Бизнес
Управляющая компания во главе нескольких предприятий малого и среднего размера с общим составом акционеров.
Ситуация
На первый взгляд, отношения между акционерами и управление бизнесами не имели проблем. Назначив управляющего партнера, акционеры занимались своими проектами и «под ногами» управляющего не мешались.
Конечно, были обязательные ежегодные собрания акционеров, повестка которых повторялась из года в год: заслушать управляющего о результатах деятельности компаний, распределить прибыль, высказать пожелания и предложения.
Конечно, были звонки и визиты с дежурным вопросом «ну как дела?». Не более того. Дежурный же ответ «все нормально» всех устраивал.
Но у этой идиллической картины была обратная сторона.
Доверие акционеров – это, конечно, здорово. До тех пор, пока решения и действия управляющего не приведут к фатальным или просто негативным последствиям. Вот тогда-то обязательно всплывет, что есть вопросы, которые относятся к исключительной компетенции акционерного собрания и управляющий был не вправе решать их единолично. А такие вопросы возникали куда как чаще, чем раз в год. Серьезнейшие вопросы, способные кардинальным образом повлиять на бизнес. Причем на решение некоторых из них отводилось очень ограниченное время. Добиться же оперативных ответов акционеров (не то что собрать внеочередное акционерное собрание), оперативно выработать консолидированное решение акционерного собрания становилось все труднее и труднее.
Причин тому было несколько.
Были объективные:
- акционеры загружены проблемами своих проектов;
- один из акционеров – государев человек – вообще живет в каком-то ином измерении;
- часовые пояса – один ведет бизнес в Сингапуре и большую часть времени проводит там, двое – в Москве, а еще двое на ПМЖ в Штатах.
Но были (что больше всего раздражало управляющего) и субъективные причины – некоторые акционеры настолько привыкли, что все [управляющим] разруливается само, настолько приучились не напрягаться, что заставить их задуматься, высказаться и подписаться под каким-либо решением, стоило огромных нервов и времени.
Поначалу управляющий пытался использовать самый оперативный, как казалось, способ связи – телефон. Но быстро выяснилось, что у этого способа масса недостатков. Во-первых, разница во времени. Когда в Сингапуре заходит солнце, Москва только просыпается. И, соответственно, Штаты приступают к работе, когда в Москве рабочий день подходит к концу. Во-вторых, длинная цепочка звонков для принятия устраивающего всех решения. Первый круг звонков – изложить суть проблемы, вопроса и предложения. Второй – собрать мнения. Третий – предложение на основе собранных мнений. Четвертый – получить одобрение. И все это по пять раз в одном кругу. А если вдруг возникают разные мнения, то круги могут быть бесконечными. Но главная, как выяснилось, проблема – великий и могучий русский язык. Не раз и не два возникала ситуация, когда «я не это имел в виду», «я тебя не так понял», «ты же говорил полосатое, а теперь выясняется, что черно-белое».
Это действительно становилось серьезной проблемой, так как компания теряла один из важнейших козырей средне-малого размера – оперативность принятия решений.
В качестве конкретного примера – управляющий не смог нанять топ-менеджера, зарплатные ожидания которого значительно превышали утвержденный акционерами бюджет, но который, в понимании управляющего, окупился бы сторицей. Этот кандидат готов был даже немного поступиться компенсационным пакетом, но оказался не готов ждать две недели на получение оферты. И его можно понять.
Другой пример – перераспределение расходных статей бюджета в пользу приобретения небольшого, но перспективного бизнеса. Принятие решения по этому вопросу вообще не имело срока и, в результате, затерялось где-то в телефонных проводах.
К великому сожалению, таких примеров было много.
Вроде «мелочи», но они приводили к тому, что не только терялась текущая прибыль, но и страдала репутация. Как компании, так и самого управляющего. А это трудноизмеримая, но реальная и серьезная угроза успехам будущих периодов.
Как «сплющить» часовые пояса и заставить молчунов… молчать?
Первое, что вынужден был проделать управляющий над собой – заставить себя писа́ть. Писать все, что собирался сказать акционерам. Суть проблематики, вопросы, варианты решения и так далее. Только письменно!
Поначалу «трактаты» рождались в муках. Получались длинными и не слишком читабельными.
Но достаточно быстро «сочинительство» стало нормой и, что примечательно, это значительно сократило время на выработку и принятие решений. Во-первых, не нужно было подгадывать часовые пояса. Адресат прочтет информацию в удобное для него время. Во-вторых, свелись к минимуму проблемы «испорченного телефона» и нюансы русского языка. В-третьих, в письме, в отличие от голосовой связи, меньше эмоций и больше сути.
Второе, что сделал управляющий для исправления ситуации, – вышел на акционеров с предложением регламента заочного принятия решений по вопросам, входящим в исключительную компетенцию собрания акционеров.
Основные пункты регламента:
- В случае объективной невозможности проголосовать акционер заранее объявляет доверенное лицо из состава акционеров, которому отдает свой голос.
- Отсутствие ответа в определенные сроки считается согласием с большинством.
- Голосование производится с помощью электронной почты и только при отсутствии таковой – голосом.
- Все предложения по сути вопроса принимаются только в письменном виде.
Последний пункт стоит отдельного комментария. Дело в том, что часть акционеров, неглупых, уважаемых людей и успешных предпринимателей, умели и любили рассуждать и давать добрые советы. Любили поговорить. Но написать две строчки или, о, ужас, абзац для них было смерти подобно! Может быть, это условие было слишком жестким в их отношении, но зато оно исключило «шелуху», на которую управляющий директор вынужден был как-то реагировать. Есть дельное предложение – сформулируй кратко и письменно. Если не можешь (не хочешь, лень) – значит дельного предложения нет.
Резюме
Сопротивление «несознательной» части акционеров было недолгим и несильным. Вскоре они настолько привыкли к новым правилам, к «писанине», что при смене управляющего уже не понимали, как они могут оценивать происходящее и участвовать в принятии решения, не имея перед глазами письменного изложения сути проблем и вопросов.
Фото в анонсе: Unsplash
Уважаемые господа!
Извините за запоздалую реакцию.
Рад, что заметка вызвала Ваш интерес и реакцию.
Всем спасибо и всем удачи!