Я уже давно не верю ни единому слову. Ни в рекламе, где счастье слишком дешевое. Ни в резюме, где каждый второй – «стратегический визионер с лидерскими качествами». Ни в обещании партнера «все будет хорошо». Ни даже самому себе. Потому что ложь везде. Смотришь на кандидата с горящими глазами на собеседовании и сканируешь микротрещины: какую маску он сегодня надел? А что под ней? А под той, что под ней? Пристально сканируешь бизнес и чувствуешь: что-то здесь не так. Но продолжаешь улыбаться и делать вид, что все под контролем. Раньше я думала, виноват рынок. Теперь знаю: виновата я сама.
Сидя в тихом кабинете или в шумном опен-спейсе, осторожно надуваешь свой воздушный шарик тщеславием, страхом остаться без денег, без статуса, без «лайка» от акционеров или подчиненных. Постоянно идешь на маленькие сделки с совестью. Дуешь, дуешь, пока шарик не становится огромным, блестящим и почти правдоподобным. А потом – легкий хлопок, или тихий свист утекающего воздуха. И под яркой оболочкой вдруг обнажается голая, неудобная правда: о продукте, о команде, о самом себе.
Почему так происходит? Потому что страшно остаться собой. Без фильтров. Без должности. Без красивой истории, которую можно рассказать на конференции. Человек напротив уже давно не человек – он лучшая версия себя из соцсетей. Невротик в многослойной броне. И самое страшное: он сам уже не отличает, где заканчивается маска и начинается лицо. А потом шар все-таки лопается. И ты остаешься голый, такой, какой есть. В этой статье поделюсь своей историей, как я поняла, что я плохой руководитель.
Клуб анонимных перфекционистов
Двадцать лет я проработала директором по маркетингу. Команды, проекты, бесконечная гонка, красивые результаты на слайдах. Десятки людей в подчинении, сложные задачи, которые принято называть «вызовом». Все как у тех, кто официально «добился». Строила многослойные системы, которые работали – от стратегии до продаж. Казалось, я владею всем арсеналом. Но в какой-то момент все сыпалось.
А потом, однажды, ты вдруг останавливаешься и понимаешь, что все эти тараканьи бега не дают удовлетворения, ты перестал улыбаться. И задаешь себе вопрос: «А чего я на самом деле хочу? И чего я категорически не хочу?». Ищу ответы, и оказывается, я наглухо засела в клубе анонимных перфекционистов. Где я = то, чего я достиг. Ниже – ничтожество. Выше – страшно. Стыд быть хуже других зарыт так глубоко, что его уже не чувствуешь, а только хроническую усталость и фоновое раздражение на всех, кто тормозит твой идеальный план.
Я надела маски героя, «я всегда справлюсь», «со мной можно иметь дело». А под всеми ними я – обычный человек, который хочет одного: чтобы его, наконец, оставили в покое и дали делать то, в чем он действительно силен.
Как заканчиваются силы притворяться героем
Математика простая, но жесткая. 90% энергии уходит на то, чтобы прятать свою «недостаточность», которую перфекционист во мне видит даже там, где ее нет. А на жалкие оставшиеся 10% пытаюсь творить, смотреть на бизнес непредвзято и не тонуть в ежедневной рутине. Не получается. Потому что из позиции «я ничтожество, но сейчас докажу, что могу быть успешным уверенным профи» нельзя построить ничего устойчивого. Можно только сорвать очередной куш. Заработать очередной невроз. Потерять очередного сотрудника, который не выдержал гонки.
Когда люди не на своем месте
Постоянно видела один и тот же сюжет в разных компаниях: люди занимаются тем, что им либо противно, либо в чем они объективно не сильны. Из страха. Из безысходности. Из привычки. А система вокруг поощряет это и блокирует здравый смысл на корню. В итоге в бизнесе рождается тихая прокрастинация: все вроде чем-то заняты, слайды красивые, совещания идут, а толку мало. Потолок. Стагнация.
Я долго наблюдала это со стороны. Пока не признала: я сама была не на своем месте. Роль директора по маркетингу, универсального операционщика – оказалось, не моя история. Я не хотела этого всего. А мое – чистая стратегия, анализ, кропотливая работа. Копаться в утечках и потенциалах, разбирать аудиторию и продукты, строить фундамент, на котором компания может вырваться вперед. Формировать ценность, которую люди чувствуют и готовы покупать.
Вместо этого я, согласно должности, тащила на себе кучу всего подряд: управление людьми, бесконечные перекрестные матрицы, войны за ресурсы, уговоры коллег, мотивацию команды, которая постоянно выгорала. Боролась со своими и чужими ветряными мельницами, потому что «так надо», «так принято», «руководитель должен».
Когда приходит расплата за самообман
Роль руководителя высасывала из меня море энергии. Не потому что я совсем плохой лидер. Когда нужно было вести за собой и зажигать людей, у меня это получалось. Я могу быть харизматичным евангелистом, революционером, если надо. Но не в формате «затыкай все дыры и тяни к светлому будущему». Я пыталась делать все, что положено руководителю. С чем-то я справлялась, с чем-то – нет. Но цена всегда была одна: я выматывалась в ноль.
Я долго не признавала свою истинную профильную ценность и потребности, не понимала, что я на самом деле не хочу и не умею жить в постоянной операционке. Не хочу 70-90% времени тратить на то, чтобы преодолевать корпоративную инертность. И готова признать – я плохой руководитель, я не функционер и не хочу им быть.
Когда я это увидела, я освободилась, успокоилась, поняла, кто я на самом деле, в чем я реально хороша. Как только перестаешь себя подгонять под жесткие стандарты, энергия возвращается. И начинаешь жить ту жизнь, которая тебя расширяет, а не сжимает.
Почему выбирать себя – дорого
Работать только с тем, что по-настоящему ценно. Не соглашаться на полумеры. Не закрывать глаза. Говорить «нет» деньгам, которые капают, но медленно тебя убивают.
В какой-то момент я просто перестала работать «в принципе». Приняла решение и уволилась из известной компании. Я не отказалась от профессии. Всю жизнь я занималась маркетингом и искренне его люблю. Просто поняла: хочу, наконец, быть собой и радоваться тому, что делаю. Усиливать свои сильные стороны, делать настоящий стратегический маркетинг. Такой, при котором люди приходят к продукту не потому, что их запрессовали рекламой, а потому что как магнит притянулись на его ценность.
После этого начались интересные моменты. Предложили хорошую должность и деньги, а я отказалась. Потому что продукт идет вразрез с моим видением, или система слишком костная, или я просто выбираю быть стратегом, но на своих условиях, без новых сделок с совестью.
Это как в жизни. Много лет ходишь к одному и тому же стоматологу, он делает и лечение, и чистку. А потом в какой-то момент понимаешь: эта чистка уже не помогает. Нужен узкий специалист. Идешь к пародонтологу, потом к другому, к третьему. В итоге находишь лучшего, который стоит в три раза дороже остальных, но за пару приемов приводит все в порядок.
Я сознательно сузила свою работу только до того, что у меня получается действительно хорошо. Создаю уникальные стратегии, делаю маркетинговые аудиты. Убрала управленческую операционку. И наконец начала понимать, что можно быть по-настоящему продуктивной. А твое мастерство становится желанным для других. Когда ты даешь то, чего другие не могут.
Человек, который честно увидел свою настоящую ценность и выбрал ее, уже не торгуется по мелочам. Не закрывает глаза. Он вкладывается в то, что любит, и развивается. И за это мастерство готовы платить больше и ждать. Как к хорошему пародонтологу, записываются за несколько месяцев.
Выводы
Ценность – это единственная настоящая причина, по которой выбирает потребитель. Научитесь четко и честно ее формулировать, и к вам придут новые покупатели, останутся надолго, приведут других и будут платить больше, чем у конкурентов.
Удержать лояльную аудиторию можно только на одном условии – настоящей ценности. Стратегия ценности требует смелости сузить прицел до самого главного – быть честным с собой и с рынком. Отказаться от того, что нужно другим, но тебе не по силам сделать на пятерку. Не пытаться закрывать все потребности сразу. Научиться закрывать одну-две так, чтобы тебе не было равных. Сделав вклад в этот апгрейд в понимании себя и бизнеса, вы не утонете в будущем под лавиной обрушившихся иллюзий.
Моя история о ежедневном выборе: с кем работать, как работать и насколько быть честным с самим собой и с окружающими. Я свой выбор сделала: я плохой руководитель, я маркетинговый стратег. А вы?
Также читайте:
Мне кажется, на такую модель сейчас бизнес и переходит.
Например раньше нанимали человека высокой квалификации на зарплату 1,5 млн рублей генеральным директором в штат.
А сейчас у такого человека заказывают разработку стратегии, допустим, за 8 млн рублей однократно. А для ее реализации нанимают человека с меньшим опытом на позицию генерального директора на зарплату 200 тысяч рублей.
И получается, что раньше за два года компания, не считая страховых взносов, тратила 36 млн рублей на зарплату генерального директора. А теперь - всего 4,8 млн рублей + 8 млн на услуги консультанта.
Совершенно справедливо - все больше в моду входит так называемая "дробная занятость" для ТОР-персонала. Постоянно содержать высококвалифицированных людей - уже дороговато. Может быть нарождающийся технофеодализм предполакает своеобразное возрождение профессиональных цехов?
Помните про совет филина зайцам, чтобы те стали ежиками? Воплощать стратегию могут сотрудники на местах, но разработчик, конечно же, должен понимать их возможности и ограничения.
Согласен. Сутевая основа текста в большей мере относится к психологии восприятия и проживания ответственности, чем к инструментальному наполнению корпоративного управления.
Строго говоря - да, притом по всем трем вопросам. Некоторое время назад на портале состоялось достаточно пространное обсуждение о роли менеджмента как ядра стратегического управления и маркетинга как его подсистемы, поэтому не стану повторяться. Но план стратегии на бумаге вполне может запустить свою реализацию, если понятен бэкграунд разработчика и имеется список его достижений. За разработку стратегии платят эксперту с подтвержденной экспертизой, а ошибки в стратегии будут влиять на его репутацию.
И тут встает вопрос из соседней статьи где речь о разрывах на пути к цели. Узкая специализация для топов - сложности стыковок отдельных процессов, разделения и принятия той самой ответственности и риски последующих долгих поисков разрывов. Изначально слово "стратег" означало военачальник, т.е. не только тот кто план рисует, но и тот, кто как руководитель держит связующие нити процессов и умеет их направлять, чтобы стратегия не оставалась планом на бумаге. Помните у Райкина: "К пуговицам претензии есть?"
А есть ли у этого проекта руководитель? Кто является руководителем такого проекта - директор по маркетингу, который похож на технического исполнителя, или консультант, разработавший стратегию?
А кто сказал, что это топы?
Я думаю, в таком случае не всегда работа выстроена именно в проектном подходе - она может вестись в функциональном подходе или, скорее, в процессном.
Если человек, который выполняет функции директора отдела маркетинга, не обладает должными компетенциями и не чувствует себя увереннно, то владелец процесса - консультант. Он тогда, по факту, не консультант, а менеджер вне штата на условиях частичной занятости: принимает важные решения, которые не оспариваются.
Если директор по маркетингу сам все понимает, и советы консультанта просто чуть помогают рулить в правильном направлении, то владелец процесса - директор по маркетингу. А консультант лишь дает советы, которым директор по маркетингу может следовать, если сочтет нужным.
Вот: "Но работодатели не были готовы нанимать «дорогого универсала». Им нужны были либо антикризисные менеджеры на конкретную задачу сроком на год-полтора". https://www.e-xecutive.ru/career/labormarket/1999918-top-menedzher-v-poiske-raboty-chto-izmenilos-na-rynke-truda
То же самое и в других статьях в СМИ встречается: компании стали существенно меньше нанимать топ-менеджеров, но больше заказывать услуги консультантов.
И на бизнес-форумах, включая E-xe, в телеграм-чатах бывшие топ-менеджеры, выйдя после 2022 на рынок труда, стали писать, как шокированы, что вместо 1-2 млн им предлагают 200-400 тысяч
И да и нет. Да - статья про самовосприятие и проживание. Про Нет - подробнее:
На практике, под маркетинговой стратегией во многих российских компаниях часто подразумевают комплексный план продвижения - рекламу, pr. В рамках такого подхода маркетинговые управленцы сфокусированы на тактике и редко имеют самостоятельный качественный опыт построения стратегий. Это вывод из опыта общения на протяжении жизни с директорами по маркетингу, в тч когда проводила множество собеседований (себе на замену) или на развитие новых направлений. Это не означает что их нет, это про статистический минимум и исторические предпосылки. Зарубежные бренды спускали готовые платформы на локальные рынки. Глобалы скорее всего работают по стратегии, но у меня на этом уровне не было опыта, мой максимум - средний бизнес.
Стратегия это не план продвижения, это в первую очередь глубокая, нудная, но критичная аналитика. Продукт, ресурсы компании, рынок, аудитория. Это цифры - некрасивые, но честные. Они показывают, как позиционировать продукт, чтобы он стал ценным для потребителя. Это ложится в основу коммуникации: почему сузить ЦА, почему отказаться от рынка или расшириться, какие каналы брать и какие послания туда закладывать. И каких цифр можно достичь.
Утрирую. Собственник тычет пальцем: «Смотри, бриллиант! Хотим, чтобы продавался. Чтобы все знали, какой он крутой». Я смотрю - вижу булыжник. Он объясняет. Я вникаю: под пылью и песком правда есть нечто потенциально драгоценное. Но в рекламе все остальные тоже видят булыжник. Собственников рядом нет, за руку не проведешь. Продажи не ахти. Цену опустили к стоимости булыжника. А тут еще выясняется: продавать хотят много, а инфраструктура не тянет, или продукт премиальный, а сервис — нет. И тд. А отдел маркетинга по всем каналам бахает и бахает “посмотрите какой бриллиант наш булыжник!”, “Не проходите мимо, у нас акция на акцию”...
Вот тут и нужна стратегия — увидеть ценность, вытащить ее наружу и подсветить. Соединить возможности компании, рынок и продукт. Очистить камень. направить свет на ту его грань что блестит и переливается особенно красиво. Вернуть цену наверх. Обрезать ненужную аудиторию. Сфокусировать ресурсы. И цифрами подтвердить: почему так, а не иначе. И только потом уже реклама, как следствие. И с бОльшими шансами на достижение заданных целей. Потому что бюджет расходуется с качественным прицелом, а сообщение о ценности аргументировано и способно вызывать доверие у потенциального потребителя.
Сможет ли это сделать директор по маркетингу, не имеющий опыта обслуживания стратегического блока, погруженный всем своим бэкграундом в рекламно-канальную операционку? Врядли. Есть ли специалисты, качественно совмещающие в себе и то и то? Разумеется есть. И это повторюсь, не я.
Получилась еще одна статья )
Мне ответ очень понравился. Сразу возникло предложение: есть есть возможность описать, что и как делаете, но без раскрытия ноу-хау, которое представляет коммерческий интерес, - вот это могло бы лечь в основу очень интересной статьи по вопросам применения лучших практик.
Здесь, на портале, имеется множество маркетологов, которые на разных уровнях предлагают решение прикладным задачам, в моем понимании это похоже на формирование удобных заплаток. В то же время best practice в маркетинговом стратегировании мне здесь видеть еще не приходилось, особенно - если с российским фундаментом.
Мне почему-то кажется, что такого рода статья смогла бы привлечь к себе внимание практиков и стать хорошим полем для обсуждения подходов, применимых именно в новой российской реальности.