Как разработать стратегию продуктивного совещания

Идеальное совещание коротко, структурировано и не таит подводных камней. В лучшем случае, все собираются, руководитель доносит свою волю и желание до подчиненных, и все, задав пару уточняющих вопросов, берут под козырек и идут внедрять, исполнять и горят при этом энтузиазмом. В худшем случае — вежливо и по существу предлагают конструктивные идеи, не устраивая балагана или рекреационной зоны в конференц-зале. Вы такое совещание видели когда-нибудь? Вам повезло.

Не будем вдаваться в подробное освещение вопроса — что же может пойти не так на собрании и почему принятое решение так медленно и с проволочками воплощается в жизнь? Будем откровенны, вариантов негативного развития событий огромное множество, что подтвердит опыт любого, кто хотя бы пару раз просто присутствовал на совещании.

К настоящему времени мною накоплен опыт проведения совещаний, посвященных решению самых сложных, зачастую, стратегически важных задач в компаниях с разной организационной структурой и стилем ведения бизнеса. Вывод простой: есть много способов прийти к неутешительному итогу и проще постараться избежать непродуктивных ситуаций, чем с ними потом разбираться. В результате мною была разработана стратегия, которая, на первый взгляд, кажется трудозатратной, но на практике позволяет минимизировать затраты времени, направить весь потенциал совещания на поиск оптимального решения стоящей перед вами проблемы и добиваться эффективного ее воплощения.

Прежде всего, следует сформулировать цель, к которой вас должно приблизить планируемое совещание. Постановка задачи должна быть предельно ясной, не допускающей двояких толкований. Кроме того, отлично, если она будет увлекательной и побуждающей к действию.

Следует определиться с кругом лиц, которые должны участвовать в процессе выработки решения и будут воплощать его в жизнь. Оптимально, если число участников не будет слишком большим, но, в то же время, предпочтительнее, чтобы вы пригласили представителей тех подразделений вашей компании, которых затрагивает обсуждаемая тема, людей, наделенных полномочиями и реальными возможностями воплощать принятые решения, а также пользующихся авторитетом и уважением в коллективе. Бывает, что не всегда эти три, казалось бы, близкие категории людей совпадают.

Стоит добавить, что участие людей, видящих одну и ту же проблему «со своей колокольни» благодаря специфике своей работы, может существенно обогатить даже ваше представление о проблеме, а также предопределить появление нового, нестандартного решения. В то же время, мною подмечена закономерность, что чем больше людей приходится звать на совещание, тем, как правило, ниже уровень доверия в организации, и, как следствие, в ней больше проблем. Прийти должны только те люди, которые могут и должны участвовать в решении задачи.

Стоит предусмотреть комфортные условия проведения совещания, инструменты фиксирования происходящего, очень полезны будут метрики, позволяющие впоследствии оценить успешность совещания и выявить организационные недоработки. Следует заранее оповестить сотрудников о предстоящей встрече и предоставить им материалы для вхождения в тему. Все эти очевидные шаги очень облегчают жизнь руководителя, созывающего совет. Необходимо заранее разработать стратегию совещания, последовательность обсуждаемых аспектов ситуации, время, которое будет затрачено на весь процесс. Очень важно выработать правила проведения совещания, иначе легко можно оказаться в ситуации, когда даже расположенные друг к другу люди начнут банальную склоку и похоронят конструктивное начало.

Очевидно, что надо настаивать на пунктуальности и вежливости сотрудников, ввести в привычку выключать мобильные устройства, не перебивать говорящего. Казалось бы, все об этом знают, но очень часто люди в пылу работы пренебрегают соблюдением этих элементарных правил. Как вариант решения этой проблемы, можно предложить систему небольших, но немного обидных штрафов — в меру вашей фантазии. Первое условие — штраф взимается непосредственно сразу после нарушения, иначе данная мера будет нерезультативной. Второе — можно начать с себя. Прийти с небольшим опозданием и обложить данью собственную персону. Обычно это имеет положительный эффект и мобилизует сотрудников.

Начиная совещание, стоит немного переключить сотрудников с тех проблем, которые их занимали до того, как они вошли в двери и уселись на отведенные им места. Достаточно немного обсудить прошедшие выходные, какие-то заведомо положительные аспекты жизни. Здесь важен не столько позитивный настрой, возникающий от подобной легкой беседы, сколько эффект переключения, разморозки людей. И, только после этого небольшого, внешне отвлеченного этапа, можно приступать непосредственно к теме совещания.

Очень важным и сложным является этап сбора информации, сбора индивидуального видения проблемы собравшимися. Довольно часто в этот момент общая лодка может дать течь и утонуть в дебатах и спорах, долгих и не всегда целесообразных выступлениях. Тогда от руководителя требуется виртуозное умение направлять, останавливать и успокаивать собравшихся. Есть очень рациональный и фокусирующий непосредственно на проблеме способ узнать мнение сотрудников. Предложите всем изложить свои соображения письменно. Когда все заканчивают записывать, коллеги по очереди, по одному положению излагают возникшие мысли, а повторяющиеся высказывания вычеркиваются в записях у остальных участников. Все положения фиксируются в единый список, после чего можно приступить к анализу собранной информации. На протяжении всего этого процесса не забывайте о правилах вежливости и регламента. Пусть лучше пополняется корзина со штрафными деньгами, или коллеги занимаются отжиманиями, чем серьезная работа превратится в цирк или театр абсурда.

После того, как установлены причинно-следственные связи, уже начали вырисовываться стратегические и тактические решения следует… сделать перерыв. Устроить кофе-брейк, затеять отвлеченный разговор, может быть, даже стоит пообедать. Дайте всем немного отдохнуть, и только после этого приступайте к выработке единого решения. Когда решение принято, огласите его и будьте готовы ответить на вопросы. Лучше, если будет составлен список, подобно тому, как составлялся сбор информации по проблеме. Стоит начать отвечать на более легкие для вас вопросы, постепенно продвигаясь к более сложным. В конечном итоге мы уточняем решение, формулируем ответы на вопросы: «Зачем надо делать? Что нужно сделать? Как вы должны это сделать? Когда и кто должен это сделать?».

Наконец, цель достигнута, пути решения проблемы определены, можно расходиться. Не торопитесь, задержитесь еще чуть-чуть и попросите сотрудников высказаться о прошедшем совещании. Было ли оно эффективным, что понравилось, что нет, даже самые критические отзывы воспринимайте спокойно и фиксируйте их у себя. Цель этого этапа — дать разрядиться людям и избежать «критики чистого разума», который начнется сразу за дверью. Пусть значительная часть впечатлений выльется прямо на собрании, не заряжая негативом и скепсисом расходящихся работать людей.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Спасибо автору, весьма полезно. Тот случай, когда ты сам всё вроде бы знаешь, но такая прорезающая информация позволяет структурировать собственные данные. Сомнения вызывает возможность применения каких-бы то ни было санкций к нарушителям правил совещания. Одно дело - совещание с подчиненными тебе сотрудниками. Совсем другое - меж функциональное, где участники из разных, не подчиненных тебе, подразделений.

Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Алексей Макаров пишет: Первое условие – штраф взимается непосредственно сразу после нарушения, иначе данная мера будет нерезультативной.
Приятно увидеть Вас, Алексей! Тема совещаний важна, потому не буду торопиться обсуждать все нюансы. А пока только первый. Представил себя на месте того, кого оштрафовали. Причина опоздания могла быть такой - сам руководитель озадачил подчиненного ''срочной работой''. И вот - на тебе - еще и виноват. Будет ли такой участник адекватно себя вести, быть может, он удержится от высказывания каких-то полезных вещей, которые бы предложил, не будь наказан. У меня несколько иная точка зрения - наказания вообще не нужны, так как ни к чему хорошему не ведут (никто не считает себя виноватым). А нужно выяснение - почему произошло то или иное нарушение (как в моем примере), чтобы далее таких нарушений избежать.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Все прекрасно, но не надо забывать для чего проводится совещание. Для того что бы найти решение, а не для того что бы поговорить. Ключевая проблема участников совещания, что у них рассредотачивается внимание, они соскакивают на детали, межличностные склоки, тем самым уходя от темы. Как решать? На доске написать фломастером тему и основные высказываемые предложения. Участники будут глазами смотреть на доску и их мысли не будут растекаться. Но главное, вы можете в процессе совещания переформулировать, переписать тему, решения и др. Опять совещание это интеллектуальный процесс поиска решения, иначе его и не следует проводить.
Председатель совета директоров, Москва

Прошу прощения у автора, но статья однобокая и тема совещаний как инструмента управления не раскрыта, а уж про стратегию и говорить нечего, здесь ей и не пахнет... На этом ресурсе столько действительно добротного материала по совещаниям за более чем 10 существования ресурса накопилось, уже пора по данным материалам книгу выпускать..

Татьяна Соколова Татьяна Соколова Директор по развитию, Москва
Олег Папанов пишет: На доске написать фломастером тему и основные высказываемые предложения.
Долго смеялась. Отвечу как коммерческий директор, который провёл многократно результативные совещания: 1. ''Каждое мероприятие должно быть подготовлено'' (помните советское понятие ''Регламент'' вопросов, который выдавался заранее каждому участнику?), Я ненавижу-ненавижу эту русскую болтологическую манеру срывать всех на УСТНОЕ ''Давайте обсудим''. 2. Поэтому СОВЕЩАНИЕ в принципе ВРЕД. 3. Задачи развития (''проблемные зоны'') решаются только в формате ''Рабочей группы''. С план-графиком работ и...ДИСТАНЦИОННОЙ. ПЕРЕДАЧЕЙ. Промежуточного результата.
Руководитель, Красноярск

Статья,- понравилась. Алексей,- спасибо. Материал по делу, представлен достаточно системно. Отдельные элементы - напомнили работу в рамках мозгового штурма (имею ввиду пункт,- где записываются соображения, а после,- проговариваются и вычеркиваются), впрочем м.штурм'' -это тоже подобие совещаний. Интересной вижу мысль -начать с себя в плане штрафных санкций, возьму ''на карандаш''.

Николай Лотох Николай Лотох Консультант, Украина
Татьяна Соколова пишет: Отвечу как коммерческий директор, который провёл многократно результативные совещания: .... СОВЕЩАНИЕ в принципе ВРЕД.
А в чем тогда была многократная результативность от них?
Researcher, Москва
Алексей Бугаев пишет: Интересной вижу мысль -начать с себя в плане штрафных санкций, возьму ''на карандаш''.
Предложу еще один метод, случайно увиденный в одном банке. В момент начала совещания секретарь убирает все пустые стулья их комнаты совещания. Опоздавшие или стоят или уходят - их выбор. Последствия для них наступают потом...
Анатолий Панин Анатолий Панин Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Татьяна Соколова пишет: Отвечу как коммерческий директор, который провёл многократно результативные совещания:
Большая ошибка, Татьяна. Надо было эти слова сделать жирным красным фонтом. А еще лучше привести сканы с Вашими заслугами. Тогда бы и глупых вопросов и других мнений не было бы. А поскольку это не сделали, скажу, что в целом ряде случаев совещания ''вживую'' просто необходимы, и никакие современные технологии документооборота и коммуникаций их не заменят. Не зря же японцы в Москву ездят. И Вы, Татьяна, на работу ходите, а не работаете с дистанционной передачей промежуточных результатов. Что касается организации, то это вопрос объемный (кстати, в статье читать практически нечего), скажу только что у нас совещания не проводятся без подготовленного проекта Решения, а заканчиваются принятием Решения (далеко не всегда в соответствии с проектом) и его вводом в корпоративную систему.
Адм. директор, Санкт-Петербург
Евгений Глаголев пишет:
Сомнения вызывает возможность применения каких-бы то ни было санкций к нарушителям правил совещания.

Одна из возможных санкций - не приглашать на следующее совещание, о чёт объявить сразу же...

По совещаниям вообще: это один из управленческих инструментов, и как необходимость и целесообразность его проведения, так и методы и результативность -зависят от...

 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Магазины Lego в России откроются под названием «Мир кубиков»

Все площадки планируют обновить до конца октября текущего года.

Госдума приняла закон о кредитных каникулах для мобилизованным россиян

Кредитные каникулы распространяются и на членов семей военнослужащих.

Опубликован рейтинг «Топ-1000 лучших российских менеджеров»

В рейтинг этого года попали «новые» номинации: директор по развитию, директор по связям с инвесторами, директор по закупкам и директор по цифровой трансформации.