От эффективности совещаний к результативности

Виды и признаки служебных совещаний

Приведем укрупненную классификацию и укажем признаки служебных совещаний. По видам служебные совещания, как правило, разделяют следующим образом:

  • Информационные (инструктивные) – доведение информации, сведений, выдача поручений и распоряжений «сверху вниз» по схеме управления до исполнителей, контроль исполнения поручений;
  • Оперативные (диспетчерские) – получение информации «снизу вверх» от подчиненных, о состоянии дел, рассмотрение отчетов, анализ и решение текущих вопросов, выдача и контроль исполнения поручений;
  • Проблемные (ситуационные) – коллективный, командный анализ состояния дел, а также сложных ситуаций, проблем, стоящих перед компанией и выработка наилучших решений по этим проблемам.

Обычно эти виды совещаний проявляются при рассмотрении отдельных тем и вопросов, определенных в повестке дня. Возможны также целевые совещания, полностью ориентированные на тот или иной вид рассматриваемых вопросов.

Можно указать несколько характерных признаков или, скорее, требований, в совокупности определяющих портрет служебных совещаний:

  • Четко очерченная конфигурация проводится в рамках данной компании (подразделения, группы) или между несколькими предприятиями;
  • Задана цель и тематическая направленность рассматриваемых вопросов повестки дня;
  • Эти мероприятия отличаются регулярностью проведения (еженедельные, месячные), с установившими днями и временем начала мероприятий;
  • Устойчивая повестка дня, темы (разделы или вопросы) в которой воспроизводятся от совещания к совещанию;
  • Устанавливается, стабилизируется и далее незначительно изменяется во времени руководство и ядро участников;
  • Для фиксации хода и решений совещания по повестке дня ведется протокол, который утверждается и направляется на исполнение;
  • Решения совещаний, зафиксированные в протоколах, ставятся на контроль (существует механизм контроля).

Если в вашей компании этих признаков нет, то, возможно, вы проводите какие-то другие совещания. Здесь надо определиться и закрепить ваше видение в регламенте совещаний или в более коротком документе, например, памятке участникам.

Недостатки, ошибки, потери на совещаниях

Даже в лучших компаниях можно обнаружить недоработки, ошибки, издержки, ведущие, в конечном итоге, к растрате рабочего времени и нервов участников совещаний. Мы ведем перечень типовых недостатков совещаний, в котором сейчас более 100 записей. Мы заметили, что эти ошибки и недостатки можно сгруппировать в следующей последовательности совещательных процессов:

  • Недостатки подготовки (совещания не планируются, состав участников неизвестны до начала совещания, повестка дня определяется на месте, отсутствует регламент, отсутствие или запоздалая рассылка материалов, неявки и опоздания, неподготовленность докладчиков, необорудованное помещение для совещаний);
  • Недостатки проведения (превышение времени совещаний, блуждание фокуса обсуждения, необоснованные отклонения от повестки дня, потеря управления совещанием, не фиксируются обсуждавшиеся вопросы, не принимаются решения и не выдаются поручения, идут только разговоры, не ведется протокол или протокол готовится по памяти);
  • Недостатки контроля исполнения (после совещания ничего не происходит, не контролируется исполнение поручений, не оценивается исполнительская дисциплина, не ведется история решения вопросов, всплывают темы, которые ранее уже обсуждались, не найти материалы совещаний, нет статистики).

Основные этапы подготовки, проведения и контроля совещаний

Исходя из источников возникновения ошибок и потерь, можно определить основные этапы служебных совещаний. Большинство авторов, рассматривая служебные совещания, делают упор на подготовке и проведении этих мероприятий, при этом лишь касаются вопросов контроля исполнения решений и не затрагивают другие важные составляющие успешных совещаний.

Мы предлагаем установить более четкое и детальное структурирование. На основании анализа типовых ошибок, просмотра множества документов – повесток дня, протоколов, которые проводились на различных предприятиях и организациях, и с учетом литературных источников мы выделили следующие этапы совещаний:

Этап №1 – организация. Определение круга участников, формирование плана совещаний на период, выбор тематики и разработка регламента.

Этап №2 – подготовка. Рассылка уведомлений, напоминаний и материалов к совещанию, уточнение сроков, повестки дня и списка приглашенных, проверка готовности помещений.

Этап №3 – проведение совещаний. Обсуждение тем и вопросов совещания, выработка решений, выдача поручений исполнителям по повестке дня, подготовка проекта протокола.

Этап №4 – завершение. Принятие решений и оформление протокола совещания, включая подготовку, согласование, утверждение и рассылку протокола.

Этап №5 – контроль. Мониторинг исполнения поручений совещания, фиксация результатов исполнения поручений, оценка исполнительской дисциплины, подготовка вопросов для следующего совещания.

Этап №6 – анализ. Анализ базы данных совещаний, истории вопросов, поиск прецедентов в протоколах, получение статистики затрат времени и трудозатрат, просмотр материалов совещаний, оценка качества и совершенствование совещаний.

Такая последовательность этапов в большей мере отражает реалии, существующие при организации и проведении совещаний, а также обеспечивает четкое структурирование и всестороннее описание процессов служебных совещаний на уровне, необходимом как для разработки регламентов, так и для автоматизации управления ими.

На следующей схеме показана взаимосвязь процессов (этапов) совещаний. Поддержка этих этапов обеспечивается в системе автоматизации управления совещаниями и поручениями.

Об эффективности и результативности

Под эффективностью понимается отношение полезного результата и затрат на выполнение некоторого процесса. Для одного, отдельно взятого совещания, можно сказать, что оно эффективно, если:

  • Цели совещания достигнуты;
  • Рассмотрена вся повестка дня;
  • Запланированная продолжительность не превышена;
  • Принятые решения доведены до исполнителей;
  • Исполнители поняли и приняли, как выполнять решения.

Эффективность – количественная сторона совещаний (сколько часов, сколько вопросов, сколько участников), ее можно измерить и накапливать данные для последующего анализа.

Результативностькачественная сторона совещаний (подготовленность, своевременность, уровень и качество принимаемых решений, и их исполнение), проявляется не сразу, а на интервале времени. Поэтому совещания могут быть внешне эффективными, но по существу – безрезультатными, и наоборот, результативными, но неэффективными. Но начинать совершенствовать следует, очевидно, с устранения потерь и повышения эффективности, что постепенно приведет к росту результативности совещаний.

Для совещаний, как систематически проводимых мероприятий из арсенала менеджмента, используемых для управления компанией, можно указать следующие условия эффективности:

  • Организованность в части целей, тематики, участников, проведение следует заблаговременно планировать;
  • Должна быть задана повестка дня, определяющая цель, тематику и рассматриваемые вопросы;
  • Должен быть руководитель, секретарь, формирующий протокол и участники, ответственные за вопросы повестки дня;
  • Все участники должны быть заблаговременно информированы о дате, времени, месте, повестке дня и снабжены материалами совещания;
  • Должен вестись протокол, в котором должны фиксироваться принятые решения и поручения по повестке дня;
  • По завершении протокол должен быть согласован, утвержден и направлен всем участникам и исполнителям;
  • Исполнение поручений должно контролироваться, отклонения от сроков своевременно выявляться с оценкой исполнительской дисциплины;
  • Протоколы и материалы совещаний должны накапливаться в базе данных совещаний для анализа материалов, поиска прецедентов в решении вопросов;
  • Для стабильного исполнения и совершенствования совещаний необходимо разработать и руководствоваться соответствующим регламентом.

Это подтверждается результатами опроса. В частности, на вопрос «Что делать для повышения эффективности совещаний?» посетители (всего голосований 46, выбор до 3 из 6 значений) ответили следующим образом:

  • Четко регламентировать совещания (43%, 20 голосов);
  • Повысить исполнительскую дисциплину (33%, 15 голосов);
  • Автоматизировать управление совещаниями (33%, 15 голосов);
  • Обеспечить жесткий контроль решений (30%, 14 голосов);
  • Поднять уровень руководства совещаниями (28%, 13 голосов);
  • Провести обучение (тренинг) для руководителя, секретаря и участников совещания (24%, 11 голосов).

При этом надо признать, что приведенные выше условия являются необходимыми, но далеко не достаточными для эффективных совещаний. Без того, что называют корпоративной культурой, совещания действительно могут стать, как утверждает менеджерский фольклор, «хорошей заменой работы».

Место совещаний в системе управления компанией

Служебные совещания должны стоять в центре системы менеджмента компании. Совещания, как площадка для личных встреч и обсуждения актуальных проблем, как метод активации способностей, снятия информационного неравенства и консолидации персонала, являются неотъемлемой составляющей управленческой культуры, несмотря на наличие компьютеров, электронной почты и телефонов. Хорошие совещания экономят время менеджеров и повышают эффективность фирмы, действуя, как приводные ремни и смазка для различных организационных осей и колес компании. Без тщательно подготовленных, эффективных совещаний, рабочее время в существенно большем объеме будет неизбежно затрачено на спонтанные встречи менеджеров для решения (частичного, половинчатого) все тех же вопросов.

Кто заинтересован в эффективных совещаниях

В общем случае, в этом заинтересованы все на предприятии, и в первую очередь, менеджмент:

  • Топ-менеджмент, высшие руководители, например, генеральный директор и его заместители;
  • Менеджмент среднего уровня, руководители подразделений, начальники департаментов, заведующие отделами, цехами;
  • Линейный менеджмент, руководители, проектных команд, рабочих групп.

Указанные руководители заинтересованы в достижении целей компании, что и делается, в том числе, с помощью совещаний, на своих уровнях управления.

Теперь поставим этот вопрос по-другому. При полном понимании, что назрели предпосылки для безотлагательного устранения ошибок и потерь в совещательных процессах, кто на предприятии действительно способен провести мероприятия по повышению эффективности совещаний? Ответ очевиден – только руководитель. Никакие инициативы снизу по частным улучшениям и устранении отдельных недостатков не могут дать системного результата, если в этом не заинтересован и не участвует руководитель. Именно руководители являются главными заинтересованными лицами в повышении эффективности совещаний, а не секретари, помощники, модераторы и технические специалисты, которым (при всем уважении к этим профессиям), иногда полностью перепоручается задача совершенствования совещательных процессов. Секретари и помощники только выиграют, если, будут активно содействовать усилиям шефа по переходу к новым технологиям совещаний.

Рядовые участники, вдохновленные примером руководителя, будут активными сторонниками введения новых технологий, поскольку успех этих мероприятий возможен только при дружной совместной работе всех действующих лиц, а также и потому, что многим из рядовых со временем суждено самим руководить совещаниями. С практической точки зрения, при этом участники также хотели бы сэкономить свое рабочее время, часто бездарно растрачиваемое на заседаниях, что создает дополнительный стимул для совершенствования совещаний.

Вопросы повестки дня совещаний

На основе анализа большого числа доступных нам повесток дня и протоколов совещаний, проведенных в разное время, в различных компаниях и предприятиях, если абстрагироваться от конкретных формулировок, мы установили наличие определенного множества (порядка 20) общих вопросов и задач. Эти управленческие задачи носят инфраструктурный характер и в той или иной степени свойственны большинству предприятий, компаний и организаций, независимо от форм собственности и отраслевой привязки. Частично этот список, приводится ниже и может служить в качестве источника вопросов для повестки дня совещаний.

  • Постановка целей, планирование и контроль работ,
  • Финансово-экономическое состояние предприятия,
  • Продвижение продуктов и услуг компании,
  • Распределение обязанностей между сотрудниками,
  • Координация работ внутри компании,
  • Взаимодействие компании с внешним окружением,
  • Обеспечение единого источника правды о состоянии дел,
  • Обмен опытом, обучение, накопление и использование знаний,
  • Вопросы кадров и мотивации персонала, и т.д.

Взаимосвязь между процессами планирования и совещаний

Есть точка зрения, что в случае хорошо поставленной системы планирования необходимость в совещаниях отпадает, все и так знают, кому, когда и что надо делать. Так ли это? Это не так. Во-первых, на многих предприятиях СМБ (и не только) система планирования вообще отсутствует и руководство в режиме ручного управления, в том числе с помощью совещаний, оперативно реагирует на изменения обстановки. Во-вторых, существует проблема масштаба планирования, когда с увеличением планового периода точность и реализуемость плановых заданий падает, что требует периодического уточнения планов, для чего необходимы совещания. В-третьих, уровень детализации планов, как правило, недостаточен для прямого доведения заданий до всех исполнителей, эта доводка и конкретизация осуществляется на совещаниях. Необходимо учитывать также факторы изменчивости обстановки, которые зачастую мгновенно переворачивают все планы, требуя немедленного обсуждения ситуации на совещании. Наконец, есть вопросы контроля исполнения планов и толкования показателей работы, которые вне совещательной аудитории просто неразрешимы корректным образом.

Управленческая вертикаль предприятия только усилится, если на всех ее уровнях будут представлены во взаимодействии соответствующие плановые и совещательные процессы.

Рекомендации по повышению эффективности совещаний

Они просты: чтобы служебные совещания стали эффективным инструментом управления компанией (подразделением, проектом), необходимо взаимосвязанное и систематическое решение следующих основных задач:

а) анализ совещаний и устранение очевидных ошибок и потерь;
б) регламентация;
в) автоматизация;
г) тренинг (обучение) участников;
д) встраивание совещаний в контур планирования и управления компанией;
е) постоянный мониторинг и совершенствование совещаний.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 3 апреля 2012 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Фото: Pixabay.com

Комментарии
Менеджер, Москва

Лучше всего о совещаниях сказал Питер Друкер:

1. Совещания как таковые уже по сути своей являются уступкой слабой организации. Можно либо совещаться, либо работать...

2. Если в организации постоянно что-то обсуждают и совещаются, это значит, что в ней никто ничего толком не делает. Совершенно недопустима ситуация, когда работники проводят четверть или больше рабочего времени на разного рода совещаниях.

3. Можно вести совещание и слушать то, о чем говорят, или самому принимать участие и выступать – совмещать эти два принципа нельзя.

Особенно важен третий совет: на эффективных совещаниях Генеральный директор не председательствует, а слушает, наблюдает, задает вопросы и даже выслушивает все предложения в решение совещания, и сам дает предложения только в случае, если другие не могут решить сами или предлагаемое решение, которое чем то Генеральному не нравится.

Генеральный директор, Москва

Да, сложно замахнуться на Питера-то нашего Друкера, особенно по п.1. Но все же, эффективные совещания - это не уступка, а усиление даже мощной организации, при этом следует согласиться с авторитетом, уточнив, что неэффективные совещания делают слабую организацию еще более слабой. О чем, собственно и сказано в данной публикации.

Глава филиала, регион. директор, Новосибирск

Я провожу ''совещания'' (скайп конференции) - когда у меня не хватает узких знаний в юриспруденции или в экономическом секторе, когда речь идет о крупной сделке на сумму минимум 10 млн.$ или с участием государственных структур. При наличии всех подтверждающих документов по сделке или официальных запросов с подтверждением финансовых ресурсов. Или когда талантливому предпринимателю нужны грамотные консультации (в возрасте от 20-25 лет). В остальных случаях - считаю, что все остальное - это зря потраченное время и деньги.

Член совета директоров, Москва

Для чего люди вообще встречаются? Повидимому, это уступка слабой организации. Или необходимость?

Совещание, это акт управления, его нечем заменить. Это мобилизация, синергия, эмерджентность, очная ставка, в конце концов. Совещания нужны как витамины, тут главное соблюдать ''правила приема''. Статья, как я понял, призывает к этому.

Генеральный директор, Москва

Подходит и такое определение, совещания - это ''витамины'' для организма компании. Их должно быть столько и таких, сколько и каких требуется для того, чтобы приносить пользу организации, контролируя, взбадривая и направляя сбоящие, устающие или засыпающие элементы системы управления. Много - плохо, но и слишком мало - нехорошо. Должно быть в меру, которую определяет корпоративная культура и личность руководителя.

Глава филиала, регион. директор, Новосибирск

Система с такими ''витаминами'' - вредна. У каждого свой организм, для кого то витамины полезны, а для кого то вредны. Если мыслить витаминно, то директор компании - должен быть минимум - доктором, а компания больницей! :)

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Для решения любой проблемы есть два пути, первый упростить, второй создать систему решения проблемы. Совещание само по себе уже механизм решения проблемы. Вы пошли по пути усложнения, создали систему по решению системы решений. Чем меньше требований к корректной работе системы, тем больше вероятность реализации этой системы. Для того, что бы научить людей совещаться, Вы рекомендуете создать целую индустрию. Вы на этом можете заработать, но это не повлияет на эффективность работы компаний. Обучение проведениям совещаний тупиковый путь. Потому что затрагивает только один способ коммуникаций в компании.
Думаю, будущее за подходом ваших коллег из 37signals

Член совета директоров, Москва
Виталий Катранжи пишет: Чем меньше требований к корректной работе системы, тем больше вероятность реализации этой системы.
Да, решение выработать легче, но, вероятность успешности (качества) решения будет ниже. Так что, как минимум, нужен баланс.
Виталий Катранжи пишет: Для решения любой проблемы есть два пути, первый упростить, второй создать систему решения проблемы. Совещание само по себе уже механизм решения проблемы. Вы пошли по пути усложнения, создали систему по решению системы решений.
Я, лично, этого не увидел. Я увидел, что к системе решения проблем, как Вы называете совещание, присоединяют исполнительный механизм, который автоматизирует (стандартизирует) некоторые элементы системы-совещание.
Генеральный директор, Москва
Виталий Катранжи пишет: Для решения любой проблемы есть два пути, первый упростить, второй создать систему решения проблемы. Совещание само по себе уже механизм решения проблемы.
Крайним случаем прямого упрощения данной проблемы (совещаний) является их упразднение или отказ от совещаний, чего большинство компаний делать не собираются (см. опрос на http://am-meetingpoint.com). Мои предложения состоят из структурирования и описания процессов совещаний (процессов не выдуманных, а реально существующих, хотя не всегда признаваемых), последующей их регламентации и автоматизации, что не усложняет, а облегчает проведение этих мероприятий. Про тупиковые пути в обучении совещаниям нельзя сделать вывод, глядя на многие десятки курсов и тренингов, предлагаемых и проводимых по этой тематике (легко увидеть в поиске в интернете).
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Виталий Федяев пишет: Я увидел, что к системе решения проблем, как Вы называете совещание, присоединяют исполнительный механизм, который автоматизирует (стандартизирует) некоторые элементы системы-совещание.
Ок давайте разберем подробней конкретные рекомендации : а) анализ совещаний и устранение очевидных ошибок и потерь; Кто будет анализировать? Какими инструментами? Как определить очевидные ошибки, может они и не ошибки вовсе? Для этого нужна система, либо ответственный, либо инструкция. Все загнется даже на этапе регламентации этого процесса. б) регламентация совещаний; Согласен дело нужное, но опять же на каких принципах? в) автоматизация совещаний; чем чат не устраивает? Или под автоматизацией понимается что то другое например робот, который их будет провдить. Как это сделать в компании? г) тренинг (обучение) участников совещаний; обучение нужно, но зачем же всех участников? Создать систему обучения на предприятии всех, что бы умели совещаться процесс не из легких, а потом текучка, новых нужно дообучать. На моей практике, что бы совещание было эффективным его должен делать эффективным ведущий. д) встраивание совещаний в контур планирования и управления компанией; после этого автор может прямо давать ссылку на тот продукт, который он продвигает, потому что понять, во что встраивать в каждой конкретной компании необходимо тоже собрать большое совещание. е) постоянный мониторинг и совершенствование совещаний. Кто и как это будет делать? Для этого нужна система. А для системы нужны четкие критерии, данные и т.д. а это не возможно, так как определить, привело ли совещание к эффективному решению, иногда можно будет только через годы. Вы увидели тут исполнительный механизм? Хм – Ваше право. Я не увидел и дал ссылку, где этот механизм заметил сам. Тут же предлагается создать именно систему (надеюсь я объяснил почему без системы советы работать не будут) и судя по профилю, скорее всего IT.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
ЦБ накажет за имитацию

Мошенники положили на счет в одном из банков «сувенирные» купюры почти на 600 тыс. руб.

В Японии отказываются от Huawei

Ведущие японские операторы мобильной связи объявили о приостановке предзаказов и продаж новых смартфонов Huawei.

Сжиженный газ в приоритете

Нефтяная компания Saudi Aramco планирует начать закупку сжиженного природного газа у калифорнийской компании.

Минфин снижает темпы заимствования

«Мы перевыполняем план, занимаем с опережением графика», – говорят в ведомстве.