Страна невыученных уроков

Развитие навыков персонала — жизненная необходимость, полезная опция, неизбежное зло или погоня за прихотями управленческой моды? Неважно как вы смотрите на обучение сотрудников, главное, делать это качественно, чтобы не терять время и деньги даром.

Часто когда вас приглашают на очередной тренинг, вы, скорее всего, можете наблюдать одну и ту же картину — спящие вповалку люди, тренер, который бесконечно переключает слайды, а затем «проникновенно» их читает, и три или пять слушателей, которые либо пытаются понять, что и зачем им рассказывают, либо йорничуют и отпускают замечания в адрес человека за трибуной. Выступающий либо игнорирует последних, либо спорит с ними, чем вызывает легкое оживление среди «сонного царства», но не надолго, т. к. до несловесных баталий дело доходит редко.

Причина столь плачевного состояния дел кроется в несоблюдении ряда простых логических правил, которые как всегда очевидны всем, и как всегда происходит с такими правилами, никем не соблюдаются.

Правило 1. А зачем и что на выходе?

Начинать разработку или запуск любой обучающей программы нужно с ответа на два простых вопроса.

Первый из них: «А зачем?» призван оградить вас и бюджет от обучения типа «на всякий случай, авось сгодится» и «сейчас все изучают суахили». К сожалению, большинство разработчиков различного рода обучалок, с которыми мне довелось общаться, больше интересуются самим процессом разработки и докрутки определенных «прикольных штук» или же донесением идей, заложенных в излагаемой ими теориями до всех и каждого.

Мало кто задумывается над тем, нужно ли кому-то конкретное знание.

По-хорошему, делается это так — вы берете свою стратегию, годовые планы или что там у вас есть, где сформулированы стратегические цели, то есть то, что вы хотите достичь в отдаленном и не очень будущем. Затем вы думаете над тем, какие навыки и знания нужны вашим войскам, чтобы взять новую для них высоту. После этого остается только определить какие из требуемых навыков не развиты в нужной вам мере или же отсутствуют напрочь. (В этом может очень помочь матрица навыков и компетенций, но об этом как-нибудь в другой раз).

Соответственно, если ваша долгосрочная цель повысить качество обслуживания ваших клиентов на внутреннем российском рынке, суахили здесь поможет слабо.

Второй и не менее важный вопрос — «А что должно быть на выходе?» не приходит в голову разработчикам гораздо чаще, чем первый. Не знаю в чем тут дело, но каждому слушателю по теме пытаются затолкнуть так много знаний, сколько их вообще есть по выбранному предмету. И не важно, что заказчику может не нужен полный курс за месяц, а всего лишь обзорный за 2 дня — мы запихнем месячный курс в 2 дня.

В итоге получаем сотрудника с кашей в голове (при этом заметьте — сплошная теория, никаких практических навыков — на них просто нет времени) и с ненавистью ко всему, что ему по вашей милости излагали.

Гораздо правильнее постараться понять, какие пять-семь ключевых вещей сотрудник должен понимать, знать и уметь делать по выходу с тренинга. И рассказывать и тренировать только их.

Правило 2. Расскажите простую и логичную историю

Материал — великое поле для самовыражения и творчества… Только вот слушатели в этом абсолютно не виноваты. Многие из них польстились на возможность не работать и скушать чизкейк на кофе-брейке. Некоторых возможно даже принудили силой слушать ваши устаревшие шутки и не выдерживающие никакой критики теории.

Материал должен быть максимально простым, то есть:

  • должен двигаться от простого к сложному;
  • содержать по-минимуму терминов и пятиэтажных формул, которые ничего не объясняют;
  • и, самое главное, содержать только ту информацию, которая позволит сформировать требуемые навыки (то есть ответить на вопрос «А что должно быть на выходе» в нужном для вас ключе. Для этого рекомендую руководствоваться основным правилом туриста: «В поход нужно брать не то что нужно, а то без чего нельзя».

Не стоит перегружать материал всеми возможными графическими и математическими изысками. В конце концов вы не хотите готовить олимпийскую сборную по системному мышлению или суахили (вот ведь привязался), а хотите научить людей достигать гораздо более прозаических вещей (также стоит помнить, что тренеры перед олимпиадой работают с гораздо меньшим количеством людей, и у них на это в разы больше времени, чем есть у вас).

Правило 3. Найдите подходящего тренера

Вот с этим особенно тяжело… Рынок кишит учителями всех размеров и форм и выбрать среди них достойного достаточно тяжело даже продвинутому бизнес-тренинг-юзеру. Что же делать?

Во-первых, найдите того, у кого есть практический опыт в освещаемом предмете. Ничто так не раздражает слушателей как теоретик, который не может привести ни одного примера или ответить историей из жизни, а не цитатой из книжки на сложный вопрос. Люди любят истории.

Кроме того, остерегайтесь универсалов. Есть такая порода, которые готовы читать все от технологии продаж до ядерного синтеза. Ни в чем естественно до конца не разбираясь. На заре своей карьеры один мой знакомый имел удовольствие общаться с коллегой, который всю свою жизнь специализировался в области качества сервиса, а именно работы с возражениями и жалобами клиентов. Когда тренеру рассказали, что хотели бы сделать обучение по лидерству и озвучили примерный бюджет, он тут же заявил, что пара-тройка книг по теме и он готов. Для меня не было большим сюрпризом, что первые же его наброски показали, что про лидерство он будет рассказывать в свете жалоб…

Во-вторых, отсейте лекторов. Есть такая порода, вышедшая из бывших университетских преподавателей. Они знают свой предмет превосходно, но, к сожалению, не понимают, что слушатели приходят к ним за конкретными инструментами, а не за историями о том, что еще в Древнем Египте зародилась наука менеджмент. Да и вести себя с ними стоит не как со студентами, а как со взрослыми, состоявшимися людьми. При этом не стоит забывать, что у ведущего тренинг должно быть хорошее представление об обучающих методиках, так как учить тоже нужно уметь.

И наконец, в-третьих, и это самое главное, ищите тренеров, которые любят общаться с людьми. Нет ничего страшнее тренера, который пришел отбыть номер. Это равносильно актеру, который бы с удовольствием посидел за кулисами с газеткой, но вынужден развлекать «неискушенных» толпу.

Фото: freeimages.com

Комментарии
Директор по работе с клиентами, Москва
Александр Савельев пишет:

О японцах. Я был в Японии и могу сказать, что они живут уже в 22 веке (фигурально выражаясь, конечно). У них во главе угла продаж - безмерное уважение к клиенту, партнеру и т.д. То есть то, чего у нас в принципе нет. Всё остальное - вторично.

Так зачем же нам бездумно переносить их опыт?



Японский опыт в РФ не работал, не работает и работать не будет (проверено).

А причем здесь простите .японский опыт?

Knowledge manager, Пермь
Сергей Левицкий пишет:
Борис, этот момент меня смущает: если "ребята сверху" не позволяют нарабатывать на практике некоторые методы менеджмента, то какой резон изучать их на семинарах? Ну т.е. зачем обогащаться знаниями, которые на практике применять будет запрещено?Или я не верно понял цитату?

Сергей, "Сверху не позволяют" лучше понимать как просто не знают о том, что полезно. Например Т. Оно пишет в своих мемуарах, что особенно трудно ему было внедрить коллективное взаимодействие в японский менталитет, потому что это был такой же, как у нас менталитет "одиночек". Например, где то читал, что самураи очень возмущались поначалу, когда монголы нападали на них группой, так как их кодекс чести обязывал их биться один на один. Т. Оно говорит, что если бы не те восхитительные результаты, которых ему удавалось добиваться ни рабочие со специалистами и руководителями, ни собственники не позволили бы ему внедрять эти новации. Так что новации - это не средство(панацея), которое можно или нельзя внедрить, а путь который можно пройти.

А групповым взаимодействием, обученным на семинаре или у наставника напрямую можно воспользоваться - и приятно удивить, как самих себя, так и "ребят на верху". Врагов нет, но доказывать теоретически это бесполезное занятие, так как официальная система бизнес-образования основана на ошибках, говорить о которых раньше было "безумием", но после их обоснования общепризнанными авторитетами уже можно. Так, что проще показать результат, как Т. Оно и тогда начать официальное продолжение развития коллективного взаимодействия, уже одобренное "сверху". А с другой стороны, если есть результат, то зачем что то кому то доказывать - можно просто дальше заниматься результативностью, а не битвами за доказательства правильности своего менеджмента.

Тренд на развитие компаний один и тот же - облегчить труд руководителя. Но одни руководители хотят заменить людей машинами. А другие могут использовать машины для облегчения группового взаимодействия. Причем во втором случае могут сбыться мечты многих руководителей, в том чтобы они ставили задачи, а подчиненные само организовывались и решали их. А в первом случае вся ответственность и вся "головная боль" лежит на руководителе, который самоустраняется от управления людьми, в таком же желании, чтобы все задачи решались без его прямого участия, но посредством машин, которые управляли бы людьми. Сама эта идея бюрократична по своей сути, потому что вводит еще одно дополнительное звено, не обладающее здравым смыслом.

И при этом не учитывается фактор постоянных и непрерывных изменений внешней и внутренней среды. Специалисты по традиционной автоматизации считают, что можно создать программное обеспечение на все случаи жизни. Хотя общение на соседней ветке с математиками показало, что математики знают о невозможности просчитать точный вариант оптимального решения для сложной системы. Поэтому в Тойоте автоматизацию используют только как инструмент, облегчающий специалистам и руководителям их работу, исключающий излишнюю бюрократизацию - и назвали её автономизация.

1 3
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
ВШФТ и НАЦЭ подписали соглашение о сотрудничестве

Высшая школа финансовых технологий Финансового университета и Национальная ассоциация лиц, осуществляющих деятельность в области цифровой экономики (НАЦЭ) подписали соглашение о сотрудничестве.

ИБДА РАНХиГС приглашает на прямую трансляцию Гайдаровского форума-2019

В рамках юбилейного форума запланировано свыше 90 различных мероприятий.

МИРБИС объявил о январской акции на программы бизнес-образования

Руководителям и топ-менеджерам, поступающим на программы МВА и Executive МВА, предоставляется скидка 15% на первый этап обучения. Акция действует до 28 января 2019 года.

ИБДА РАНХиГС объявил о продлении временных скидок

Введены дополнительные временные скидки на программу MBA для руководителей с экономическим/управленческим образованием до 31 января 2019 года.

Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
РФ создает единую базу госданных

Факт дня: Одобрен проект концепции национальной системы управления данными.

Арабы запускают криптовалюту

Тренд дня: ОАЭ и Саудовская Аравия создадут совместную криптовалюту.

6 млрд уйдут в русские стартапы

Факт дня: Компания Da Vinci Pre-IPO Tech Fund будет инвестировать в стартапы.

​«Северный морской путь»: 300 млрд

Цифра дня: На «Северный морской путь» в течение 2019–2024 гг. потребуется 905,6 млрд руб.