Виды и признаки служебных совещаний
Приведем укрупненную классификацию и укажем признаки служебных совещаний. По видам служебные совещания, как правило, разделяют следующим образом:
- Информационные (инструктивные) – доведение информации, сведений, выдача поручений и распоряжений «сверху вниз» по схеме управления до исполнителей, контроль исполнения поручений;
- Оперативные (диспетчерские) – получение информации «снизу вверх» от подчиненных, о состоянии дел, рассмотрение отчетов, анализ и решение текущих вопросов, выдача и контроль исполнения поручений;
- Проблемные (ситуационные) – коллективный, командный анализ состояния дел, а также сложных ситуаций, проблем, стоящих перед компанией и выработка наилучших решений по этим проблемам.
Обычно эти виды совещаний проявляются при рассмотрении отдельных тем и вопросов, определенных в повестке дня. Возможны также целевые совещания, полностью ориентированные на тот или иной вид рассматриваемых вопросов.
Можно указать несколько характерных признаков или, скорее, требований, в совокупности определяющих портрет служебных совещаний:
- Четко очерченная конфигурация проводится в рамках данной компании (подразделения, группы) или между несколькими предприятиями;
- Задана цель и тематическая направленность рассматриваемых вопросов повестки дня;
- Эти мероприятия отличаются регулярностью проведения (еженедельные, месячные), с установившими днями и временем начала мероприятий;
- Устойчивая повестка дня, темы (разделы или вопросы) в которой воспроизводятся от совещания к совещанию;
- Устанавливается, стабилизируется и далее незначительно изменяется во времени руководство и ядро участников;
- Для фиксации хода и решений совещания по повестке дня ведется протокол, который утверждается и направляется на исполнение;
- Решения совещаний, зафиксированные в протоколах, ставятся на контроль (существует механизм контроля).
Если в вашей компании этих признаков нет, то, возможно, вы проводите какие-то другие совещания. Здесь надо определиться и закрепить ваше видение в регламенте совещаний или в более коротком документе, например, памятке участникам.
Недостатки, ошибки, потери на совещаниях
Даже в лучших компаниях можно обнаружить недоработки, ошибки, издержки, ведущие, в конечном итоге, к растрате рабочего времени и нервов участников совещаний. Мы ведем перечень типовых недостатков совещаний, в котором сейчас более 100 записей. Мы заметили, что эти ошибки и недостатки можно сгруппировать в следующей последовательности совещательных процессов:
- Недостатки подготовки (совещания не планируются, состав участников неизвестны до начала совещания, повестка дня определяется на месте, отсутствует регламент, отсутствие или запоздалая рассылка материалов, неявки и опоздания, неподготовленность докладчиков, необорудованное помещение для совещаний);
- Недостатки проведения (превышение времени совещаний, блуждание фокуса обсуждения, необоснованные отклонения от повестки дня, потеря управления совещанием, не фиксируются обсуждавшиеся вопросы, не принимаются решения и не выдаются поручения, идут только разговоры, не ведется протокол или протокол готовится по памяти);
- Недостатки контроля исполнения (после совещания ничего не происходит, не контролируется исполнение поручений, не оценивается исполнительская дисциплина, не ведется история решения вопросов, всплывают темы, которые ранее уже обсуждались, не найти материалы совещаний, нет статистики).
Основные этапы подготовки, проведения и контроля совещаний
Исходя из источников возникновения ошибок и потерь, можно определить основные этапы служебных совещаний. Большинство авторов, рассматривая служебные совещания, делают упор на подготовке и проведении этих мероприятий, при этом лишь касаются вопросов контроля исполнения решений и не затрагивают другие важные составляющие успешных совещаний.
Мы предлагаем установить более четкое и детальное структурирование. На основании анализа типовых ошибок, просмотра множества документов – повесток дня, протоколов, которые проводились на различных предприятиях и организациях, и с учетом литературных источников мы выделили следующие этапы совещаний:
Этап №1 – организация. Определение круга участников, формирование плана совещаний на период, выбор тематики и разработка регламента.
Этап №2 – подготовка. Рассылка уведомлений, напоминаний и материалов к совещанию, уточнение сроков, повестки дня и списка приглашенных, проверка готовности помещений.
Этап №3 – проведение совещаний. Обсуждение тем и вопросов совещания, выработка решений, выдача поручений исполнителям по повестке дня, подготовка проекта протокола.
Этап №4 – завершение. Принятие решений и оформление протокола совещания, включая подготовку, согласование, утверждение и рассылку протокола.
Этап №5 – контроль. Мониторинг исполнения поручений совещания, фиксация результатов исполнения поручений, оценка исполнительской дисциплины, подготовка вопросов для следующего совещания.
Этап №6 – анализ. Анализ базы данных совещаний, истории вопросов, поиск прецедентов в протоколах, получение статистики затрат времени и трудозатрат, просмотр материалов совещаний, оценка качества и совершенствование совещаний.
Такая последовательность этапов в большей мере отражает реалии, существующие при организации и проведении совещаний, а также обеспечивает четкое структурирование и всестороннее описание процессов служебных совещаний на уровне, необходимом как для разработки регламентов, так и для автоматизации управления ими.
На следующей схеме показана взаимосвязь процессов (этапов) совещаний. Поддержка этих этапов обеспечивается в системе автоматизации управления совещаниями и поручениями.
Об эффективности и результативности
Под эффективностью понимается отношение полезного результата и затрат на выполнение некоторого процесса. Для одного, отдельно взятого совещания, можно сказать, что оно эффективно, если:
- Цели совещания достигнуты;
- Рассмотрена вся повестка дня;
- Запланированная продолжительность не превышена;
- Принятые решения доведены до исполнителей;
- Исполнители поняли и приняли, как выполнять решения.
Эффективность – количественная сторона совещаний (сколько часов, сколько вопросов, сколько участников), ее можно измерить и накапливать данные для последующего анализа.
Результативность – качественная сторона совещаний (подготовленность, своевременность, уровень и качество принимаемых решений, и их исполнение), проявляется не сразу, а на интервале времени. Поэтому совещания могут быть внешне эффективными, но по существу – безрезультатными, и наоборот, результативными, но неэффективными. Но начинать совершенствовать следует, очевидно, с устранения потерь и повышения эффективности, что постепенно приведет к росту результативности совещаний.
Для совещаний, как систематически проводимых мероприятий из арсенала менеджмента, используемых для управления компанией, можно указать следующие условия эффективности:
- Организованность в части целей, тематики, участников, проведение следует заблаговременно планировать;
- Должна быть задана повестка дня, определяющая цель, тематику и рассматриваемые вопросы;
- Должен быть руководитель, секретарь, формирующий протокол и участники, ответственные за вопросы повестки дня;
- Все участники должны быть заблаговременно информированы о дате, времени, месте, повестке дня и снабжены материалами совещания;
- Должен вестись протокол, в котором должны фиксироваться принятые решения и поручения по повестке дня;
- По завершении протокол должен быть согласован, утвержден и направлен всем участникам и исполнителям;
- Исполнение поручений должно контролироваться, отклонения от сроков своевременно выявляться с оценкой исполнительской дисциплины;
- Протоколы и материалы совещаний должны накапливаться в базе данных совещаний для анализа материалов, поиска прецедентов в решении вопросов;
- Для стабильного исполнения и совершенствования совещаний необходимо разработать и руководствоваться соответствующим регламентом.
Это подтверждается результатами опроса. В частности, на вопрос «Что делать для повышения эффективности совещаний?» посетители (всего голосований 46, выбор до 3 из 6 значений) ответили следующим образом:
- Четко регламентировать совещания (43%, 20 голосов);
- Повысить исполнительскую дисциплину (33%, 15 голосов);
- Автоматизировать управление совещаниями (33%, 15 голосов);
- Обеспечить жесткий контроль решений (30%, 14 голосов);
- Поднять уровень руководства совещаниями (28%, 13 голосов);
- Провести обучение (тренинг) для руководителя, секретаря и участников совещания (24%, 11 голосов).
При этом надо признать, что приведенные выше условия являются необходимыми, но далеко не достаточными для эффективных совещаний. Без того, что называют корпоративной культурой, совещания действительно могут стать, как утверждает менеджерский фольклор, «хорошей заменой работы».
Место совещаний в системе управления компанией
Служебные совещания должны стоять в центре системы менеджмента компании. Совещания, как площадка для личных встреч и обсуждения актуальных проблем, как метод активации способностей, снятия информационного неравенства и консолидации персонала, являются неотъемлемой составляющей управленческой культуры, несмотря на наличие компьютеров, электронной почты и телефонов. Хорошие совещания экономят время менеджеров и повышают эффективность фирмы, действуя, как приводные ремни и смазка для различных организационных осей и колес компании. Без тщательно подготовленных, эффективных совещаний, рабочее время в существенно большем объеме будет неизбежно затрачено на спонтанные встречи менеджеров для решения (частичного, половинчатого) все тех же вопросов.
Кто заинтересован в эффективных совещаниях
В общем случае, в этом заинтересованы все на предприятии, и в первую очередь, менеджмент:
- Топ-менеджмент, высшие руководители, например, генеральный директор и его заместители;
- Менеджмент среднего уровня, руководители подразделений, начальники департаментов, заведующие отделами, цехами;
- Линейный менеджмент, руководители, проектных команд, рабочих групп.
Указанные руководители заинтересованы в достижении целей компании, что и делается, в том числе, с помощью совещаний, на своих уровнях управления.
Теперь поставим этот вопрос по-другому. При полном понимании, что назрели предпосылки для безотлагательного устранения ошибок и потерь в совещательных процессах, кто на предприятии действительно способен провести мероприятия по повышению эффективности совещаний? Ответ очевиден – только руководитель. Никакие инициативы снизу по частным улучшениям и устранении отдельных недостатков не могут дать системного результата, если в этом не заинтересован и не участвует руководитель. Именно руководители являются главными заинтересованными лицами в повышении эффективности совещаний, а не секретари, помощники, модераторы и технические специалисты, которым (при всем уважении к этим профессиям), иногда полностью перепоручается задача совершенствования совещательных процессов. Секретари и помощники только выиграют, если, будут активно содействовать усилиям шефа по переходу к новым технологиям совещаний.
Рядовые участники, вдохновленные примером руководителя, будут активными сторонниками введения новых технологий, поскольку успех этих мероприятий возможен только при дружной совместной работе всех действующих лиц, а также и потому, что многим из рядовых со временем суждено самим руководить совещаниями. С практической точки зрения, при этом участники также хотели бы сэкономить свое рабочее время, часто бездарно растрачиваемое на заседаниях, что создает дополнительный стимул для совершенствования совещаний.
Вопросы повестки дня совещаний
На основе анализа большого числа доступных нам повесток дня и протоколов совещаний, проведенных в разное время, в различных компаниях и предприятиях, если абстрагироваться от конкретных формулировок, мы установили наличие определенного множества (порядка 20) общих вопросов и задач. Эти управленческие задачи носят инфраструктурный характер и в той или иной степени свойственны большинству предприятий, компаний и организаций, независимо от форм собственности и отраслевой привязки. Частично этот список, приводится ниже и может служить в качестве источника вопросов для повестки дня совещаний.
- Постановка целей, планирование и контроль работ,
- Финансово-экономическое состояние предприятия,
- Продвижение продуктов и услуг компании,
- Распределение обязанностей между сотрудниками,
- Координация работ внутри компании,
- Взаимодействие компании с внешним окружением,
- Обеспечение единого источника правды о состоянии дел,
- Обмен опытом, обучение, накопление и использование знаний,
- Вопросы кадров и мотивации персонала, и т.д.
Взаимосвязь между процессами планирования и совещаний
Есть точка зрения, что в случае хорошо поставленной системы планирования необходимость в совещаниях отпадает, все и так знают, кому, когда и что надо делать. Так ли это? Это не так. Во-первых, на многих предприятиях СМБ (и не только) система планирования вообще отсутствует и руководство в режиме ручного управления, в том числе с помощью совещаний, оперативно реагирует на изменения обстановки. Во-вторых, существует проблема масштаба планирования, когда с увеличением планового периода точность и реализуемость плановых заданий падает, что требует периодического уточнения планов, для чего необходимы совещания. В-третьих, уровень детализации планов, как правило, недостаточен для прямого доведения заданий до всех исполнителей, эта доводка и конкретизация осуществляется на совещаниях. Необходимо учитывать также факторы изменчивости обстановки, которые зачастую мгновенно переворачивают все планы, требуя немедленного обсуждения ситуации на совещании. Наконец, есть вопросы контроля исполнения планов и толкования показателей работы, которые вне совещательной аудитории просто неразрешимы корректным образом.
Управленческая вертикаль предприятия только усилится, если на всех ее уровнях будут представлены во взаимодействии соответствующие плановые и совещательные процессы.
Рекомендации по повышению эффективности совещаний
Они просты: чтобы служебные совещания стали эффективным инструментом управления компанией (подразделением, проектом), необходимо взаимосвязанное и систематическое решение следующих основных задач:
а) анализ совещаний и устранение очевидных ошибок и потерь;
б) регламентация;
в) автоматизация;
г) тренинг (обучение) участников;
д) встраивание совещаний в контур планирования и управления компанией;
е) постоянный мониторинг и совершенствование совещаний.
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 3 апреля 2012 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции
Фото: Pixabay.com
Я и ранее писал, что совещания себя изжили. Решение конечное все таки за управляющим или директором. Рассказывать как было - нет времени и желаний и как пробовали все возможные варианты, сплотить коллектив в начале пути - это приводит в большинстве случаев к развалу предприятия. а вот когда предприятие выйдет из кризиса, потом можно экспериментировать уже внутри самой компании. И вывод сделать один... совещания нужны, но только не как совещательный орган.
Дальше лень писать - каждый учиться на своих ошибках. А кто не хочет их повторять, тот знает выход из положения сам.
''Здесь нужно уметь сформулировать договор. ЧУЖИМИ РУКАМИ! Уметь контролировать его выполнение.'' - это тоже классика ''бизнеса'' - ей часто и сейчас - использует криминальный мир!!
Я удалил сообщение. из-за ошибки его размещения.
В.З.
Согласен, конечно. Именно, ОДНИМ из инструментов управления.
И, скорее – самым дорогим. Если оценивать его по стоимости потерь, от его неправильного применения.
Самая простая оценка – это суммарная стоимость потерянного рабочего времени участников совещания. Не зарплаты участников, а сумма выработки … . Например, для «просовещавшегося» начальника стройки – это средняя стоимость строймонтажных работ, произведенных на «беспризорной» стройке, за период совещания.
И, скорее – самым сложным.
И малоэффективным, в руках тех, кто управляет только посредством прямых указаний; тех, кто не освоил «внешнее управление».
Что касается «коуч-обучения». Я уже писал. Ну, как нынешние «коучеры» смогут «обучить чужие руки тому, что свои никогда не делали».
Что касается системного подхода. Да. Он возможен, когда наработан заметный-обширный личный опыт. Когда есть представление о «рельефе» картины знаний … . Системный подход проще понимается в формате «черного ящика».