Во всем виноват Адам Смит! Ведь это он изобрел разделение труда. Впрочем, есть мнение, что он его не изобрел, а лишь описал. Пусть так — в конце концов, дело не в личности, а в явлении.
Жизнь наша устроена так, что стоит найти решение какой-то проблемы, как это решение через некоторое время само становится проблемой. Вот и разделение труда, позволив повысить производительность труда в одних случаях, создало проблемы с производительностью труда в других.
С одной стороны, специализация — благо: если хочешь делать что-то хорошо, то надо этому учиться, тренироваться, специализироваться. Это очевидно. И вот мы выбираем будущую профессию, идем кто в колледж, кто в университет, и становимся квалифицированными экономистами, технологами, слесарями, рекламщиками или программистами.
По окончании учебы мы приходим в компании, рассаживаемся по департаментам и отделам… и тут обнаруживается, что для сотрудника, попавшего в иерархию, интересы его собственные и ближайшего окружения — коллег из его отдела — заслоняют интересы компании в целом. Мы отлично подготовленные специалисты, в своей области мы способны демонстрировать выдающуюся производительность, но эта производительность сотрудника или подразделения, как оказалось, вовсе не гарантирует эффективность компании. Да дистанция и между «способны демонстрировать» и «фактически демонстрируем» может оказаться совсем не малой.
Во времена Адама Смита и позже, во времена Тэйлора, эта проблема остро не стояла, поскольку тогда речь шла в основном о разделении труда производственных рабочих. Пока у вас каждый работник занимается одной своей операцией и последовательность этих операций детерминирована, организация эффективной совместной работы представляется относительно несложной задачей. Вам надо провести нормирование рабочего времени на каждую операцию и, отталкиваясь от требуемого темпа выпуска готовой продукции, рассчитать ритм конвейера и количество работников на каждом этапе. Так появилась наука проектирования производственных процессов.
Первые сложности возникают, когда мы переходим от выпуска швейных иголок, рассмотренных Смитом, и легендарной модели T, «цвет которой может быть любым при условии, что этот цвет черный», к чему-то более разнообразному. Возникает неопределенность тем большая, чем шире номенклатура готовой продукции и чем через большее число переделов (читай — производственных цехов) должно пройти первичное сырье, чтобы превратиться в готовую продукцию. Западные люди привлекают на помощь компьютер и разрабатывают системы MRP, MRP-II, ERP, APS… Японцы идут своим путем и изобретают Just In Time и «аналоговый компьютер» канбан. Так или иначе, каким-то из этих методов (а скорее — их сочетанием) проблема решается.
Все становится еще хуже, когда мы переключаемся с технологических процессов, протекающих в производственных цехах, на бизнес-процессы, протекающих в офисе. Тут обнаруживаются дополнительные сложности: многозадачность, нешаблонность и кросс-функциональность.
Под многозадачностью понимается необходимость многократно в течение дня (а то и часа) переключаться с одной работы на другую. Работники производственного конвейера жалуются на монотонность работы, работа же в офисе сегодня представляет собой другую крайность: чем грамотнее, опытнее, ответственнее сотрудник, тем больше его «грузят» — тем в большем числе процессов его стремятся задействовать.
Естественных защитных реакций две: во-первых, попытаться минимизировать число переключений. Например, бухгалтерия подписывает счета только после 16 часов, потому что обрабатывать их сразу значит переключаться, а это влечет за собой «снижение производительности». Это классический пример «локальной оптимизации» (на всякий случай, слово ругательное): производительность бухгалтерии при таком подходе повысится, но эффективность компании в глазах клиента, очевидно, уменьшится.
Вторая реакция — постараться сделать так, чтобы никто не догадался, насколько производительно я на самом деле способен работать. В самом деле, выкладываться и работать в полную силу работнику зачастую глупо: «кто везет, на того и грузят». Непосредственный руководитель, будучи, как правило, опытным профессионалом, способен отличить работягу от лодыря, но ему может оказаться проще и выгоднее не прессовать своих подчиненных, а идти у них на поводу и добиваться увеличения штата, обосновывая это тем, что его сотрудники задыхаются от непомерного объема работы. Ведь если его коллеги — начальники других отделов — пойдут по этому пути, а он затеет борьбу за повышение эффективности, то в результате, как минимум, потратит свои нервы и здоровье, а скорее всего, еще и проиграет им в карьерной гонке — ведь чем больше у начальника подчиненных, тем больше его вес и значимость.
Теперь что касается нешаблонности. Замерить и отнормировать производительность производственного рабочего, занятого на рутинной работе — нет проблем. Но как померять объем работы, выполненной, например, программистом — числом строк кода? Такой способ многократно заклеймен как порочный, но штука в том, что ничего лучшего, по большому счету, не придумано. И со всеми работниками умственного труда эта проблема: «он думает»! Чего он там думает и надумает ли что в итоге — непонятно, а зарплату за каждый отработанный час заплати!
Сто лет назад некий профессор Рингельман обнаружил эффект, который позднее назвали его именем. Профессор сначала измерял, с какой силой способен тянуть канат один человек, а потом давал тот же канат команде из двоих, троих и так далее. В результате выяснилось следующее: когда человек тянет лямку один, и его индивидуальные показатели четко видны, он прилагает максимум сил. Если же точно известно, что можно расслабиться и никто этого не сможет определить, то человек неизбежно, сознательно или бессознательно, именно это и делает — расслабляется. Причем чем больше коллектив, тем расслабляется сильнее — согласно проведенным опытам, 8 человек тянут уже вполсилы.
В эту же тему Закон Паркинсона, гласящий, что работа заполняет все отпущенное на нее время, и проведенные в MIT замечательные эксперименты Дэна Ариэля, показавшие, что большинство людей не может удержаться, чтобы не сжульничать хоть чуть-чуть там, где они точно знают, что их невозможно поймать и где их жульничество если и нанесет вред, то чему-то далекому и абстрактному, а не их окружению.
Итак, если даже в однородной команде по перетягиванию уже возникают проблемы, то чего же ожидать там, где требуются слаженные действия нескольких подразделений? Предчувствия вас не обманывают: рассмотренные выше проблемы производительности просто меркнут на фоне проблем кросс-функциональных, то есть связанных с передачей работы между подразделениями по горизонтали организационной иерархии.
Всякий раз, когда от функционально-иерархической организации требуется результат, который требует совместной работы нескольких подразделений, ее лихорадит. Классический пример: бизнес «Проектирование под заказ». Это когда для того, чтобы выдать потенциальному заказчику коммерческое предложение (т.е. назвать цену и сроки), требуется заинтересованное участие как минимум: 1) менеджера продаж, который держит канал коммуникаций с клиентом, 2) конструкторов-инженеров, которые должны определиться как и из чего мы это будем делать, 3) снабженцев, которые должны сказать сколько это «из чего» будет стоить, 4) производственников, которые должны сказать в какие сроки мы способны это произвести и 5) экономистов, которые должны сосчитать, во что нам это обойдется.
Кондово-иерархическая организация решать подобные задачи в приемлемые сроки и с приемлемым качеством не способна. Потому что с какой стати производство должно подчиняться отделу продаж? У тех и у других свои начальники, свои ресурсы, свои бюджеты, свои показатели эффективности… что вы сказали, клиенты? Не-а, не слышали.
И это еще не самая сложная задача, так как в проектировании под заказ последовательность действий от одного клиентского запроса до другого не меняется. А бывает, что последовательность непредсказуема, так как работа по природе своей творческая: геологические изыскания, дело адвокатской конторы в суде и тому подобное.
Возвращаясь к исходному тезису: обратите внимание, все эти проблемы мы получили вдовесок к разделению труда — у индивидуального цехового мастера нет и не может быть ничего подобного.
То есть с одной стороны, за счет разделения труда мы подняли номинальную производительность. Но одновременно возникли проблемы размытых показателей, коллективной ответственности и разобщенности между подразделениями, из-за которых производительность труда неизбежно снижается. Чем больше масштаб организации, тем больше масштаб этих паразитных издержек. Причем не только в абсолютном, но и в относительном исчислении — эффект здесь нелинейный. Таким образом, нежелательные побочные эффекты разделения труда жестко ограничивают масштаб, задавая порог, при достижении которого производительность не только не растет, но начинает снижаться.
Как оценить этот порог? Для начала определимся с метрикой. С учетом того, что производственный процесс проще держать под контролем — в нем нет многозадачности, понятны критерии производительности и это более-менее одно подразделение — подходящим показателем масштаба организации выглядит число «белых воротничков» — руководителей всех уровней, инженерно-технических и офисных работников.
Пороговый масштаб, при достижении которого надо издержки разделения труда становятся неприемлемыми, конечно же, зависит от субъективных факторов — личности первого лица, культуры компании, ее возраста… Поэтому его нельзя определить однозначно, но думается, что для большинства организаций предел, за которым надо всерьез думать о компенсации органических дефектов функционально-иерархического управления, лежит в диапазоне от 20 до 100 сотрудников, за среднее можно взять число 50 (напомним, учитываются только «белые воротнички»).
Что именно надо делать, какие существуют способы компенсации дефектов функционального управления – об этом мы поговорим в следующей части. Разумеется, речь не пойдет об отказе от разделения труда. Двигаться надо не назад, а вперед: как, получив преимущество, компенсировать возникающие издержки.
Фото: pixabay.com
Спасибо, больше вопросов не имею.
А у меня остался непонятным вопрос о Вашем отношении к корпоративной культуре.
Всё-таки отвечу на отклик Анатолия Белайчука (от 10.10.14 8:57).
Потому что, его статья – одна из уже многих, которые вместе составляют то, что можно считать явлением. А именно:
До 1990-х гг в изложении знаний преобладал научный стиль.
С 2000-х гг, в интернете, при изложении знаний, стала преобладать профанация. В качестве отправной точки, авторы берут сомнительные факты которыми «легитимизируют» дальнейшее изложение «прописных истин», как лично ими открытых и «вынянченных».
Я не обвинял Анатолия Белайчука в плагиате. Как это возможно, в нынешние времена засилья копирайта! Я сказал лишь то, что его статья – это перепевы общеизвестного. В музыке такие перепевы называют вариациями. Но, там принято указывать что «вариацируется».
Скажу, в чем проявилась профанация в обсуждаемой статье.
К чему эпатаж о том, что Адам Смит изобрёл разделение труда?
Студенту-первокурснику экономфака известно, что Адам Смит к этому изобретению непричастен. Разделение труда изобретено чуть-чуть раньше. И основывалось оно на том, что в ЭКОНОМИКСе потом назвали «принципом сравнительного преимущества специализации».
Кто не знает, что разделение труда позволяет увеличивать количество ресурсов? И таким образом, становится возможным выполнение работ, недоступных для индивидуального исполнителя. Кто не знает, что разделение труда, как и всякий способ, имеет свои «плюсы» и свои «минусы».
Что помешало автору статьи (вместо драматизирования изложения) спокойно указать на то, что для усиления «плюсов» и ослабления «минусов» придумано и развивается средство, называемое «организация» (фирма, предприятие, и т.п.)? Что организации создаются и совершенствуются для ослабления эффекта-закона о том, что «при возрастании количества применяемого ресурса предельный продукт убывает».
Кто не знает, что офисной работе присущи многозадачность, нешаблонность и «кросс-функциональные проблемы (проблемы «стыка») между смежными подразделениями?
На суть этих проблем указал П.Друкер. Состоит она в следующей принципиальной разнице между «физическим трудом» и «умственным трудом»:
- представления заказчика и исполнителя о задании для физического труда совпадают.
- представления заказчика и исполнителя о задании для умственного труда различаются.
(П.Друкер, «Задачи менеджмента в XXI веке», гл.5)
Кто не знает, что организация умственного труда совершенствуется именно для уменьшения вышеуказанного различия?
. . .
Чтобы избавиться от дальнейшего анализа обсуждаемой статьи, остановлюсь на риторическом вопросе: «Зачем автору понадобилось воспеть «минусы» разделения труда в стиле, который далёк от научного?» Риторичность вопроса очевидна из знакомства с сайтом компании, где трудится автор обсуждаемой статьи.
Кстати.
Я не знаю американского языка. Но, что-то не верится мне в «латынь» о толерантности на ихних сайтах. Или у «консультантов» двойные стандарты? Там они «культурные-литературные», а здесь сразу срываются на истерику и злобу.
Для защиты таких авторов, их статьи лучше бы размещать в рубрике «самореклама»; а в Декларации сообщества строго указать, что для таких статей допустимы только «одобрямсы» и «аллилуйя».
Вы, Анатолий, как и не ответили на мои вопросы. Приведу свое последнее замечание по статье.
Адам Смит вовсе не ограничивался булавочными мастерскими, он только привел, как пример, процесс изготовления булавок из 18 операций.
Он отмечал, что в крупных, даже территориально разнесенных мануфактурах, эффективность при разделении труда еще выше, чем в небольших.
И он отмечал, что организация при распределении труда ''в целом представляет особую профессию'', которую он поставил перед всеми рабочими профессиями. Распределение труда по Адаму Смиту - это в первую очередь организация, распределение работ, процесс получения конечного результата.
И 50 человек, свыше которых эффективность при распределении труда падает, о которых Вы говорите - это искажение и трудов Адама Смита, и практики более чем двухсот лет работы крупных предприятий, численность которых в середине прошлого века составляла сотни тысяч человек.