Хоккей и бизнес: пять ключевых ошибок, приводящих к поражению

Мы не будем писать о хоккее и тем более оценивать наших хоккеистов. Но на примере яркой, потрясшей спортивный мир ситуации, можно разобрать ошибки в управлении группами талантливых сотрудников. Мы разберем ситуацию, когда сотрудники, в общем-то, и не виноваты в результатах. Они попали в череду неверных решений со стороны руководства.

Для начала назовем генерального менеджера ― тренером. А совет директоров ― федерацией. Итак, вот что мы имеем на входе: у вас, тренера, под началом группа очень способных людей. Среди которых, во-первых, есть конкуренция. Во-вторых, часть из этих людей работает во внешнем филиале фирмы, так что видите вы их редко. Вам дано задание: за три года подготовиться и единой командой в течение двух недель выдать «на-гора» результат. Вам создают для этого все условия: вы сами набираете свой аппарат управления, у вас полный карт-бланш на промежуточные результаты, у вас нет финансовых ограничений.


Наличие группировок, разобщенность на «своих» и «чужих», «звезд» и «чернорабочих»

не позволили сформировать жизнеспособный коллектив,

способный к сопротивлению ― тренеру, противнику.

Но результат остается недостижимым. Более того, вы не только не доходите до финала, вы проигрываете практически в самом начале игр на выбывание. При этом делаете это так, что становится очевидно ― дело не в ситуативном невезении, а в какой-то системной ошибке или ошибках, которые сделаны не исполнителями, а их руководством.

Разберем далее допущенные ошибки рекрутинга, командопостроения, управления, мотивации и выбора способов достижения цели.

1. Ошибки рекрутинга

Допущена классическая ошибка: наряду с группой безусловно лучших, неприкасаемых, постоянно доказывающих на полях Северной Америки свою состоятельность, в команде оказалась так называемая «казанская группировка». Группа людей из близкого сердцу тренера клуба, в который он, не скрывая, собирается вернуться. Хочется уйти от обсуждения игровых качеств того или иного кандидата и зафиксировать внимание только на одном: командном духе в группе, часть которой имеет основание подозревать другую в некоем междусобойчике с тренером. Возникают мысли, что в команду, которая должна обрести олимпийскую славу, попадают не путем честной конкуренции, мастерства, а исходя из близости к главному тренеру. И уже не столь важно, так это или нет, главное ― создается почва для подозрения. Помните, как в «Легендe № 17»? ― «Тарасов, отчего у вас в команде так много игроков ЦСКА?» Таким образом, возникает не единая команда со своими целями и ценностями, а ряд конкурирующих подгрупп.

Знакома ситуация? Приглашается руководитель для амбициозного проекта, который приводит в этот проект своих людей. Или объединяются два предприятия, и руководитель делает приоритеты не по факту профессионализма, а по факту, что топ-менеджер ― человек его старой команды. Все это приводит к изначальному расколу между «приближенными» и «новыми» сотрудниками. И, что бы на деле ни происходило, «новые» сотрудники подозревают в привилегированности «старых». Во время последней стратегической сессии с руководством достаточно крупной компании в области ритейловых продаж сотрудники открыто перечисляли владельцу компании набор приоритетов, которыми обладают его приближенные ― «старички» компании, независимо от занимаемой ими должности. И указывали, что когда это видят все остальные, лояльность компании и владельцу падает. Обратите на это внимание! Как видите, не только в бизнесе, но и в спорте подобная ситуация усложняет достижение целей.

2. Ошибка в выделении неформального лидера

Она тесно связана с ошибками в области рекрутинга. Капитаном был назначен игрок, чьим основным достоинством является принадлежность все к той же Казани. Известно, что капитан команды обязан осуществлять совместно с тренером управление группой ― на льду, в раздевалке. В данном случае проводить идеи тренера капитану было затруднительно ― по причине недостатка авторитета среди игроков, дефицита лидерских качеств и обозначенного конфликта личных и командных интересов. Неверность выбора лидера команды фактически подтвердил сам тренер, когда перед самыми Играми сделал капитаном действительно авторитетного среди игроков, харизматичного Дацюка. А потом усадил на лавку своего экс-капитана.


«Звезды» привыкли в НХЛ, за редким исключением (капитан Дацюк),
что «рояль» за них таскают другие.

В бизнесе ситуации очень похожи. Как только руководитель начинает опираться в своих действиях на поставленного, а не реального неформального лидера, управление всей командой ослабевает.

3. Вера в магические и быстрые схемы

Это следующая и, возможно, главная ошибка. Суть ее в том, что тренер ориентировался в достижении цели не на сильные качества талантливых российских хоккеистов, а на некую магическую схему, рецепт, автоматически ведущий к победам. Мы не против схем в менеджменте, бизнесе, спорте. Мы против абсолютизации одной единственной схемы в ущерб другим и объявления ее панацеей. Почему тренер счел, что нашел что-то гениальное? У него были на то основания! С помощью этой схемы он выиграл два национальных чемпионата. А затем, уже в сборной, уверенно победил на чемпионате мира. Беда в том, что в других чемпионатах эта самая схема приводила к поражениям. Но тренер это игнорировал, считая себя безупречным. Такое при успехах бывает со многими, но нас спасает окружение. Оно дает тебе обратную связь: «Милый, это уже не работает, ищи новое». Увы, в нашем случае тренер был искусственно избавлен от критики. Его, максимум, журили, но продолжали поддерживать. Не игроки, а те, кто принимает решения, Федерация. Почему? Речь далее.

Слабая сторона любых повторений ― их предсказуемость для противника, который очень быстро находит контрмеры. Всегда проще бороться против предсказуемых действий. В трудные, критические моменты русских всегда спасала склонность к импровизации, фантазия, оригинальные «фамильные», как говорил Тарасов, приемы. Увы, именно это тренер-диктатор открыто запрещал: «Играйте по схеме, ничего не придумывайте!». Это цитата из тренерских высказываний, которую поведал после поражения прессе один из игроков. Итак, в ориентации на своеобычное, потрясающе талантливым людям было отказано в творчестве. Будучи скованными, по Ильфу и Петрову, «путами никсестринского конструктивизма», хоккеисты не могли в полную силу выполнять свою работу, превратились в пустых ремесленников, простых исполнителей чужой воли. И неудивительно, что все у умельцев стало валиться из рук. Потому и не смогли забить на родной земле лучшие бомбардиры НХЛ.

Это распространенные ошибки и в бизнесе. Вера в чудодейственные бизнес-процессы. При этом руководители забывают, что за любым бизнес-процессом стоят люди, которые не могут длительное время быть автоматами. Сейчас процессы в бизнесе намного сложнее, чем конвейер. Часто возникают неординарные ситуации, спасти которые могут только люди. Никогда еще не удавалось включить в описание бизнес-процессов все непредсказуемые происшествия. И, как правило, из них выводят люди, которые отходят от спущенных свыше бизнес-процессов. Обратите внимание, как неповоротливы крупные компании, сколько в них бюрократии. Там, где перестают доверять людям, теряют их мотивацию. А истинную мотивацию можно построить не на деньгах и корпоративных праздниках, а на смысле, которую сотрудники вкладывают в свою работу. А смысл появляется только тогда, когда у сотрудников есть свобода действий для совершенствования своей работы и работы компании.

4. Проблема постановки внутрикомандного взаимодействия

Это еще одна ключевая ошибка, естественным образом вытекающая из действий авторитарного и консервативного тренера. Для создания команды нужно, во-первых, организовать длительную работу по сыгрыванию команды, что никак невозможно при упоре на прилетевших «к третьему звонку» игроков НХЛ. И, во-вторых, ювелирно точно расставить исполнителей в звеньях. Успех «Ак Барса» и сборной на чемпионате 2012 года был связан с появлением в командах суперзвена. В Казани это была удивительно «спетая» тройка Зарипов-Морозов-Зиновьев, находившая возможности вывести партнера на гол с «закрытыми глазами». А на достопамятном финском мировом первенстве блистало звено солиста высшей категории Малкина и двух самоотверженных «подносчиков патронов», Попова и Пережогина. Заметим, обе тройки возникли скорее стихийно, а не по замыслу тренера.

Увы, наш тренер-консерватор слишком любит свою схему и очень не любит менять возникшие в его сознании сочетания исполнителей. Тренер решил, что должны быть две чисто «сдерживающие» тройки и две «звездные». Так и сделал, игнорируя реально имеющий в распоряжении человеческий материал. Но «звезды»-то привыкли, за редким исключением (капитан Дацюк), в своем НХЛ играть на себя, на свою статистику. Привыкли к тому, что «рояль» за них таскают другие. И игра не пошла. И снова тренер косвенно признает свою ошибку, ставя в двух последних играх в лидерское звено ― трудягу Попова и разбавляя группу «сдерживателей» ― креативными Тихоновым и Семиным. Но для сыгранности, повторим, нужно время, а его не было…

В бизнесе положение такое же. Но если в спорте результат напрямую связывают с командностью, то в бизнесе пока внимание на сыгранность обращают в последнюю очередь. Ставки делают на отдельных руководителей, покупая их за большие деньги и ожидая, что они привнесут в компанию спасительный круг. Ставки делают на цены, маркетинг, закупки и тому подобное. В общем, на что угодно, только не на то, что лежит на поверхности. В подобных компаниях годами отделы конфликтуют между собой, топ-менеджеры дерутся за «доступ к телу», процветают доносительство и амбиции, декларируемые ценности коренным образом расходятся с реальными. Руководство и сотрудники привыкают к подобной корпоративной культуре, а компания из года в год теряет призовые места на своем рынке.

5. Отсутствие качеств лидера-мотиватора

Некоторые перечисленные ошибки можно было оперативно поправить, если бы тренер команды сумел вдохновить, «зажечь» коллектив. Русский дух, воля и характер могли бы в одной-двух играх спасти ситуацию. Когда ничего не клеится, порой на сверхусилии человек в последний момент выдергивает себя за волосы из болота. Но и этого мы не увидели. А знаменитый чемпион Борис Майоров уже перед третьим периодом четвертьфинала сказал: «Шансов мало». Что увидел, или, точнее, не увидел в наших парнях и их тренере великий чемпион? Не увидел горящих надеждой, желанием глаз широкоэкранного Харламова из того самого блокбастера. Некому было «защищать Родину». Не экранный, реальный Тарасов мог, проигрывая, запеть в раздевалке национальный гимн. И тем «разбудить» силы в своих мальчишках. Его ненавидели и любили, но к нему, к его словам не были равнодушны.

Увы, холодный, предельно сдержанный, малоразговорчивый тренер, похожий на Деда Мороза, никогда этими умениями не отличался. Да и вряд ли это бы прошло на Олимпиаде даже у хорошего оратора, предварительно низведшего свою аудиторию в разряд послушных кукол. Коли ты воспитываешь и поощряешь безоговорочное послушание и работу от сих до сих ― не жди от служащих полета духа. А мы все спрашиваем, отчего хоккеисты не поговорили в раздевалке и не решили сыграть по-своему? Да потому, что схема плюс диктатура, трехлетнее стремление тренера разделять и подавлять, загонять в Прокрустово ложе ― напрочь убили… Нет, не мастерство ― командную волю, инициативу, желание принимать самостоятельные решения. А наличие группировок, разобщенность на «своих» и «чужих», «звезд» и «чернорабочих» ― не позволили сформировать жизнеспособный коллектив, способный к сопротивлению ― тренеру, противнику.

В бизнесе почему-то большинство руководителей компаний видят себя в роли менеджеров, но не лидеров. Они приказывают, а не вдохновляют. Они наказывают, а не улучшают. Они, наконец, выстраивают системы, а не работают с людьми. Во что превратился в наших компаниях пресловутый HR-менеджмент? В одно из звеньев бизнес-процесса. В HR-отделы, которые предназначены для работы с людьми, сотрудники не приходят, их сторонятся, так как на них возлагают в основном карательные или оценочные функции. Вот и пытаются руководители компаний удержать персонал дополнительными бонусами. Но когда люди теряют задор, увлеченность и интерес к своей работе, когда им некомфортно в своих коллективах, когда отсутствуют поддерживающие, командные отношения, никакие бонусы не помогут.

Источник ошибок ― круговая порука и ложные идеалы

Неужели в нашей Федерации нет людей, которые смогли бы увидеть заранее то, о чем сейчас говорят все? Не верим! Там достаточно специалистов, знающих путь к большим победам. Федерация сняла ― с треском и единогласно ― антиподов Билялетдинова, еще более победоносных, чем он, но гораздо менее послушных и более разговорчивых (не всегда правильно и по делу) Быкова и Захаркина. Главным критерием, по которому отбирали тогда тренера, оказалось послушание и управляемость сверху. И поскольку Билялетдинов им удовлетворял полностью (и удовлетворяет, отставки, несмотря на сокрушительную неудачу, все нет!), за него поручались снова и снова, обещая всей стране непременный конечный успех. Тем труднее будет найти нового наставника, который, с одной стороны, был бы настолько дипломатом, чтобы выслушивать тех, кто принимает высокие решения и лавировать в этом мутном болоте, сохраняя себя и свои принципы. И одновременно настолько креативным, чтобы выстроить победу на оставленных предшественником руинах.

Как видите, «рыба гниет с головы». Подобрав подобного тренера, Федерация узаконила и подобное поведение в команде хоккеистов ― послушание и управляемость. А это мало вяжется с талантливыми, креативными и профессиональными игроками. Что посеяли, то и получили!


Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
. . . . Директор по развитию, Москва
Галина Сартан пишет: Интересно, если бы вас поставили тренером звезд, что бы вы сделали? Какие реальные действия, чтобы сплотить и выйти на результат?
Понятно на что Вы намекаете. Но имейте в виду, что бы организовать майдан в стане команды соперника нужен бюджет... ;)
Редактор, Москва
Александр Володарский пишет: Может, лучше интервью взять у тех, кто реально с командами звезд работает? В спорте. В хоккее.
Есть уже такое. Из недавнего: Про теннис - http://www.e-xecutive.ru/knowledge/russiantoplist/1812433/#Gushin Про баскетбол - http://www.e-xecutive.ru/knowledge/russiantoplist/1804577/#Gomelsky В планах - Валерий Карпин, Вячеслав Быков, Евгений Гинер. Есть предложения еще? Называйте. Будем искать подходы
Председатель совета директоров, Москва
Елена Черепнева пишет: ...А мне опять не понравилось...
Но суть выделана совершенно верно: ''.... Федерация сняла ― с треском и единогласно ― антиподов Билялетдинова, еще более победоносных, чем он, но гораздо менее послушных и более разговорчивых (не всегда правильно и по делу) Быкова и Захаркина...'' Вся вина на тренере... посмотрите репортаж В.Колесникова в г.Коммерсантъ о матче и послематчевом поведении тренера... Не ''по Сеньке шапка''!
Елена Черепнева Елена Черепнева Бренд-менеджер, Москва
Евгений Корнев пишет: Но суть выделана совершенно верно: ''.... Федерация сняла ― с треском и единогласно ― антиподов Билялетдинова, еще более победоносных, чем он, но гораздо менее послушных и более разговорчивых (не всегда правильно и по делу) Быкова и Захаркина...'' Вся вина на тренере... посмотрите репортаж В.Колесникова в г.Коммерсантъ о матче и послематчевом поведении тренера... Не ''по Сеньке шапка''!
Возможно, что и так, но это совершенно не существенно, поскольку логически не связано с якобы основной темой публикации, поскольку хоккей - это не тема, менеджмент - это тема. Скажем так. Я не спорю на счет того, что в огороде бузина. Я высказываюсь больше по той части, где говориться о том, что в Киеве дядька.
Генеральный директор, Москва

Интересные выводы и в целом по делу. Только немного смутил подход авторов: в частности эмоциональный окрас по отношению к тренеру и его результатам, а некоторые фразы типа ''дед мороз'' считаю вообще не корректными.

1 3
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.