«Боль» многих руководителей – низкий уровень ответственности в команде. Буквально на днях HRD делилась этой проблемой: «Генеральный ставит задачи, все «берут под козырек», а когда время приходит – кто забыл, кто не смог. И, главное, всегда найдут причину!».
Именно безответственность считается одним из главных пяти пороков команды, влияющих на общую эффективность. Предлагаю каждому читателю задуматься – сколько вокруг вас тех, на кого вы можете рассчитывать на 100%? Кто точно не подведет? На кого можно во всем и всегда положиться? Как правило, их единицы. А что такого делают, что говорят, как ведут себя такие люди? Они ответственны и надежны. Это врожденное или этому где-то учат? Это вопрос привычек и навыков, которые можно развивать для себя, и обучать других.
Что такое ответственность: разница восприятия
Человеческие установки и убеждения вокруг ответственности различаются диаметрально. Одни люди воспринимают ответственность как карательную функцию, как наказание. А о безответственности говорят как о поведении, при котором происходят нарушения, ошибки, выход за рамки, но никакого наказания за этим не следует. Уволить, наказать, взыскать, обвинить, если сотрудник не достигает цели – вот что значит «привлечь к ответственности» или «понести ответственность» для этого типа мышления.
Другие люди думают об ответственности как о связи с результатом и о пути развития. Именно этот подход делает человека тем, на которого можно рассчитывать абсолютно. В основе этого подхода лежат привычки, которым можно научиться. Разберем их более детально.
1. Думать наперед
Смотреть в перспективу, представлять, размышлять о том, что произойдет, если сделать А, Б, В. Как действие «А» повлияет на других? Что произойдет с командой, если будет «Б»? Что может потребоваться для решения возникающих сложностей в ситуации «В»?
Чтобы зарядиться этой привычкой, представьте себя человеком, собирающимся в отпуск. Например, вы живете где-то за Уралом, где ветрено, холодно, а планируете поездку на Черное море, на юг. В процессе сборов вы, то и дело, видите себя «уже там», представляя, куда пойдете, чем будете заниматься. Исходя из образа будущей поездки, места, времени года, планов на досуг формируется понимание, что потребуется взять с собой, а что нет. Если вы уже бывали в том месте, знаете особенности, сборы будут еще точнее. Но если не заниматься этим процессом, не думать наперед, то вы просто упакуете с собой все подряд, а действительно важные вещи рискуете забыть дома.
Такая привычка – это больше, чем просто управление рисками. Думая наперед, вы создаете понятные ожидания от себя, от команды и результата.
Какие условия необходимы для развития привычки?
Масштаб личности. Чем дальше горизонт мышления, тем выше потенциал привычки думать наперед. Однако сам по себе масштаб личности еще не означает умения размышлять. Даже среди топ-менеджеров нередко встречается проблема «сначала делаем, затем думаем».
Какие препятствия мешают развивать привычку:
- Убежденность в том, что на «думанье» нет времени. По факту, на исправление ошибок, устранение последствий из-за непредусмотрительности, уходит значительно больше времени.
- Убежденность в неизменчивой картине мира. Кажется, что если уже был похожий опыт, то в следующий раз думать наперед не нужно. Однако в одну и ту же воду не войти дважды.
- Перфекционизм. Стремление продумать все до мелочей, приводящее к излишней медлительности из-за страха допустить ошибку.
Какие практики помогают развивать привычку:
- Управленческое и личное планирование.
- Креативное мышление.
- Управление рисками.
Рекомендации по развитию привычки:
- Сделать планирование обязательной частью достижения любой важной цели.
- Привлекать к процессу коллег, будущих исполнителей, заинтересованных лиц.
- Предварительно убеждаться, что с командой создана ясность, взаимопонимание и общность относительно целей, ролей, процесса достижения, рисков, подходов к их преодолению.
2. Выполнять обязательства, держать слово
Представьте, кто-то пообещал вам нечто, и этим создал ваши ожидания. Чем важней этот человек и результат его обещания, тем сильнее ваши ожидания. Далее есть три варианта развития событий: обещание выполнено, обещание не выполнено, обещание выполнено с превышением ожиданий.
Когда другие делают то, что обещали – это воспринимается как должное. Если сделают больше обещанного, это будет приятно, расположит, но может и смутить. А вот если обещание нарушено, то это задевает – активируются области мозга, которые отвечают за угрозу психологической безопасности. Возникают негативные чувства, переживания, стресс.
То же самое происходит, если пообещать себе «я сделаю», «добьюсь», «начну», «брошу». Сталкиваться с последствиями невыполнения данных себе же обещаний – также болезненно. Чтобы избежать этой боли, люди находят отговорки, оправдания, ссылаются на внешние обстоятельства, других людей, дурное настроение – все, что угодно, лишь бы не признаться себе в неприятном. И у многих это стало привычкой. А сила слова слаба или отсутствует.
Что происходит в отношениях, где не выполняют обещания? Исчезает доверие. Достаточно пару раз не сдержать слово, чтобы нас переквалифицировали в ненадежного партнера.
Какие условия необходимы для развития привычки?
Эмпатия – способность понимать чувства других и то влияние, которое оказывает на других наше слово, его нарушение, умение поставить себя «в тапки» другого человека, понять, что другой чувствует, когда не может опереться на ваше слово.
Какие препятствия мешают развивать привычку? Эффект «ложного консенсуса». Для эксперта с большим опытом может казаться, что вопрос совершенно очевиден, зачем его «разжевывать»? Между тем, каждый воспринимает слова другого через свою картину мира, фильтры восприятия. Разные люди – разные картины, даже по «очевидным» вопросам.
Какие практики помогают развить привычку:
- Практики целеполагания: формулирование целей через алгоритмы СМАРТ (конкретика – измеримость – достижимость – необходимость – ограниченность по времени) и ККСР (количество – качество – сроки – ресурсы).
- Практики межличностной коммуникации: умение слушать, задавать уточняющие, подтверждающие вопросы.
Рекомендации по развитию привычки:
- Быть аккуратными к тому, какие обещания даете.
- Относиться к словам как ценности, которой не бросаются.
- Внимательно ставить задачи. Например, распоряжение «сделай это к среде», понятно ли исполнителю – к какому именно времени, в каком формате?
- Переспрашивать понимание.
- Фиксировать договоренности письменно.
3. Отвечать за результат
Если смотреть на этот пункт из «карательного» майндсета ответственности, то он звучит как наказание. Однако речь идет о том, чтобы стремиться к результату и в любом случае учиться извлекать уроки. Даже если думать наперед, держать слово, выполнять обязательства, что-то может пойти не так, задуманное может не получиться.
Хочется найти «виноватых», которые помешали, рассказать себе и другим «прекрасную историю» о том, почему не вышло, не срослось. Но результата все равно нет! Важно осознавать и признавать свои ошибки, делать выводы о том, что стоило сделать иначе. Говорить, что именно и как вы сделаете в следующий раз по-другому.
Представьте, вы рассчитывали на коллегу, но не получили результат. Вместо оправданий, перекладывания ответственности он честно признается, делает выводы, предлагает варианты решений. Вы видите, что последствия ошибки исправляются, знаете, какие будут действия в следующий раз, чтобы ошибка не повторилась. Такое поведение сыграет в плюс для доверия.
Отвечать за результат – это не про наказание или перфекционизм. А делать все, что нужно, чтобы этот результат случился.
Какие условия необходимы для развития привычки?
Мышление роста. Умение смотреть на ошибки не как на признак собственного несовершенства, а как на естественный этап процесса развития и обучения, умение находить возможности для роста в ошибках, сложностях и проблемах.
Какие препятствия мешают развивать привычки? Психологическая небезопасность в команде – внутренняя среда, в которой сложно высказывать свое мнение, признаваться в ошибке, из-за обоснованных опасений критики, сарказма, обвинений, наказаний
Какие практики помогают развитию привычки:
- Мозговые штурмы, обсуждения, направленные на совместный поиск решений.
- Саморефлексия – навык осознавать последствия своих действий и их последствий.
- Корректная обратная связь в формате диалога.
Рекомендации по развитию привычки:
- Признавайте свои ошибки, а также озвучивайте извлеченные уроки.
- Фокусируйтесь на поиске ответа на вопрос «что делать», а не «кто виноват».
- Не ругайте и не наказывайте за ошибки. Это усиливает фактор небезопасной психологической среды в команде.
- Введите и соблюдайте правило «ошибки допустимы, а сокрытие ошибок – нет».
- Создайте простой формат сообщения об ошибках, которым легко воспользоваться.
Выводы
С развитием этих привычек повышается уровень ответственности в команде, ориентация сотрудников на результат. А для руководителя это возможность окружить себя надежными коллегами, на которых действительно можно положиться.
Также читайте:
Я говорил именно про бинарность самой категории. Ответственность в психологии рассматривается как базовое свойство личности, которое невозможно включать/выключать по желанию. Можно пренебречь обязанностями - поступить халатно, при этом осознание этого действия останется с человеком. В целом, вопрос хорошо дискутировался в свое время в разных исследования, отголоски можно найти, например, здесь (стр. 121).
А возможность получить результат - это больше в сторону портеровских концепций effectivness vs. efficiency ("делания правильных вещей правильным образом"). Это - непересекающиеся категории: можно со всей ответственностью верить, что используется правильный инструментарий, в то время как в реальности это не так. Например, сельский знахарь вполне может верить в медицинскую силу лопуха, но его верования не будут разделяться конвенциональной медициной.
Опять же, вы правы в том смысле, что нужно договориться о понятиях "масштаб мышления". Я оперирую тем, который ввел Элиотт Джекс. В той теории (это только теория) горизонт мышления является одной из категорий ММ. Развивается с возрастом, зависит от исходных данных. У детей не развит. Года до 21. Горизонт мышления - способность планировать и действовать, прогнозировать, удерживая в фокусе внимания точку времени в будущем.
Ну а внутренняя среда, подход к управлению влияют на ответственность, на ваш взгляд? Если все время наказывают за ошибки, будет ли это способствовать развитию ответственности, или наоборот?
Как мне кажется, если мы говорим о развиваемой компетенции ответственности, то среда оказывает влияние существенное.
В русском языке одно слово вполне может иметь разные значения. Вот как раз хороший пример - ответственность как наказание у УК, ГК и тп. А есть чувство ответственности, то есть, определенное отношение к делу, к задаче, проекту. Это не про наказание, а как раз про те три составляющие, о которых идет речь в статье.
Да, вполне разумно. Также как и доверие - можно полностью доверять человеку в одних вопросах, например, в финансовых, но не доверить ему водить машину или управлять самолетом. С ответственностью также. Если исходить из того, что это чувство, отношение к делу, к результату. Как минимум, оно должно быть важным для человека, чтобы он проявлял ответственность