Как разделение труда снижает производительность

Во всем виноват Адам Смит! Ведь это он изобрел разделение труда. Впрочем, есть мнение, что он его не изобрел, а лишь описал. Пусть так — в конце концов, дело не в личности, а в явлении.

Жизнь наша устроена так, что стоит найти решение какой-то проблемы, как это решение через некоторое время само становится проблемой. Вот и разделение труда, позволив повысить производительность труда в одних случаях, создало проблемы с производительностью труда в других.

С одной стороны, специализация — благо: если хочешь делать что-то хорошо, то надо этому учиться, тренироваться, специализироваться. Это очевидно. И вот мы выбираем будущую профессию, идем кто в колледж, кто в университет, и становимся квалифицированными экономистами, технологами, слесарями, рекламщиками или программистами.

По окончании учебы мы приходим в компании, рассаживаемся по департаментам и отделам… и тут обнаруживается, что для сотрудника, попавшего в иерархию, интересы его собственные и ближайшего окружения — коллег из его отдела — заслоняют интересы компании в целом. Мы отлично подготовленные специалисты, в своей области мы способны демонстрировать выдающуюся производительность, но эта производительность сотрудника или подразделения, как оказалось, вовсе не гарантирует эффективность компании. Да дистанция и между «способны демонстрировать» и «фактически демонстрируем» может оказаться совсем не малой.

Во времена Адама Смита и позже, во времена Тэйлора, эта проблема остро не стояла, поскольку тогда речь шла в основном о разделении труда производственных рабочих. Пока у вас каждый работник занимается одной своей операцией и последовательность этих операций детерминирована, организация эффективной совместной работы представляется относительно несложной задачей. Вам надо провести нормирование рабочего времени на каждую операцию и, отталкиваясь от требуемого темпа выпуска готовой продукции, рассчитать ритм конвейера и количество работников на каждом этапе. Так появилась наука проектирования производственных процессов.

Первые сложности возникают, когда мы переходим от выпуска швейных иголок, рассмотренных Смитом, и легендарной модели T, «цвет которой может быть любым при условии, что этот цвет черный», к чему-то более разнообразному. Возникает неопределенность тем большая, чем шире номенклатура готовой продукции и чем через большее число переделов (читай — производственных цехов) должно пройти первичное сырье, чтобы превратиться в готовую продукцию. Западные люди привлекают на помощь компьютер и разрабатывают системы MRP, MRP-II, ERP, APS… Японцы идут своим путем и изобретают Just In Time и «аналоговый компьютер» канбан. Так или иначе, каким-то из этих методов (а скорее — их сочетанием) проблема решается.

Все становится еще хуже, когда мы переключаемся с технологических процессов, протекающих в производственных цехах, на бизнес-процессы, протекающих в офисе. Тут обнаруживаются дополнительные сложности: многозадачность, нешаблонность и кросс-функциональность.

Под многозадачностью понимается необходимость многократно в течение дня (а то и часа) переключаться с одной работы на другую. Работники производственного конвейера жалуются на монотонность работы, работа же в офисе сегодня представляет собой другую крайность: чем грамотнее, опытнее, ответственнее сотрудник, тем больше его «грузят» — тем в большем числе процессов его стремятся задействовать.

Естественных защитных реакций две: во-первых, попытаться минимизировать число переключений. Например, бухгалтерия подписывает счета только после 16 часов, потому что обрабатывать их сразу значит переключаться, а это влечет за собой «снижение производительности». Это классический пример «локальной оптимизации» (на всякий случай, слово ругательное): производительность бухгалтерии при таком подходе повысится, но эффективность компании в глазах клиента, очевидно, уменьшится.

Вторая реакция — постараться сделать так, чтобы никто не догадался, насколько производительно я на самом деле способен работать. В самом деле, выкладываться и работать в полную силу работнику зачастую глупо: «кто везет, на того и грузят». Непосредственный руководитель, будучи, как правило, опытным профессионалом, способен отличить работягу от лодыря, но ему может оказаться проще и выгоднее не прессовать своих подчиненных, а идти у них на поводу и добиваться увеличения штата, обосновывая это тем, что его сотрудники задыхаются от непомерного объема работы. Ведь если его коллеги — начальники других отделов — пойдут по этому пути, а он затеет борьбу за повышение эффективности, то в результате, как минимум, потратит свои нервы и здоровье, а скорее всего, еще и проиграет им в карьерной гонке — ведь чем больше у начальника подчиненных, тем больше его вес и значимость.

Теперь что касается нешаблонности. Замерить и отнормировать производительность производственного рабочего, занятого на рутинной работе — нет проблем. Но как померять объем работы, выполненной, например, программистом — числом строк кода? Такой способ многократно заклеймен как порочный, но штука в том, что ничего лучшего, по большому счету, не придумано. И со всеми работниками умственного труда эта проблема: «он думает»! Чего он там думает и надумает ли что в итоге — непонятно, а зарплату за каждый отработанный час заплати!

Сто лет назад некий профессор Рингельман обнаружил эффект, который позднее назвали его именем. Профессор сначала измерял, с какой силой способен тянуть канат один человек, а потом давал тот же канат команде из двоих, троих и так далее. В результате выяснилось следующее: когда человек тянет лямку один, и его индивидуальные показатели четко видны, он прилагает максимум сил. Если же точно известно, что можно расслабиться и никто этого не сможет определить, то человек неизбежно, сознательно или бессознательно, именно это и делает — расслабляется. Причем чем больше коллектив, тем расслабляется сильнее — согласно проведенным опытам, 8 человек тянут уже вполсилы.

В эту же тему Закон Паркинсона, гласящий, что работа заполняет все отпущенное на нее время, и проведенные в MIT замечательные эксперименты Дэна Ариэля, показавшие, что большинство людей не может удержаться, чтобы не сжульничать хоть чуть-чуть там, где они точно знают, что их невозможно поймать и где их жульничество если и нанесет вред, то чему-то далекому и абстрактному, а не их окружению.

Итак, если даже в однородной команде по перетягиванию уже возникают проблемы, то чего же ожидать там, где требуются слаженные действия нескольких подразделений? Предчувствия вас не обманывают: рассмотренные выше проблемы производительности просто меркнут на фоне проблем кросс-функциональных, то есть связанных с передачей работы между подразделениями по горизонтали организационной иерархии.

Всякий раз, когда от функционально-иерархической организации требуется результат, который требует совместной работы нескольких подразделений, ее лихорадит. Классический пример: бизнес «Проектирование под заказ». Это когда для того, чтобы выдать потенциальному заказчику коммерческое предложение (т.е. назвать цену и сроки), требуется заинтересованное участие как минимум: 1) менеджера продаж, который держит канал коммуникаций с клиентом, 2) конструкторов-инженеров, которые должны определиться как и из чего мы это будем делать, 3) снабженцев, которые должны сказать сколько это «из чего» будет стоить, 4) производственников, которые должны сказать в какие сроки мы способны это произвести и 5) экономистов, которые должны сосчитать, во что нам это обойдется.

Кондово-иерархическая организация решать подобные задачи в приемлемые сроки и с приемлемым качеством не способна. Потому что с какой стати производство должно подчиняться отделу продаж? У тех и у других свои начальники, свои ресурсы, свои бюджеты, свои показатели эффективности… что вы сказали, клиенты? Не-а, не слышали.

И это еще не самая сложная задача, так как в проектировании под заказ последовательность действий от одного клиентского запроса до другого не меняется. А бывает, что последовательность непредсказуема, так как работа по природе своей творческая: геологические изыскания, дело адвокатской конторы в суде и тому подобное.

Возвращаясь к исходному тезису: обратите внимание, все эти проблемы мы получили вдовесок к разделению труда — у индивидуального цехового мастера нет и не может быть ничего подобного.

То есть с одной стороны, за счет разделения труда мы подняли номинальную производительность. Но одновременно возникли проблемы размытых показателей, коллективной ответственности и разобщенности между подразделениями, из-за которых производительность труда неизбежно снижается. Чем больше масштаб организации, тем больше масштаб этих паразитных издержек. Причем не только в абсолютном, но и в относительном исчислении — эффект здесь нелинейный. Таким образом, нежелательные побочные эффекты разделения труда жестко ограничивают масштаб, задавая порог, при достижении которого производительность не только не растет, но начинает снижаться.

Как оценить этот порог? Для начала определимся с метрикой. С учетом того, что производственный процесс проще держать под контролем — в нем нет многозадачности, понятны критерии производительности и это более-менее одно подразделение — подходящим показателем масштаба организации выглядит число «белых воротничков» — руководителей всех уровней, инженерно-технических и офисных работников.

Пороговый масштаб, при достижении которого надо издержки разделения труда становятся неприемлемыми, конечно же, зависит от субъективных факторов — личности первого лица, культуры компании, ее возраста… Поэтому его нельзя определить однозначно, но думается, что для большинства организаций предел, за которым надо всерьез думать о компенсации органических дефектов функционально-иерархического управления, лежит в диапазоне от 20 до 100 сотрудников, за среднее можно взять число 50 (напомним, учитываются только «белые воротнички»).

Что именно надо делать, какие существуют способы компенсации дефектов функционального управления – об этом мы поговорим в следующей части. Разумеется, речь не пойдет об отказе от разделения труда. Двигаться надо не назад, а вперед: как, получив преимущество, компенсировать возникающие издержки.

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород
Анатолий Белайчук пишет: Во всем виноват Адам Смит! Ведь это он изобрел разделение труда. Впрочем, есть мнение, что он его не изобрел, а лишь описал.
Хм, пусть это будет шутка. Поедем дальше.
Анатолий Белайчук пишет: и тут обнаруживается, что для сотрудника, попавшего в иерархию, интересы его собственные и ближайшего окружения — коллег из его отдела — заслоняют интересы компании в целом.
Да, этот факт не просто постоянно описывается, но поиск борьбы с этим злом не прекращается. Надеюсь, что автор нашел свое новое противоядие.
Анатолий Белайчук пишет: Во времена Адама Смита и позже, во времена Тэйлора, эта проблема остро не стояла, поскольку тогда речь шла в основном о разделении труда производственных рабочих
Не могу согласиться. Во времена и Адама Смита, и особенно во времена Тейлора уже были такие науки как физика, химия, математика и др. Или не так? И было только одно производство?
Генеральный директор, Нижний Новгород
Анатолий Белайчук пишет: Естественных защитных реакций две: во-первых, попытаться минимизировать число переключений. Например, бухгалтерия подписывает счета только после 16 часов, потому что обрабатывать их сразу значит переключаться, а это влечет за собой «снижение производительности».
Почему-то автор не называет (по крайней мере до этого момента) другой наряду с разделением труда организационно-экономический закон (и тоже всеобщий - так как действует и в природе) - эффект масштаба. И РТ и ЭМ родные браться, и стоит их рассматриваться вместе. А что такое ''подписать все сразу после 16-00'' - это и есть ЭМ (на микроуровне).
Анатолий Белайчук пишет: чем больше у начальника подчиненных, тем больше его вес и значимость.
Только нужно добавить - в глазах тупых вышестоящих начальников (не руководителей).
Партнер, Санкт-Петербург
Анатолий Белайчук пишет: Не могу согласиться. Во времена и Адама Смита, и особенно во времена Тейлора уже были такие науки как физика, химия, математика и др. Или не так? И было только одно производство?
Каким образом реализовывались научные исследования в то время? В лабораториях, которые были подконтрольны ведущему ученому. Все зависело от одного человека фактически. НИОКР как результат целенаправленной работы больших коллективов - это оформилось только в середине 20 в.
Генеральный директор, Нижний Новгород
Анатолий Белайчук пишет: Причем чем больше коллектив, тем расслабляется сильнее — согласно проведенным опытам, 8 человек тянут уже вполсилы.
Но еще есть командная работа. Хм, делаю перерыв в чтении свободного потока сознания автора. Отдохну, продолжу.
Директор по рекламе, Москва
Всякий раз, когда от функционально-иерархической организации требуется результат, который требует совместной работы нескольких подразделений, ее лихорадит. Классический пример: бизнес «Проектирование под заказ». Это когда для того, чтобы выдать потенциальному заказчику коммерческое предложение (т.е. назвать цену и сроки), требуется заинтересованное участие как минимум: 1) менеджера продаж, который держит канал коммуникаций с клиентом, 2) конструкторов-инженеров, которые должны определиться как и из чего мы это будем делать, 3) снабженцев, которые должны сказать сколько это «из чего» будет стоить, 4) производственников, которые должны сказать в какие сроки мы способны это произвести и 5) экономистов, которые должны сосчитать, во что нам это обойдется.
Это описана работа классического глобального рекламного агентства так называемого ''процесса'' Есть агентства ''креатива'', где креативщики (спецы) берут под контроль продукт и его качество, так как агентства ''процесса'' оптимизируют не качество продукта а затраты на процесс Рынок агентств ''процесса'' как ни странно больше, так как они вписаны в процессы управления ''процессных'' брэндов и их управления. Рынок агентств ''креатива'' меньше, просто меньше заказчиков, брэндов, способных общаться с агентством не слишком уж протокольно. Так разделяется целая мировая отрасль. Часто агентства ''процесса'' как бы взрываются изнутри энтузиастами качества и становятся ''креативными'' и это глобальные мировые сети, а не маленькие региональные живопырки. Но по экономике - ''процессы'' зарабатывают больше, а ''креативы'' больше тратят в продукт и растят качество. Производительность в единицах продукции и объемах выше у ''процессов'' Качество выше у ''креативов'' Часть ''процессов'' начинает представлять себя как ''креативы'', чтобы сигнализировать что и у них растет качество, но на фестивалях проигрывают - таковы превратности систем управления. Анатолий а Вы за качество или за производительность?
Генеральный директор, Москва

Уважаемый Анатолий Белайчук,

у меня возникли замечания, а не возражения, и не только по ''кондово-иерархической структуре''. Есть и другие.

В первой половине своей статьи автор объяснил, что разделение труда - вещь полезная, начиная от времен А.Смита до эпохи японских канбанов, по крайней мере, на производстве, и все связанные с этим разделением трудности, так или иначе, решаются.
А настоящие, серьезные проблемы разделения труда возникают в офисе, из-за многозадачности, нешаблонности и кросс-функциональности. Так считает автор.

Я коснусь только многозадачности.

При этом многозадачность (насколько этот термин правилен, не знаю), организация и контроль нескольких бизнес - процессов, закрепленных за сотрудником, и является той отличительной чертой офисной деятельности, которая влияет на производительность труда. Тут очевидно, что до какого-то уровня производительность растет, а затем – начинает падать, из-за слишком больших потерь на переключения сотрудника от темы к теме и вследствие этого - потерь времени на вхождение в новый информационный контекст.

Автор не говорит, как эту производительность наращивать, однако понятно, что данное «узкое место» можно снять и за счет простого увеличения числа исполнителей. Но получится, что чем больше людей, чем глубже разделение труда, тем выше общая производительность.

А заголовок публикации заявляет об обратном…

Кроме того, существует масса методов повышения личной эффективности, например, делегирование работ, упорядочение информационной основы менеджмента, планирование на групповом и индивидуальном уровне, тайм менеджмент, и наконец, добрый и понимающий начальник, всегда готовый расшить образовавшийся узел проблем.

О чем автор ничего не говорит, вызывая у читателя ощущение неразрешимости подобных ситуаций.

При этом надо иметь ввиду, что формальными инициаторами управленческих событий, на которые переключается менеджер, являются телефон, интернет, электронная почта, корпоративная информационная система, факс, канцелярия, начальство, коллеги, секретарь руководителя, и т.д. Эти источники, обеспечивающие дополнительную информацию и взаимодействие руководителя с другими лицами, образуют информационный и если смотреть шире и коммуникационный контекст повседневной деятельности менеджера. Это как планктон для кита, без которого долго не проплаваешь…

Когда руководитель говорит «я в курсе дела», это значит, как он полагает, что он находится в информационном и коммуникационном окружении, соединении, контексте этого вопроса и способен квалифицированно в нем разбираться и принимать соответствующие решения.

Поскольку у каждого управленческого события и той работой, которая им вызывается, имеется свой контекст, переход от вопроса к вопросу связан с потерями времени на покидание существующего информационного окружения и вхождение в новый «курс дела» в связи с новым вопросом управления.

Поэтому, в целом, интересным является вопрос о реальных затратах на переключения менеджеров с процесса на процесс (их накладные расходы) и практические рекомендации по более эффективной организации работ в условиях «многозадачности».
Что хотелось бы увидеть в публикации с таким названием.

А также вынужден повторить вопрос о «кондово-иерархическая организации», и узнать от автора, что же это такое в менеджменте. Тут уже не только из-за профессионального интереса, но и просто ради корректности ведения дискуссий.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Александр, спасибо за Ваш комментарий и за то, как вы расшифровали ''многозадачность''. Все правильно. Вы также правы в перечислении того, о чем автор не говорит. Дело в том, что обсуждаемая публикация - по сути всего лишь фрагмент, констатирующая часть, за которой последует обсуждение вариантов решения проблемы. К сожалению, в конце отсутствует приписка ''Продолжение следует''. Это издержки процесса публикации, давайте я попытаюсь его исправить: Что именно надо делать, какие существуют способы компенсации дефектов функционального управления – об этом мы поговорим в следующей части. Разумеется, речь не пойдет об отказе от разделения труда. Двигаться надо не назад, а вперед: как, получив преимущество, компенсировать возникающие издержки. Что касается вольности используемой автором терминологии, то она безусловно присутствует. Я могу писать так, как бы Вам понравилось - в стиле научных публикаций, со списком работ и всеми положенными суконными оборотами. (Кандидатский диплом, защищенный на физтехе еще в советское время, имеется.) Могу, но не хочу. Оставляю за собой право использовать не только научный, но и метафорический протокол коммуникаций с читателем.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Дмитрий Федоров пишет: Анатолий а Вы за качество или за производительность?
Это очень хороший вопрос! Я за то, чтобы не упускать из виду обе цели, видеть противоречие между ними и уметь находить баланс. Здесь в тему будет цитата из Скотта Фитцджеральда (''Крушение''):
подлинная культура духа проверяется способностью одновременно удерживать в сознании две прямо противоположные идеи и при этом не терять другой способности - действовать
Директор по рекламе, Москва
Анатолий Белайчук пишет: Это очень хороший вопрос! Я за то, чтобы не упускать из виду обе цели, видеть противоречие между ними и уметь находить баланс.
Так по практике работы всемирной отрасли - эти цели вызывают к жизни совсем противоположные парадигмы управления и экономические модели )))
Генеральный директор, Москва
Анатолий Белайчук пишет: Я могу писать так, как бы Вам понравилось - в стиле научных публикаций, со списком работ и всеми положенными суконными оборотами.
Уважаемый Анатолий, спасибо за оперативный и развернутый комментарий, правда, я так и не понял истоки Вашей проницательности относительно того, что мне бы понравилось. Мне тематика эта интересна, поэтому и отреагировал, и я не против текста изложения материала (кто я такой, чтобы быть против), каждый пишет, как может, свободно используя самостоятельно выбранные термины. А также конструируя новые, как в Вашем случае и поясняя их, в меру уважения к читателю. Что же касается вольности или метафоричности в части «кондово-иерархической организации», то публикация только бы выиграла, если бы читатель убедился, что кондовая иерархия, это как изба, построенная из мощных плотных стволов дерева, будет стоять столетиями, составляя основу и стартовую площадку для других типов организационных структур. Дополнительный лайк (лучше по русски - бонус) публикации. Или все же имелось ввиду отсталость, жесткость, неповоротливость, консерватизм, убогость, шаблонность, лапотность, самодеятельность (а там у них уже все изобретено...) и в целом, управленческий маразм в «кондово-иерархической организации»? Да, есть и такие организации, видим по телевизору. Кроме того, замечу также, что иерархия в организационных структурах принципиально неустранима.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
После самоизоляции 24% компаний отказались от дресс-кода

Почти опрошенных профессионалов считают, что изменения дресс-кода положительно повлияли на общую атмосферу в компании.

Кто чаще всего становится самозанятым

Большинство самозанятых – это те, кто решил легализовать так называемую подработку.

Соцсети для поиска работы стали использовать чаще

За год количество пользователей, которые ищут работу в соцсетях, выросло почти в два раза.

«Макдоналдс» и «Яндекс.Еда» компенсируют обеды курьерам

Так партнеры стремятся, с одной стороны, сделать работу курьеров комфортнее, а с другой — повысить качество и скорость доставки.