькими вариантами можно описать менеджерский стиль, используя PAEI?'' - Вы сразу поняли, что при решении речь должна идти о степенной функции ( и ни в коем случае, не о так любимом многими ''факториале'')! Произведя в уме простейшие математические действия со степенью тройки, Вы конечно получили АЖ 81 менеджерский стиль! А далее, наверняка задумались, - а нет ли в задаче подвоха? Ну и конечно же, быстро вспомнив Ицхака Адизеса, тут же учли момент, что стиль PAEI (все буквы большие) - соответствует ''идеальному менеджеру'', которого в природе не существует! Произведя нехитрое арифметическое действие получили конечный ОТВЕТ 80! ЗдОрово, всегда приятно пообщаться с умным человеком/специалистом!
Николай Лотох Николай Лотох Консультант, Украина

Относительно витаминов Адизеса.

Производственная функция Р. То, что я читал у Адизеса - это человек, который добивается результата, ''идет и делает''.

Возникает вопрос: а остальные типы (функции) менеджмента не делают или не идут? Например, администратор А.

Он должен добиваться результатов, ''идти и просто сделать''? Или он может ничего не делать, а все и так будет администрироваться?

Аналогично, Е и I. Они делают или только размышляют?

Или я что-то не понял у Адизеса?

Михаил Ободовский +1185 Михаил Ободовский Управляющий директор, Москва

Уважаемый г-н Козуля,

а какое отношение имеет эта примитивная комбинаторика к теории вероятностей?

Вопрос является риторическим, можете не отвечать: я знаю, что весьма отдаленное, а остальных хотел бы избавить от бесконечного потока неряшливого сознания, в котором произвольно появляются знаки препинания, выделение жирным шрифтом и большими буквами. Я понимаю, что Вы находитесь в постоянном творческом ступоре, который и пытаетесь преодолеть, выливая неотредактированные мысли на человечество. Будучи математиком по образованию, я испытываю грусть, когда люди с математическим или физическим образованием, т.е. предположительно обладающие абсолютным знанием, ведут себя так, как будто никогда не умели ни читать, ни писать. Впрочем, здесь есть несколько людей, которые утверждают, что имеют такое образование, но при этом, похоже, не знают, что бывают частные производные. Пожалуйста, постарайтесь не уподобляться таким. Я не сомневаюсь, что Вы можете читать написанное и задавать себе вопрос, выглядит ли текст написанным хорошо образованным человеком, а не дорвавшимся до клавиатуры школьником, прежде чем нажимать кнопку ''Ответить''.

С пожеланием новых творческих успехов.

Николай Лотох Николай Лотох Консультант, Украина
Михаил Ободовский пишет: Я понимаю, что Вы находитесь в постоянном творческом ступоре, который и пытаетесь преодолеть, выливая неотредактированные мысли на человечество.
Михаил, это переход на личность, а не обсуждение мыслей
Игорь Козуля Игорь Козуля Директор по маркетингу, Москва

Выскажу свои мысли по поводу ''витаминов PAEI''
Понятно, что сам по себе профиль менеджера в ''чистом виде'' то же больше близок к теории (P000 - чистый производитель результата/одинокий рейнджер; 0A00 - читсый администратор/бюрократ; 00E0 -чистый предприниматель/поджигатель; 000I - чистый интегратор/суперпоследователь).
Если брать непосредственно ''одинокого рейнджера'' - то его кредо ''всегда занят'', ''вначале действовать - потом думать'', ценит только специалистов, похожих на него. Конечно, все типы менеджеров - делают всё что необходимо, но только в рамках своей функции. Просто к краткосрочному результату работы ближе всех оказался P000, у всех остальных ''профилей'' результаты видны в более долгосрочном периоде.

Николай Лотох Николай Лотох Консультант, Украина
Игорь Козуля пишет: Если брать непосредственно ''одинокого рейнджера'' - то его кредо ''всегда занят'', ''вначале действовать - потом думать'', ценит только специалистов, похожих на него. Конечно, все типы менеджеров - делают всё что необходимо, но только в рамках своей функции.
Уважаемый Игорь! Все менеджеры делают все, чтобы добиться результата в своей области. И выделение некого особенного производителя результата (Р) довольно странно. Администратор (А) тоже может всегда быть занятым и вначале делать потом думать. И предприниматель (Е) аналогично. Тут смешаны три функции А, Е и I, которые, на мой взгляд, не исчерпывают функции менеджера, и психологические особенности человека суматошного, не склонного размышлять и рефлексировать.
Михаил Ободовский +1185 Михаил Ободовский Управляющий директор, Москва
Николай Лотох пишет: Михаил, это переход на личность, а не обсуждение мыслей
Нет, это немедленное следствие употребления топик-стартером такого передового, по его мнению, метода, как фрирайтинг, оценить который по достоинству не смогут ''заформализованные бюрократы'', они же grammar-nazi, которые посмели высказать свое невысокую оценку его стилю. По определению из русской версии Wikipedia
Фрирайтинг (англ. free writing) или вольное писательство — техника и методика письма, помогающая найти неординарные решения и идеи, сходная с методом мозгового штурма. Это механическое записывание всех возникающих в голове мыслей в течение определенного времени (обычно 10-20 минут). Текст пишут без редактирования, изменений, не беспокоясь о грамматике или стиле. Такой метод письма помогает справиться с тупиковой ситуацией, апатией или творческим кризисом.
Английская же версия Wikipedia дает принципиально отличное от русского определение:
Free writing is a prewriting technique in which a person writes continuously for a set period of time without regard to spelling, grammar, or topic. It produces raw, often unusable material, but helps writers overcome blocks of apathy and self-criticism. It is used mainly by prose writers and writing teachers.[1][2] Some writers use the technique to collect initial thoughts and ideas on a topic, often as a preliminary to formal writing. Free writing is not the same as automatic writing. Unlike brainstorming where ideas are simply listed, in freewriting one writes sentences to form a paragraph about whatever comes to mind.
Принципиальные отличия состоят в том, что, во-первых, это названо техникой написания черновиков, во-вторых, противопоставляется методу мозгового штурма. Кроме того, в русской версии это считается методом для решения бизнес-задач, в английской указано, что этим обычно пользуются прозаики и авторы учебников. В английской версии говорится. что это является методом преодоления периодов апатии и самокритики. Так как топик-стартер использует фрирайтинг без последующего редактирования, т.е. совсем не так, как основоположники метода - я предложил ему вернуться к истокам фрирайтинга вот в этой своей фразе:
Михаил Ободовский пишет: Я не сомневаюсь, что Вы можете читать написанное и задавать себе вопрос, выглядит ли текст написанным хорошо образованным человеком, а не дорвавшимся до клавиатуры школьником, прежде чем нажимать кнопку ''Ответить''.
А мое утверждение о том, что он находится в творческом ступоре - опять же от того, что он использует фрирайтинг, и самокритики у него не наблюдается - стало быть, речь идет об апатии, приведшей к творческому застою, см. английскую версию Wikipedia. Надеюсь, Николай, что после моих объяснений Вы осознали, сколь ошибочно Ваше предположение о том, что я перешел на личности. Я не делал это в куда более серьезных ситуациях здесь, так что в такой-то это было совсем нелепо. Я позволил себе это однажды, когда в ситуации, которую считал совершенно безобидной, обнаружил у себя черную метку. Очень удивившись, я ответил тем же человеку, который оставил ее мне, правда, я дал себе труд подумать над формулировками. Человек этот здесь несколько раз упоминал, что знаком с кем-то из местного руководства - или даже со всеми, я не запоминал детали. Не знаю, совпадение это или нет, но черные метки почти сразу после этого были отменены вообще по инициативе администрации портала.
Николай Лотох Николай Лотох Консультант, Украина

Михаил, Вы человек умный и не мне Вас учить. Это просто, на мой взгляд, так выглядело. Но это не значит, что я прав и что со мной нужно соглашаться. Я это понимаю

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.