Страна невыученных уроков

Развитие навыков персонала — жизненная необходимость, полезная опция, неизбежное зло или погоня за прихотями управленческой моды? Неважно как вы смотрите на обучение сотрудников, главное, делать это качественно, чтобы не терять время и деньги даром.

Часто когда вас приглашают на очередной тренинг, вы, скорее всего, можете наблюдать одну и ту же картину — спящие вповалку люди, тренер, который бесконечно переключает слайды, а затем «проникновенно» их читает, и три или пять слушателей, которые либо пытаются понять, что и зачем им рассказывают, либо йорничуют и отпускают замечания в адрес человека за трибуной. Выступающий либо игнорирует последних, либо спорит с ними, чем вызывает легкое оживление среди «сонного царства», но не надолго, т. к. до несловесных баталий дело доходит редко.

Причина столь плачевного состояния дел кроется в несоблюдении ряда простых логических правил, которые как всегда очевидны всем, и как всегда происходит с такими правилами, никем не соблюдаются.

Правило 1. А зачем и что на выходе?

Начинать разработку или запуск любой обучающей программы нужно с ответа на два простых вопроса.

Первый из них: «А зачем?» призван оградить вас и бюджет от обучения типа «на всякий случай, авось сгодится» и «сейчас все изучают суахили». К сожалению, большинство разработчиков различного рода обучалок, с которыми мне довелось общаться, больше интересуются самим процессом разработки и докрутки определенных «прикольных штук» или же донесением идей, заложенных в излагаемой ими теориями до всех и каждого.

Мало кто задумывается над тем, нужно ли кому-то конкретное знание.

По-хорошему, делается это так — вы берете свою стратегию, годовые планы или что там у вас есть, где сформулированы стратегические цели, то есть то, что вы хотите достичь в отдаленном и не очень будущем. Затем вы думаете над тем, какие навыки и знания нужны вашим войскам, чтобы взять новую для них высоту. После этого остается только определить какие из требуемых навыков не развиты в нужной вам мере или же отсутствуют напрочь. (В этом может очень помочь матрица навыков и компетенций, но об этом как-нибудь в другой раз).

Соответственно, если ваша долгосрочная цель повысить качество обслуживания ваших клиентов на внутреннем российском рынке, суахили здесь поможет слабо.

Второй и не менее важный вопрос — «А что должно быть на выходе?» не приходит в голову разработчикам гораздо чаще, чем первый. Не знаю в чем тут дело, но каждому слушателю по теме пытаются затолкнуть так много знаний, сколько их вообще есть по выбранному предмету. И не важно, что заказчику может не нужен полный курс за месяц, а всего лишь обзорный за 2 дня — мы запихнем месячный курс в 2 дня.

В итоге получаем сотрудника с кашей в голове (при этом заметьте — сплошная теория, никаких практических навыков — на них просто нет времени) и с ненавистью ко всему, что ему по вашей милости излагали.

Гораздо правильнее постараться понять, какие пять-семь ключевых вещей сотрудник должен понимать, знать и уметь делать по выходу с тренинга. И рассказывать и тренировать только их.

Правило 2. Расскажите простую и логичную историю

Материал — великое поле для самовыражения и творчества… Только вот слушатели в этом абсолютно не виноваты. Многие из них польстились на возможность не работать и скушать чизкейк на кофе-брейке. Некоторых возможно даже принудили силой слушать ваши устаревшие шутки и не выдерживающие никакой критики теории.

Материал должен быть максимально простым, то есть:

  • должен двигаться от простого к сложному;
  • содержать по-минимуму терминов и пятиэтажных формул, которые ничего не объясняют;
  • и, самое главное, содержать только ту информацию, которая позволит сформировать требуемые навыки (то есть ответить на вопрос «А что должно быть на выходе» в нужном для вас ключе. Для этого рекомендую руководствоваться основным правилом туриста: «В поход нужно брать не то что нужно, а то без чего нельзя».

Не стоит перегружать материал всеми возможными графическими и математическими изысками. В конце концов вы не хотите готовить олимпийскую сборную по системному мышлению или суахили (вот ведь привязался), а хотите научить людей достигать гораздо более прозаических вещей (также стоит помнить, что тренеры перед олимпиадой работают с гораздо меньшим количеством людей, и у них на это в разы больше времени, чем есть у вас).

Правило 3. Найдите подходящего тренера

Вот с этим особенно тяжело… Рынок кишит учителями всех размеров и форм и выбрать среди них достойного достаточно тяжело даже продвинутому бизнес-тренинг-юзеру. Что же делать?

Во-первых, найдите того, у кого есть практический опыт в освещаемом предмете. Ничто так не раздражает слушателей как теоретик, который не может привести ни одного примера или ответить историей из жизни, а не цитатой из книжки на сложный вопрос. Люди любят истории.

Кроме того, остерегайтесь универсалов. Есть такая порода, которые готовы читать все от технологии продаж до ядерного синтеза. Ни в чем естественно до конца не разбираясь. На заре своей карьеры один мой знакомый имел удовольствие общаться с коллегой, который всю свою жизнь специализировался в области качества сервиса, а именно работы с возражениями и жалобами клиентов. Когда тренеру рассказали, что хотели бы сделать обучение по лидерству и озвучили примерный бюджет, он тут же заявил, что пара-тройка книг по теме и он готов. Для меня не было большим сюрпризом, что первые же его наброски показали, что про лидерство он будет рассказывать в свете жалоб…

Во-вторых, отсейте лекторов. Есть такая порода, вышедшая из бывших университетских преподавателей. Они знают свой предмет превосходно, но, к сожалению, не понимают, что слушатели приходят к ним за конкретными инструментами, а не за историями о том, что еще в Древнем Египте зародилась наука менеджмент. Да и вести себя с ними стоит не как со студентами, а как со взрослыми, состоявшимися людьми. При этом не стоит забывать, что у ведущего тренинг должно быть хорошее представление об обучающих методиках, так как учить тоже нужно уметь.

И наконец, в-третьих, и это самое главное, ищите тренеров, которые любят общаться с людьми. Нет ничего страшнее тренера, который пришел отбыть номер. Это равносильно актеру, который бы с удовольствием посидел за кулисами с газеткой, но вынужден развлекать «неискушенных» толпу.

Фото: freeimages.com

Комментарии
Начальник участка, Москва

Заявление автора в начале статьи возбуждает: "Почему не работают бизнес-тренинги, и как сделать обучение сотрудников полезным за три простых шага."

Неужели? Сейчас сделаем эти три простых шага и:

- Цель обучения обретет смысл для обучаемых;

- Тренинг, наконец-то, из передачи информации превратится в законченный цикл с практической отработкой, анализом ошибок и последующей корректировкой действий обучаемых;

- ...( даже не буду дальше перечислять ).

А на деле?

Лучше бы автор рассказал нам про "суахили", который постоянно приводит в пример!))

Генеральный директор, Москва

Хорошая, легко читаемая статья. Многое из перечисленного, к сожалению, имеет место быть.

Мне кажется, что наиболее эффективным для восприятия и усвоения корпоративным тренингом будет тот, который будет продолжаться не более 2-х часов и вестись в форме коллективного обсуждения. Спрашиваете у аудитории, о какой-нибудь существующей наболевшей проблеме в их трудовом процессе и начинаете совместно ее разбирать по косточкам. Это позволит в живом, эмоциональном обсуждении:

  • Народу не заснуть т.к. каждый будет иметь право высказать свою точку зрения
  • Вам глубже вникнуть в суть этой проблемы
  • Вам будет намного легче донести свои мысли до слушателей
  • Слушателям будет легче принять Ваши советы.
Руководитель управления, Казань
Олег Шурин пишет:
Это позволит в живом, эмоциональном обсуждении:

Олег Шурин пишет:
Народу не заснуть т.к. каждый будет иметь право высказать с

Это будет не тренинг а "БАЛАГАН", где каждый будет отстаивать свою правоту, доказывать, что он наиболее загруженный/заслуженный и недооцененный "центр вселенной", коллеги и смежники во всем виноваты, они только и делают что ничего не делают, а во многом еще и специально палки ему в колеса вставляют...)))

Генеральный директор, Москва
Денис Перевезнов пишет:
Олег Шурин пишет:
Это позволит в живом, эмоциональном обсуждении:

Олег Шурин пишет:
Народу не заснуть т.к. каждый будет иметь право высказать с

Это будет не тренинг а "БАЛАГАН", где каждый будет отстаивать свою правоту, доказывать, что он наиболее загруженный/заслуженный и недооцененный "центр вселенной", коллеги и смежники во всем виноваты, они только и делают что ничего не делают, а во многом еще и специально палки ему в колеса вставляют...)))

Ну что Вы так сразу и "БАЛАГАН". В любом случае со стороны участников будет, какой-то интерес. Не так часто рядовые сотрудники могут высказаться. А мой опыт подсказывает, что очень часто именно в их высказываниях можно почерпнуть массу информации, так необходимой Вам для решения их проблемы.

И если Вы, со своим опытом и знаниями, поймете, что в каком-то моменте ДЕЙСТВИТЕЛЬНО виноват его коллега, который например не вовремя или в неудобоваримой форме передает какие-то данные и сможете объяснить им, что и как НУЖНО делать в этой ситуации, да еще это решение озвучите перед вышестоящим руководством, то обучающий и развивающий эффект будет намного выше, чем при описываемом в статье вале ТЕОРЕТИЧЕСКОЙ информации...

Генеральный директор, Нижний Новгород

Цитата - спящие вповалку люди, тренер, который бесконечно переключает слайды, а затем «проникновенно» их читает, и три или пять слушателей,

Предполагаю, что автор - не в теме.

Чем меньше участников тренинга, тем больше им приходится работать на тренинге.

Скажем, обычно 10-15 человек группа. А если 5 - то в 2-3 раза больше придется трудиться, спать вповалку не получится, и даже по одиночке не выйдет :)))

Начальник участка, Москва
Владимир Токарев пишет:

Цитата - спящие вповалку люди, тренер, который бесконечно переключает слайды, а затем «проникновенно» их читает, и три или пять слушателей,

Предполагаю, что автор - не в теме.

Чем меньше участников тренинга, тем больше им приходится работать...

Владимир, думаю, что автор не имел в виду общее количество участников тренинга, а говорил только о тех, кого сон не сморил))

А вот с тем, что "автор не в теме", полностью согласен, и его "три простых шага" даже близко не решают заявленную проблему: "почему не работают бизнес-тренинги". Зачем обманывать читателей?

Слушатель MBA, EMBA, Москва
Борис Кондрабаев пишет:
Эффективным может быть только обучение на практическом примере. На семинарах это может быть любая актуальная тема для участников, причем в деталях описанная самими участниками. Или прямо на рабочем месте - разбор...

Это называется наставничество, и это самый результативный стиль.

Юрий Кильдеев пишет:
Самый действенный метод ( опыт полученный в Штатах) - если речь идет о терениге по продажам : Выбрать конкретную потенциальную сделку и прогнать ее от и до по своей технологии.

Самый действенный метод (и, наверное, единственный) это трехэтапный:

  1. Рассказ. (Разъясняется, что, зачем, как, почему так, а не иначе...)
  2. Показ. (Делай как я, делай правильно, делай лучше меня...)
  3. Длительная тренировка....

Приглашенные тренеры ничего этого не умеют, поэтому и результаты отрицательные...

Knowledge manager, Пермь
Сергей Левицкий пишет:
Самый действенный метод (и, наверное, единственный) это трехэтапный:Рассказ. (Разъясняется, что, зачем, как, почему так, а не иначе...)Показ. (Делай как я, делай правильно, делай лучше меня...)Длительная тренировка....

Самое удивительное, что этому методу "в обед сто лет" и называется он производственный инструктаж. Этот метод хорош для обучения стандартам.

А для решения ситуаций, вызванных изменениями во внешней и внутренней среде важны нюансы, которые могут лежать в области пересечения нескольких стандартов. Они чаще всего могут вызывать изменение правил и стандартов.

Поэтому в обучении бизнесу важны как эффективные методики обучения стандартам, так и умение мыслить и принимать решения по ситуации. Ситуации происходят в разных подразделениях компании. Для открытого диалога во внутренней среде можно использовать инструменты "встречного" и "кругового" планирования. Вопрос опять в том, что каждый может это делать совершенно по своему и получать совершенно противоположные результаты.

Вероятно, что обучение, которое можно назвать и наставничеством, отличается от современного в том, что здесь не нужны заранее подготовленные слайды и "лабораторные кейсы". Такое обучение может быть как во внешней, так и во внутренней среде компании. Здесь важно уметь вникать в ситуации и учить действовать по обстоятельствам. Решения, принимаемые в таких ситуациях в "одиночку" не самые эффективные. Поэтому важно также понять эффективность группового обсуждения и групповых взаимодействий, которым невозможно обучиться в теории - можно нарабатывать их только на практике. В компаниях не всегда это позволят "ребята сверху", если они сами не владеют таким менеджментом, либо автоматизация может привести к излишней бюрократизации и мешать групповому взаимодействию и поиску подходящих решений. А на семинарах это сделать можно, но я пока встречал только намеки на такие виды обучения.

Слушатель MBA, EMBA, Москва
Борис Кондрабаев пишет:
Поэтому важно также понять эффективность группового обсуждения и групповых взаимодействий, которым невозможно обучиться в теории - можно нарабатывать их только на практике. В компаниях не всегда это позволят "ребята сверху", если они сами не владеют таким менеджментом, либо автоматизация может привести к излишней бюрократизации и мешать групповому взаимодействию и поиску подходящих решений. А на семинарах это сделать можно, но я пока встречал только намеки на такие виды обучения.

Борис, этот момент меня смущает: если "ребята сверху" не позволяют нарабатывать на практике некоторые методы менеджмента, то какой резон изучать их на семинарах? Ну т.е. зачем обогащаться знаниями, которые на практике применять будет запрещено?

Или я не верно понял цитату?

Генеральный директор, Нижний Новгород
Юрий Кильдеев пишет:


Александр Савельев пишет:
Мой сосед по офису - директор риэлторской компании, которая занималась коммерческой недвижимостью, постоянно проводил обучение своих специалистов по продажам, приглашая всё более крутых коучей. Но рынок всё расставил по местам - компания разорилась. Коучи не помогли, да и не могли помочь. Я обратил внимание, что среди этих учителей не было настоящих тренеров, это были в основном трансляторы чужих мыслей, идей и методик. Они хотели заработать денег, а не научить. В этом и заключается основная проблема.
Не согласен, я занимался Катори Синто рю у мастера , кторый "транслировал " традицинную японскую школу и обучал по ее каонам ( подучив свиток в Японии).
Все образование построено на трансляции чужих мыслей.
Так, что дело не в чужих мыслях - в опыте по теме и квалификации.

Я бы не стал сравнивать боевые искусства с тренингами по продажам или какими-то другими. Каюсь, давным-давно ходил на тренинги, но когда после очередного действа ловил себя на мысли, что полезного к практическому применению ничего не услышал, злился что потерял время зря.

О японцах. Я был в Японии и могу сказать, что они живут уже в 22 веке (фигурально выражаясь, конечно). У них во главе угла продаж - безмерное уважение к клиенту, партнеру и т.д. То есть то, чего у нас в принципе нет. Всё остальное - вторично.

Так зачем же нам бездумно переносить их опыт?

Пришлось мне побывать в 2017 году на одном Машиностроительном заводе в Нижегородской области, где директор взахлёб рассказывал и показывал на схемах как они внедряют японскую систему бережливого производства. Да, но господа, японцы придумали эту систему ещё в середине 20 века. Даже я прочитал о ней в 1986 году. Вы отстали более чем на полвека. В основе её целая философия, которую привить нашим работным людям крайне сложно, если вообще возможно. Систему внедрить можно, но будет ли она работать? Ведь для собственника важен конечный результат.


Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
WU Executive Academy разработала 4-дневную программу по нефтегазовой отрасли

Цель программы – объединить заинтересованные стороны из энергетической отрасли по всему миру для обсуждения и совместной разработки новых стратегий и решений.

МИРБИС проведет презентацию программы МВА 19 июня

Вы узнаете, как выбрать школу бизнеса, программу обучения, сделать эффективными вложения в МВА образование.

Зарубежные бизнес-школы поздравили ИБДА РАНХиГС с получением самой престижной мировой аккредитации

ИБДА стал первой бизнес-школой в России, получившей престижную мировую аккредитацию AACSB.

В программу MBA Entrepreneurship & Innovation добавили новые практические элементы

Академический директор программы рассказал, какими будут эти новые элементы и в чем заключаются их преимущества.

Дискуссии
Все дискуссии