Нужен ли российским компаниям b2b-маркетинг?

В обсуждениях маркетинга в сфере профессиональных товаров и услуг, часто возникают споры: а нужен ли там маркетинг вообще? На практике, я встречаю два противоположных подхода.

Первый, довольно распространенный среди российских компаний малого и среднего размера бизнеса, я называю маркетингом «на уровне e-mail». В этом случае маркетинговая активность носит прикладной характер: участие в профильных выставках, организация семинаров по продукту, рассылки, анкетирование клиентов. Иными словами, руководители компании видят в маркетинге набор инструментов, которые позволяют дотянуться до своей целевой аудитории.

В чем же недостатки? Основной – такой подход носит фрагментарный характер: «А, выставка? Давайте проведем!», «Что-то мы давно рассылку клиентам не делали. Надо бы сделать», «Как бы нам повысить продажи? Надо сделать опрос клиентов!».

Результат, как правило, носит формальный характер, какая-то деятельность ведется, но она никак (или почти никак) не интегрирована в структуру компании, хотя бы даже и коммерческую. Эффективность ее не измеряется, но и не может быть измерена, потому что маркетинг имеет свойство некого придатка отдела продаж, стоящего где-то в «углу».

Второй подход прямо противоположен первому. В этом случае маркетинг расценивается как нечто, что «парит» высоко и далеко. Поэтому доступно и рентабельно только международным компаниям, имеющим соответствующие возможности и охват рынка. «Упаковка должна стоить меньше, чем продукт внутри» – как сказал основатель известной шведской компании. Примерно такие концепции приводятся в пример, когда просишь рассказать о маркетинге b2b. Дальше делается вывод, что раз компания не может себе позволить глобально размахнуться (во многих случаях, это действительно так), то маркетингом заниматься – «не по погонам».

Недостатки такого подхода – очевидны. Компания, в таком случае, либо отвергает маркетинговую деятельность, как класс, либо, опять же, занимается «на уровне e-mail». А результат похожий: вроде что-то делается, но зачем, почему, и как это связано с основной стратегией и структурой компании – непонятно. Со стороны напоминает уборку в некоторых общественных заведениях: кто-то со шваброй ходит и ладно.

В угоду моде последнего времени, в В2В бизнесе, барражируют идеи относительно активности в www: SMM, видеоканалы. Иногда даже предпринимаются попытки (зачастую, недешевые) по привлечению трафика во все эти достойные интернет-ресурсы. Правда, поскольку конечной цели «а как должно быть», все равно не видится, то и результаты оставляют желать лучшего.

Один раз я был свидетелем того, как руководитель повелевал сотрудникам срочно и непременно добавиться на бизнес-страницу компании и регулярно ставить «лайки» и комментировать новые публикации. Зачем сотрудникам ставить лайки собственным станкам объяснено не было. Разве что для развития корпоративной культуры и духа… Но, это уже другая история.

По результатам нескольких лет консалтинга, у меня сложилось впечатление о ситуации маркетинга b2b в российском бизнесе – как о чемодане без ручки. Таскать тяжело, выбросить жалко. Да и не принято как-то жить в XXI веке без маркетинга.

Каким маркетинг b2b вижу я? Который внедряю и применяю. Причем независимо от того, в структурах из десятка человек, являющиеся поставщиками, дилерами на локальном рынке или в более разветвленных, федерального уровня, с численностью 100-200 сотрудников и своими производственными мощностями.

Мой подход я называю «диалоговым». Он подразумевает, что маркетинговая деятельность берет начало, развивается, применяется, получает «петлю» обратной связи – в диалоге между специалистами по продажам и целевой аудиторией клиентов. Этот подход так же можно охарактеризовать, как диффузию маркетинговой деятельности в стратегию и техники продаж. Причем диффузию двустороннюю. Как по наличию прямой и обратной связи, так и взаимных коммерческих результатов.

В свою очередь, этот подход связан с применяемой мной ролевой технологией продаж, в которой структура сделки b2b делиться на последовательность шагов, каждый из которых связан с определенными ролями сотрудников компании-покупателя. Всего ролей четыре: проводники, пользователи, выгодоприобретатели, боссы.

Непосредственно в маркетинге b2b важны две центральные роли: пользователь и выгодоприобретатель. Их я опишу отдельно. Начав с того, что я намеренно отказался от принятых терминов ЛВР и ЛПР, которые на практике многое запутывают: кто принимает решение, кто на него влияет, как это происходит, кто из них важнее? Такие вопросы, зачастую, порождают столько абстракций, что о применении какой бы то ни было технологии говорить сложно.

Роль «Пользователь»

Пользователи – люди в компании (покупатели), которые пользуются продуктом, услугой компании-поставщика. Условно те, кто винтит, нажимает на кнопки, имеет дело с вашим продуктом или услугой тет-а-тет. Инженер на производстве, эксплуатирующий оборудование или получающий сервисные работы. Прораб на стройке, технолог в лаборатории. Медицинский сотрудник в клинике. Для продукта или услуги b2b – это пользователи. Определить роль «пользователь» – почти всегда не сложно, ответив на вопрос: кто «берет в руки» ваш продукт, чаще остальных сотрудников в структуре клиента.

Роль «Выгодоприобретатель»

Это более эфемерная роль, потому что такой сотрудник (реже, несколько сотрудников), уже «берет в руки» не продукт, а выгоду, которую он (продукт) приносит компании-покупателю. То, благодаря чему продукт может быть продан. «Рычаг» в сделке: экономичный, производительный, обеспечивающий 99% качество, скорость реакции (сервиса, обслуживания), расширение ассортимента, снижение себестоимости, улучшение качества.

Я бы мог продолжить список выгод, благодаря чему тот или иной продукт – конкурирует на рынке, но важнее определить выгоду, не занимаясь перебором, а ответив на вопрос: в чем выгода вашего продукта для вашей целевой аудитории. Причем выгода реальная. Лозунги в стиле «Ура! Мы самые лучшие!» – здесь не причем.

Только ответив на вопрос про выгоду, можно определить, кто занимает роль «выгодоприобретатель» в вашей сделке. Поэтому я остановлюсь на этом подробней.

Как правильно определить выгоду?

По сути, выгода – это оборотная сторона когда-то, гениально сказанного Нилом Рэкхемом: нет проблемы, нет продажи. Решение проблемы – это выгода. Поэтому, выгода может лежать за пределами продукта, его материальной составляющей. Причем на современном рынке, где большая часть товаров имеют аналогичные характеристики, чаще всего так и бывает.

Выгода содержится в том, как тот или иной продукт (услуга) предлагается, демонстрируется, поставляется, вводится в эксплуатацию, поддерживается, утилизируется и меняется на новый.

Выгода вполне может начинаться (и даже полностью состоять) – со звонка специалиста по продажам. Но не просто звонка «а вам надо…». А, например, звонка, сделанного вовремя. Когда у человека (клиента) не болит голова на тему «а вдруг то-то закончится». Он знает, что ему вовремя (заблаговременно) позвонят и предупредят. Выгода? Да, выгода.

Определяя выгоду, важно отделить «зерна от плевел», то есть отделить ТТХ продукта, грубо, его паспортные данные от того, что он приносит. Еще одна гениальная фраза по этому поводу, принадлежит Филипу Котлеру: продавайте не дрель, а отверстие в стене.

И если на рынке b2c с этим довольно давно и успешно научились работать, то на b2b, зачастую видишь обратную картину – менеджеры по продажам, воодушевленные своим новым, самым мощным/быстрым/малогабаритным станком, пытаются это использовать в качестве «рычага» в сделке. К сожалению, слишком редко задавшись вопросом: «а оно ему такое надо?».

Тем не менее, и про ТТХ самого продукта не стоит забывать. Во многих случаях b2b сделок, они напрямую связаны с выгодой, как два противовеса в механических весах. Так, выгода самого производительного станка (выгода в производительности) имеет противовес в том, что такой станок неэкономичен, дорог, требует частого обслуживания. И наоборот, наиболее экономичный станок – не имеет выгоду в производительности, зато имеет ее в стоимости эксплуатации.

Самое важное – дальше. Выгоду – нужно продавать выгодоприобретателю, используя ее, как рычаг в сделке, а ТТХ продукта – пользователю. И поскольку в большинстве сделок b2b эти сотрудники (со стороны компании-покупателя) – разные, то имеет место многоходовка. В которой специалисты по продажам должны искать выгодоприобретателей в соответствии с выгодами своего продукта, и воздействовать на них этими выгодами, не забывая о пользователях, воздействуя на них ТТХ продукта, если эти ТТХ важны для пользователей.

Получается, два «рычага» и две роли. Вроде бы не так сложно, но насколько часто, в реальной жизни специалисты по продажам В2В придерживаются такой структуры, если им ее никто не объяснил, не показал, не натренировал и не провел работу над ошибками.

Как результат, дорогостоящие специалисты «сливают» свои, с трудом полученные KPI на такое вот хаотичное движение по рынку, и не менее хаотичные шаги в сделках. Не говоря о том, что на многих сейлзов до сих пор действует пережиток советского времени – сразу ломиться в высокие кабинеты. Например, продавать канцелярские принадлежности генеральному директору, а технологичность и инновационность станков – финансовым управляющим (вместо экономичности и сокращения затрат).

На словах – смешно, а на деле грустно

И дело даже не в том, что они (специалисты по продажам) всего этого не знают. А в том, что в их знании нет четкой структуры, которая вплетена в деятельность всей компании.

И за это, как раз (мое мнение) – должен отвечать маркетинг b2b, то есть сотрудники компании, которые эту структуру (выгод, ролей) строят, проверяют на практике, дорабатывают и видоизменяют в случае изменений на рынке или изменений параметров целевой аудитории (обратная связь).

А как отвечать? Пожалуйста – схема «Структура маркетинга b2b, «диалоговый» маркетинг».

В точке диалога, между специалистами по продажам b2b, и противовеса между ТТХ и выгодами продукта – «живет» маркетинговая деятельность, выстраивая правильные взаимосвязи и подходы, получая необходимую обратную связь от рынка.

А как происходит, если всего этого нет или носит неструктурированный характер? Приведу простой, но показательный пример.

На заре появления топливных карточек, мой знакомый устроился специалистом по продажам – по продаже тех самых топливных карточек. Его потенциальными клиентами были таксопарки Москвы. Как человек энергичный, он лихо объездил все «точки», вручил таксистам пробные карточки, расписав все плюсы от скидок на бензин и отсутствия трудностей с тем, чтобы возиться с кэшем.

Разумеется, по окончанию тестового периода, получив невероятный афронт от таксистов, которые по результатам внедрения электронной «шняги» (высказывание одного из водил), лишились бы выдаваемого кэша, плюс – в нагрузку, – были бы вынуждены ввести в свою работу элемент планирования, так как карточки работали только на заправках определенного бренда.

«Хмм… да уж!» – подумал мой знакомый, вооружился экселем, подсчитал возможный экономический эффект от использования карточек в год, и отправился с этими таблицами к собственникам таксопарков.

Но для них эти «мелочи» – как капля в море. Необходимо учитывать, что владельцы таксопарков в те времена были люди определенного стиля жизни, обремененные многими другими занятостями и бизнесами, не знаю, как сейчас. Они, конечно, послушали грамотного молодого человека, и даже согласились. Но, как говорится, отложили в долгий ящик, особенно с учетом возможного бойкота их сотрудников, таксистов.

Мой знакомый сидел «на шишах» несколько месяцев, пока не нашел настоящих выгодоприобретателей. Ими оказались управляющие финансами в таксопарках (главные бухгалтеры и финансовые директора), которые по достоинству оценили идею экономии бюджета, а также возможность получать отчет по затратам на бензин – электронно, не собирая выцветшие мятые чеки у всех водителей.

Исходя из этого примера и всего вышесказанного, я бы охарактеризовал основную цель маркетинга В2В таким образом: с кем и как (за счет чего) – осуществлять коммуникацию продавцам. И это во многом, согласитесь, отличается от подхода к маркетингу В2С. Там, конечно, тоже есть правила работы с клиентами, но на 99%, лежат в сфере рутинных процедур.

Когда я обсуждал эту структуру со знакомым, руководителем психотерапевтического центра, он сказал: «Ха! Так это все называется осознанностью!». Я не нашел, что возразить. И правда, маркетинг (В2В и не только) – действительно отвечает за осознанную деятельность компании на рынке.

И с такой точки зрения, – точно не выглядит чем-то праздным, как и не представляет собой чемодан без ручек.

Когда такой подход не работает или не нужен

1. Нет выгоды. В вашем предложении рынку нет выгоды. Ее нет ни в самом товаре, ни в том, как вы его продаете, ни в том, как обслуживаете. В таком случае, маркетинг – бесполезен. Впрочем, как и все остальное.

Выход: найдите выгоду, переконфигурируйте ваше предложение, продукт.

2. Нерыночные способы выбора поставщиков, нет честной (рыночной) конкуренции. Это не только коррупционные схемы, в которых акцент смещен на выгоду самой схемы, а не на предложение. Есть большое количество примеров, когда решение о закупке принимается на основании договоренностей «свыше». Как правило, это происходит у глобальных компаний. То есть, у вашего продукта может быть выгода, но среди определенных клиентов, не будет Выгодоприобретателей, тех сотрудников, для кого эта выгода хоть сколько-нибудь важна.

Вывод: меняете целевую аудиторию, не так много компаний, «сидящих» на «глобал эгримент». 

3. Товар, услуга на 99% аналогичен конкурентным, как и все сопутствующие: обслуживание, логистика, скорость реакции. У меня был интересный период, когда в консалтинг подряд приходило много компаний, занимающихся канцелярской продукцией, работающих на рынке b2b, с корпоративными клиентами. Поскольку продукция была однотипной, а условия обслуживания клиентов дальше уже некуда было «тянуть», то такой рынок и такой пример – тоже можно записать в исключения. Маркетинг здесь не нужен, потому что он не поможет. Эффективнее заняться финансовым менеджментом, чтобы конкурировать с другими поставщиками ценой. Но, эти исключения – только подтверждают правило. На рынке b2b, товаров и услуг, очень много переменных. Как со стороны клиентов (покупатели очень разные), так и со стороны компаний-продавцов (разные товары с разными сопутствующими).

Тем больше оснований заняться маркетингом, который должен ТТХ продукта отделить от выгод, которые он приносит и распределить роли со стороны клиента, кому и что из этого предлагать (использовать как рычаги в сделке).

А email-рассылки, smm, публикации в соцсетях, выставки, отраслевые форумы – это способы, как вы сможете дотянуться до своей целевой аудитории, а никак не основа.

Выводов здесь может быть довольно много. Но, вкратце два основных.

  • Первый. Возможно, прочитав все это, вы можете подумать: «Ну, у нас все это есть». Действительно, во многих компаниях, «в целом», все это – есть. Вопрос только, насколько все это «в целом» структурировано, измеряется и контролируется. Ведь только так это может приносить плоды (повышать эффективность сотрудников и продажи).
  • Второй. «Диалоговый» маркетинг b2b может внедряться в любую структуру, по численности, размеру рынка и финансовых возможностей.

Фото: pixabay.com

Комментарии
Директор по продажам, Санкт-Петербург
Виктор Москалев пишет:
Валерий Андреев пишет:
Вы же смотрите со стороны производственика, т.е. со стороны, условно покупателя. Вот у вас есть, что сказать именно о В2В продажах? Может к вам заходили продавцы, как вы, как покупатель воспринимали их ?

Да я сам их прошу произвести то, что нам нужно для того, чтобы продать свое решение другому производству. Целая сеть сложных взаимосвязей теперь. Без компонента А не продашь компонент Б. Покупателю нужно решение, дырка в стене, а их могут обеспечить разные вариации компонентов. Есть еще С и Д, А и Г. 

Интересно! Рассказали бы хотя бы один такой процесс от формирования потребности и до факта продажи. И, по тот же маркетинг не забудьте.

Директор по маркетингу, Москва
Валерий Андреев пишет:
Интересно! Рассказали бы хотя бы один такой процесс от формирования потребности и до факта продажи. И, по тот же маркетинг не забудьте.

расскажу на старом примере. 2004 год. Отрасль упаковки активно развивается. На нашем предприятии старое оборудование. Все это знают. Себестоимость высокая, качество - разные мнения на этот счет. Одни говорят плохое, другие хорошее. Если ничего не делать, то конец. 

Вызываю продавцов. Они мне бесконечно говорят то, что обычно говорят продавцы на предприятиях. Но одна женщина проговаривается. Она говорит, что есть клиент Э, которому нравится наш картон для плоских слоев. Но мы не можем такой картон произвести, потому что у нас нет макулатуры МС 5Б1 гофрокартонные обрезки, а оборудование из плохой макулатуры не позволяет произвести хороший картон. 

Задаю вопрос начальнику снабжения. Что с макулатурой такой марки? Он говорит, что ее отгружают только тем, кто поставляет этим заводам картон. А мы не можем по словам наших технологов и продавцов, потому что у них новые скоростные агрегаты и мы не соотвествуем требованиям по качеству. 

И вот из этой ситуации постепенно выпутываться. Ну там оказывается что все не совсем так, чтобы мы вообще никак не могли произвести нужное качество, и не совсем так, чтобы совсем нельзя было купить нужного сырья. Постепенно, через отношения и десятки переговоров ситуацию лечим вместе с теми, кто включился в проект.  В какие-то зазоры из этих тисков просачиваемся. 

Исполнительный директор, Москва
Юрий Полозов пишет:
В описанном примере уход в конкуренцию по цене - чисто маркетинговое решение (напомню классическое "если нет разницы, то зачем платить больше?").

Уход в конкуренцию по цене - безусловно, маркетинговое решение. Как, наверное, и любое решение в сфере коммерческой деятельности компании.

Однако, ценовая конкуренция явно не может быть произведена только силами и средствами отделов продаж и маркетинга. И уж точно, не с них должна начинаться. 

Если компания видит, что единственный способ конкурировать  - "ценовой", то поиск ответа на вопрос " как нам сделать этот товар дешевле, чем у остальных" - должен начинаться с финансовго анализа и других финансовых действий по снижени себестоимости.   

Исполнительный директор, Москва
Александр Тимошин пишет:
Что значит нет выгоды? Продавец  может говорить только о потенциальных выгодах. Реальные выгоды знает только клиент.

Вы бы могли дать определение, что такое потенциальная, а что такое, реальная выгода? И как эти две выгоды соотносятся с тем, что предлогают и с тем, что  покупают? 

Директор по продажам, Тольятти
Алексей Суровцев пишет:
ценовая конкуренция явно не может быть произведена только силами и средствами отделов продаж и маркетинга. И уж точно, не с них должна начинаться. 

Уважаемый Алексей,

мысль о том, что маркетингом занимается вся компания, а не только так же называемый отдел "проста и приятна" (С).

Алексей Суровцев пишет:
поиск ответа на вопрос " как нам сделать этот товар дешевле, чем у остальных" - должен начинаться с финансовго анализа и других финансовых действий по снижени себестоимости.   

Именно так, и это будет маркетинговое действие. В конечном итоге.

Директор по продажам, Владивосток
Валерий Андреев пишет:
Прежде всего это консультативная деятельность , выраженная в инфоповодах. Это статьи, в спец.сми, участие в тех же выставках, круглых столах, проф.сообществах и многое другое.

А так же, каталоги, типовые проекты и удачные кейсы с цифрами, экспертиза.

послание как бы: Мы наиболее эффективно решаем такие задачи.

 

Партнер, Москва
Алексей Суровцев пишет:
Вы бы могли дать определение, что такое потенциальная, а что такое, реальная выгода? И как эти две выгоды соотносятся с тем, что предлогают и с тем, что  покупают? 

Алексей, на мой взгляд, потенциальная выгода - это то, что декларирует продавец. Описывая свой продукт/услуг через набор характеристик и преимуществ (Вы об этом сами писали в статье) продавец может также сформулировать выгоды, которые получит покупатель, приобретая этот продукт/услугу. Она будет "потенциальной", потому что это мнение самого продавца. И она будет "привязана" к некоторому набору проблем, которые данный продукт/услуга могут решить.

Реальная выгода - это то, что произносит сам покупатель. Эта выгода возникает в том случае, когда он отвечает на один из направляющих вопросов в методике СПИН (Вы ее тоже  упоминали). 

И важный момент: я  встречал ситуации, когда  покупатель называл выгоды от приобретения услуги, которые продавцу даже не приходили в голову. Это связано с тем, что выгоды, как таковые, очень тесно связаны с контекстом/ситуацией в которой находится клиент. И даже опытный продавец не в состоянии "докопаться" до всех нюансов:) 

А покупатель, размышляя о собственных выгодах,  может их вспомнить, поэтому то, что называет он сам - это реальная выгода.

В сухом остатке:

Потенциальна выгода - это выгода, которую прогнозирует продавец, опираясь на характеристики своего продукта и решаемые проблемы потенциального клиента.

Реальная выгода - это выгоды, которые  осознает  и называет покупатель в процессе обсуждения своей ситуации и предлагаемых решений на основе продуктов/услуг продавца.

Алексей, я смог ответить на Ваш вопрос?

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Роман Крячко пишет:
Валерий Андреев пишет:
Прежде всего это консультативная деятельность , выраженная в инфоповодах. Это статьи, в спец.сми, участие в тех же выставках, круглых столах, проф.сообществах и многое другое.

А так же, каталоги, типовые проекты и удачные кейсы с цифрами, экспертиза.

послание как бы: Мы наиболее эффективно решаем такие задачи.

 

Это тоже необходимо. Однако, каталоги при уже налаженном контакте/знакомстве, а бк с подобными решениями/ проектами, целесообразнее уже делать при формировании адресного КП. Ну, мне так видится. 

Директор по продажам, Владивосток
Валерий Андреев пишет:
делать при формировании адресного КП

Я с Вами и не думал спорить, только дополнить. Я как бы о том что это нужно создать, разработать и иметь, что бы при формировании КП использовать. Кроме того все еще не редки случаи когда клиент ищет нас. И важно что бы на этапе поиска мы его не отпугнули из-за собственного пофигизма, или веры в то что наши спецы грамотные, ты только обратись мы обработаем как следует. И поскольку реальных причин отказов (на сайте, входящих лидов, сорванных/несостоявшихся сделок) мы часто не знаем на 100% чаще веря в железобетонное "нет денег, финансирования не было, отложили на следующий год", то речь идет о проверке гипотез. То есть месседж который несет компания не просто должен быть, а должен быть привлекательным. 

И операционный маркетинг: чистый офис, современный удобный сайт, тщательно проработанное УТП и подробные характеристики, каталоги, сбалансированный портфель продуктов, цифровой шум, важны, потому что на этом этапе заказчик выберет того кто лучше выглядит, кто вызовет больше доверия, а вернее сумеет убедить, а лучше доказать, что он его заслуживает.

Впрочем это банальности, это все и так очевидно и понятно.

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Роман Крячко пишет:
заказчик выберет того кто лучше выглядит, кто вызовет больше доверия, а вернее сумеет убедить, а лучше доказать, что он его заслуживает.

Согласен. О том и речь! И, дело здесь не в споре.))) Мне также интересны комментарии   других участников - это же опыт)) Заказчик с первого контакта/касания уже начинает формировать историю отношений с поставщиком. И, здесь совершенно справедливо будет уделять внимание каждому действию: реакция на вход.заявку, скорость её обработки, предоставление всех ком.материалов, предметного КП и УТП и т.п. И, пофигизм в таких действиях, как и во всех остальных надо выжигать калёным железом!

 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии