Как наладить отношения с руководителем: 3 важных момента

Часто на собеседованиях встречаю людей разных возрастных категорий, опыта работы и жизненных взглядов, которые, рассказывая о причинах ухода с предыдущих мест работы, говорят о своем недовольстве руководителем. В таких случаях я обязательно задаю наводящие и уточняющие вопросы и в большинстве случаев прихожу к выводу, что проблема не только в руководителе.

Дело еще и в том, что порой даже специалисты своего дела и профессионалы не могут наладить правильные отношения со своим непосредственным начальником. А с течением времени в результате получается безвыходная ситуация.

Встречаясь со схожими ситуациями в холдинге, членом совета правления которого я являюсь, а также в консультируемых мной компаниях, я понял, что как неопытные молодые, так и взрослые, вполне опытные в своей сфере люди, нередко не могут не просто наладить правильные взаимоотношения со своими руководителями – они не знают азов бизнеса.

По этой причине я как руководитель и решил поделиться своими советами о том, как налаживать отношения с начальством.

Реалии бизнеса без розовых очков

Прежде чем перейти к основной теме статьи, я хочу разобраться с ложными мнениями о бизнесе. Часто люди, оценивая отношения с руководителями, не снимают розовые очки и живут с чересчур идеализированными представлениями о целях бизнеса, руководителях и собственниках. Подобные мысли обычно подогреваются книгами западных «специалистов», которые на самом деле ни дня не проработали в серьезных компаниях и не брали на себя огромную ответственность за большие обороты, карьеры людей и взаимоотношения с тысячами клиентов и госорганами.

Итак, каков же реальный бизнес? Вот что мы увидим, сняв розовые очки и взглянув реальным и трезвым взглядом на него:

  • Цель бизнеса – это прибыль. Ценности, служение обществу, клиентоориентированность, командообразование – это все просто для того, чтобы получить максимальную прибыль.
  • Мир бизнеса не идеален. Нельзя в мире бизнеса искать абсолютную справедливость – ее там нет и не было. Хотя бы потому, что компании могут продавать очень вредные продукты людям и еще создавать из этого образ жизни, к которому люди будут стремиться.
  • Мир бизнеса полон кажущихся на первый взгляд несправедливостей: грамотные и знающие свое дело люди могут порой годами сидеть на одном месте, в то время как менее грамотные и слабые опытом могут продвигаться вперед и даже становиться начальниками.
  • Нельзя работать много и ожидать, что начальник все оценит и предоставит возможность повышения. Часто бывает наоборот – того, кто работает много, еще больше нагружают, а повышают тех, кто работает эффективно, умеет организовать работу других и налаживает правильные отношения с руководителем;
  • Руководители не всегда думают о работе. Верно, не всегда. Иногда они думают о своих делах и более того – свои личные интересы ставят выше интересов компании и команды, хотя утверждать они будут обратное.

Теперь давайте посмотрим без розовых очков и на руководителя. Итак, каков же он, этот руководитель, о котором западные книги утверждают, что он должен быть лидером, всегда всех слушать, с пониманием относиться к ошибкам людей, терпеливо и долго разъяснять при делегировании и т.д.?

Посмотрев без розовых очков, мы увидим, что руководитель тоже человек. Обычный, из кожи, костей, нервов и обычных человеческих слабостей. Он тоже бывает грустным, злым, больным, нервным. У него тоже бывают проблемы в личной жизни, которые порой напрямую влияют на его настроение. У него тоже в работе бывает стресс и напряжение.

И естественно, руководитель может порой ввиду разных, в частности указанных выше причин, не суметь совладать собой или на какой-то момент времени быть эмоционально неустойчивым. И в результате сорваться на тех, кто ближе к нему или оказался не в тот момент или не в том месте.

Три основных момента в отношениях с руководителем

А теперь, когда мы сняли розовые очки относительно бизнеса и поняли, что руководитель – это не человек из железа и стальных нервов, можно перейти к основной части статьи.

Для налаживания правильных взаимоотношений с руководителем я советую обратить внимание на три основных момента.

1. Образ в глазах руководителя

Уверен, что немаловажное значение на качество взаимоотношений с руководителем влияет то, какой образ себя создал сотрудник в глазах своего начальника.

Представьте себе ситуацию: сотрудник каждый день приходит к своему непосредственному руководителю с проблемами, которые может сам же на месте решить; сотрудник постоянно пребывает в офисе в негативном настрое; на встречи и совещания с начальством ходит неподготовленным и отвечает на вопросы, придумывая ответы на ходу; придя в кабинет к руководителю с проблемой, ждет ответы и решения от начальства – то есть приходит к нему с голой проблемой, в то время как мог бы придумать три разных варианта решения и предложить шефу просто выбрать одно их них; происходящие деловые обсуждения и профессиональные конфликты переносит на личный уровень.

Как выглядит подобный сотрудник в глазах руководителя?

Вечно ноющий, жалующийся, недовольный, не умеющий решать проблемы и взваливающий свои дела и ответственность на руководителя, приходит к нему с вечно с негативными новостями.

Что я советую: обязательно продумать свой образ в глазах начальства и членов команды и в своем ежедневном поведении строго придерживаться этого образа.

  • Запретить себе использовать негативные слова даже в ежедневном общении в коллективе. Даже ответ на вопрос «Как дела?» должен быть наполнен позитивом.
  • Приходя с проблемой своей сферы к начальнику, обязательно продумать три возможных варианта решения ситуации и предоставить их ему, сэкономив ему время и энергию, чтобы он просто принял решение.
  • На все встречи с руководством ходить полностью подготовленным и иметь под рукой все цифры предыдущих периодов, чтобы была возможность максимально точно и четко отвечать на вопросы.
  • Отчитываться о своих делах не в негативном тоне, а быть энергичным. Даже говоря о проблемах и путях их решений, надо уметь передавать руководству полною владение ситуацией.

2. Уметь преподносить свои результаты

«Я много работаю, делаю, даю результаты, а он не видит» – это основная жалоба трудолюбивых сотрудников. Виноват ли руководитель? Частично. В основном же виноват сам сотрудник, который много работает и надеется, что у руководителя есть всевидящее око, и он, окинув взглядом фирму, отделения и департаменты, все увидит и поймет. Не надейтесь – не увидит. У него порой нет возможности увидеть всех. Даже увидев всех, у него нет времени выделить много работающих молчунов.

В подобных случаях я привожу цитату Марк Твена о читающих людях: «Тот, кто не читает хороших книг, не имеет преимуществ перед человеком, который не умеет читать их».

В нашем же случае можно утверждать следующее: «Человек, который много работает и не умеет преподносить руководству свои результаты, не имеет преимуществ перед человеком, который не работает».

Лично знаю много прекрасных специалистов, которые ввиду различных причин – природной застенчивости, которую они не могут или не стараются преодолеть, неумения говорить, нежелания показывать себя перед руководством, бывают вынуждены годами топтаться на одном месте и жаловаться на то, что руководство не может отделить работающих от неработающих.

Считаю, что умение «продавать» свои успехи, результаты и знания своему руководству имеет огромное значение как для карьеры, так и для качества взаимоотношений с ним.

Представьте ситуацию: специалист в компании работает изо всех сил, ведет различные дела, постоянные переговоры, часть из которых дадут результаты в будущем, но отнимают время и энергию сегодня, пишет процессы и процедуры, составляет стандарты. А руководитель видит только то, что может увидеть в цифрах, а нижнюю часть айсберга, которая и является настоящим показателем того, как глубоко и детально человек относится к своей работе, руководитель видеть просто не сможет.

Что я советую: регулярно, в месяц один раз отправлять руководителю четкий, конкретный отчет о проделанной работе за предыдущий месяц и план деятельности на следующий. Отправлять этот отчет надо даже в том случае, если руководитель этого отчета не требует.

Порой руководителям – по себе знаю – кажется, что они видят, как сотрудник работает. Встречаюсь раз в неделю, получаю основную информацию и ответы на свои вопросы – и мне этого достаточно. Если в конце месяца спросить меня, что делал конкретный специалист, я могу вспомнить всего лишь 3-4 пункта, в то время как он делал 15 пунктов. Но получив ответ о проделанной работе за месяц, я вижу всю и целостную картину работы за месяц. И если к этому отчету добавить короткий план работы на следующий месяц, то у меня сложится очень положительное представление об этом сотруднике, который планирует свою деятельности и ставит меня об этом в известность.

3. Сохранять дистанцию с руководителем

Порой сотрудники могут обманываться иллюзией о пользе близости отношений с руководителем и могут не видеть обратную сторону медали. А обратная сторона заключается в том, что близость отношений с руководством похожа на близость с солнцем: на дистанции греет, но если очень близко подойти, может обжечь.

Нередко становился свидетелем того, как сотрудник в надежде получит какие-то льготы и послабления в результате отношений с начальником сокращал дистанцию и…. и получал, как доверенное лицо, новые, дополнительные задания, отказать в выполнении которых он не мог в силу доверия руководства. Также существует вероятность, что руководитель может запрашивать информацию о коллегах и этим ставить близкого к себе человека в затруднительное положение.

Что я советую: не зная ценностей и принципов руководителя, не пытаться сблизиться с ним, так как налаживание близких отношений с руководителем – это как бы билет в одну сторону. Сократив дистанцию, надо будет стараться выдерживать определенный баланс в отношениях.

Советую стараться избегать общения с руководителем в негативном или позитивном эмоциональном настрое, так как человек, будучи негативно настроенным, может жестко или грубо отреагировать на руководителя. А позитивный же эмоциональный настрой порой опаснее для самого же сотрудника – будучи в душевном подъеме, человек может дать какие-то общения, о которых будет жалеть весь период работы с этим начальником.

Ни в коем случае не общайтесь с руководителем на «скользкие» темы: политика, религия, обсуждение семейного положения. Если тема начата руководителем, необходимо избегать жестких суждений, так как мы не можем знать политические или религиозные убеждения человека, и какое-то неверно сказанное слово может глубоко задеть начальника.

По возможности надо избегать отношений и общения с начальником своего начальника, так как непосредственный руководитель может воспринять это общение как угрозу своей должности или передачу внутренней информации его руководству.

И последний совет относительно дистанции с руководителем – свободу отношений и короткую дистанцию с ним ни в коем случае нельзя путать с разболтанностью. Руководитель может и пошутить, и крепкое слово в разговоре использовать – это ни в коем не означает, что и сотрудник может так же себя вести. Сохранение дистанции в коммуникации с руководителем – это в первую очередь забота самого сотрудника.

Качество отношений с руководителем – слишком серьезная тема, чтобы ею не управлять. Как говорится в известной пословице, люди приходят в компанию, но уходят от руководителя. Да, темой данной статьи не являются начальники грубияны или самодуры, которые без оглядки портят жизнь всем, кто находится с ними рядом. Но есть немало случаев, когда сотрудники не могут наладить отношения с начальством, и негативное отношение руководителя к человеку может просто полностью отравить человеку пребывание в хорошей компании и коллективе.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель, Москва
Александр Егоршин пишет:
И лишь блок (в) на начальном этапе реализуется эджайл-методом. Ибо суть эджайл-методики - это гибкая методология разработки чего-либо (изначально - софта), от  agile software development. Как только продукт разработан - его дальше надо потоково производить и продавать, это уже процессы в чистом виде.

Я бы добавил - Эджайл применим, если за время реализации проекта изменится хотя бы что-то одно из списка: 
1. Ценность результатов проекта
2. Расурсы, которые планируются использовать в рамках проекта

Ну или, если смотреть фреймворк Кеневин - то в квандарнте Сложных ситуаций, частично в хаотических, но там скорее скрам не будет успевать и нужно будет придумывать свою реализацию эджайла.

Я не считаю, что эджайл применим всегда, но если за время реализации проекта внешний мир не сильно меняется, то лучше что-то более классическое, а вот в эпоху перемен, видимо, это довльно неплохая технология. 

ЗЫ был опыт его использования и при ясных, ожидаемых рещультатх и в рамках более-менее стабильной среды - нельзя сказать, что я разочарован в нем, но и водопадная модель бы там прокатила. Но если что-то из списка выше выполняется - то классическое управление проектами не сработает, а эджайл вполне себе сработает. 

Александр Егоршин пишет:
методологию agile, как некую панацею - у меня это вызывает категорическое неприятие, и понимание, что оные консультанты не понимают самой сути agile-инструмента

Ну эджайл не методология, а скорее идеология, методология - это ее реализация, например Скрам, Канбан и т.д... 

Александр Егоршин пишет:
Блок (а) - это чисто процессный блок, где всё стандартизировано, закреплено регламентами и инструкциями, и по другому этот блок просто не будет работать. Где тут применим эджайл? - да нигде.

а. Не все регламентами можно закрыть
б. Изложить эджайл / продуктовый подход в виде - удовлетворенность клиента продуктом важнее формальных договоренностей и подписанных документов - возможно. 
в. Нужно ли это? А вот хз.. Зависит от культуры обоих компаний. По идее работать может. Как и классический подход. 

Александр Егоршин пишет:
б) разработка новых, крупных апдейтов текущих продуктов;

что из трех точек зрения фискируем? Бюджет, качество, объем? И на сколько заказчик готов сразу выкатить все свои хотелки и недобавлять новых? Если таки готов - то ок. Но только часто ТЗ допиливается до момента "почти закрытия проекта", а часто и после тоже. Что с этим делать? Формальный ответ - слать лесом, ака - за ваш счет новый проект, после сдачи этого. Вариант возможный. Но часто бывает - после показа минимально рабочего макета в конечным заказчиком возникает диалог - этого в ТЗ нет, но нам очень нужно, а это в ТЗ есть, но нафиг не нужно. Давайте думать вместе как будем закрываться. 
Ну и формально - я, как человек, бывший судебным экспертом, могу сказать - формально закрыть ТЗ так, что бы в суде не было притензий к исполнителю, но получить сильно не то, что хочет заказчик - возможно, и довльно просто. 
Все-таки я считаю, что удовлетворенность конечного потребителя должна быть выше требований ТЗ... 

Руководитель, Москва
Александр Егоршин пишет:
Отнюдь. Без процесса продукт не создать. Продукт же не из воздуха берётся, он создаётся последовательностью действий сотрудников. А это и есть процессы.

Нет. Процесс - это постоянная во времени последовательность операций, в результате которой появляется стабильный продукт. Но последовательность действий может быть и уникальной. Это не процесс.. 

Александр Егоршин пишет:
А что изменилось? Вот мои знакомые бизнесмены, семейная пара, всю жизнь торговали обоями, у них сеть магазинов. До марта сего года - в основном европейскими брендами. Сейчас переходят на наши, белорусские и турецкие. Сегмент - b2c - остался, продукт - обои - остался, сменились производители и поставщики. Как это сказалось на процессах? - никак. Ни на каких абсолютно. Но именно прописанные процессы организации поставок позволили всего за два месяца найти новых поставщиков, заключить контракты, и отладить логистику. Эджайлом они до сих пор бы судили-рядили, как и чего.

Им, конечно, виднее... Из того, на что обращает внимание со стороны: 
1. в 20 году - передалать ИНет магазин, как основной источник продаж, сделать доставку. Потом, ближе к 21 году - офлайн магазин в большей степени шоурум, чем точка продаж. 
2. В этом году - если их устраивает маржа - то ничего менять не нужно. Если хочется вернуться к предыдущей, то, видимо, придумывать новые продукты. Ну и процессы логистики не поменялись? По моим знакомым - за 2 месяца этого года - поменялись очень сильно. И их как раз перестраивали в рамках Эджайла - что можем поменять, что бы ценность процесса для бизнеса сохранилась... И эти изменения важнее описани БП. 

Директор по развитию, Самара
Максим Часовиков пишет:
в 20 году - передалать ИНет магазин, как основной источник продаж, сделать доставку. Потом, ближе к 21 году - офлайн магазин в большей степени шоурум, чем точка продаж. 

Интернет-магазин конечно есть. Но есть специфика товара: люди хотят "пощупать" товар, структуру, фактуру, цвет реальный, а не тот, что отображает их не очень хороший домашний монитор или экран недорогого смартфона. Поэтому онлайн дорос до 15% в своё время, и на этом стоп. А вот магазины они открывали вплоть до февраля, и очень успешно.

Не все товары можно продавать онлайн в тех же объёмах, что офлайн.

Максим Часовиков пишет:
В этом году - если их устраивает маржа - то ничего менять не нужно. Если хочется вернуться к предыдущей, то, видимо, придумывать новые продукты.

На новых продуктах маржа оказалась выше: себестоимость товара по отношению к цене ниже (у европы была хорошая оптовая наценка на "брендовость"), и логистика дешевле гораздо (Белоруссия рядом, Россия вообще вокруг, Турция не закрывала ничего по логистике). Опять же, на белорусские обои отсутствуют таможенные пошлины, на "европу" они шли в полном объёме.

Руководитель, Москва
Александр Егоршин пишет:
Не все товары можно продавать онлайн в тех же объёмах, что офлайн.

уже почти 10 лет назад знакомый собственник настоял - сделайте сайт по продаже обуви. Никто не верид в успех, но сделали.. Продажи оказались кратно выше, чем ожидалось. Но необходимое условие - привозите несколько пар, выберу нужную мне. 
С тех пор я как-то считаю, что через инет можно продавать многое. Как вариант для обоев - сделать фактически автолавку, которая позволяет выбрать обои на месте. И потом уже заказать доставку обоев из выбранных. Если будет слишком большая машина. Впрочем, это уже несколько другая бизнес-модель. 
Так что верю я в продажи и обоев в онлайн ;) и много чего прочего... Говорят в Америке квартиры и дома продают полностью дистанционно. 

Директор по развитию, Самара
Максим Часовиков пишет:
Но только часто ТЗ допиливается до момента "почти закрытия проекта",

Это при некомпетентном руководителе проекта и слабой команде.

Максим Часовиков пишет:
а часто и после тоже

Такой практики не знаю, при этом много взаимодействую с айтишными компаниями. У моих партнеров с этим жестко. Если появляются дополнительные хотелки (что при сильной проектной команде со стороны исполнителя - редкость крайняя), то ОК - доп. соглашение, к нему ТЗ, сумма, сроки, и поехали. Понятно, что кнопку добавить или форму ввода дополнительную - это без проблем, это быстро и беззатратно в рамках бюджета проекта.

Руководитель, Москва
Александр Егоршин пишет:
Это при некомпетентном руководителе проекта и слабой команде.

Это от культуры работы с проектами следует... Зависит что важнее - бумаги или отношения? Понятно, что обо всем, о чем не договорились  - отдельный допничек ;)  По мелочи ок. Не по мелочи - отдельные договоренности. - Классическое управление проектами. 
Но можно чуть по другому. - Есть бюджет, вот его на терть проели получился макет. Вот его смотрите и покажите на нем, что вам реально нужно. Вот вам в помощь ТЗ. Определяйте приоритеты. Далее смотрим что с бюджетом. Может его реально уменьшаем, может расширяем. Встречаемся еще через чесяц-два. Показываем что получилось, что не получилось. Если у Вас возникли реальные проблемы с бюджетом - говорите, мы тоже будет думать как сделать дешевле...  Эджайл про это...

Экономист, Краснодар

На мой взгляд, в статье даны очень странные советы. То есть, они, конечно, правильные, но это всё частности. Главное - это личностное. И этого нельзя предугадать заранее, потому что разные люди выделяют разные аспекты отношений в качестве главных. Кому-то важно, чтобы просто человек был хороший. Кому-то нужен профессионализм. С какими-то недостатками других человек готов считаться, с какими-то нет. Вот мне, например, в руководителе важна общая порядочность и профессионализм. Если руководитель не может сам принять ни одного решения, все время бегает "согласовать с начальством", если он устраивает подлые игры с подставами и интригами - мы с ним точно не сработаемся, даже если я применю все три пункта-правила из данной статьи. Точно также одному руководителю важнее, чтобы сотрудник был профессионалом, на которого можно положиться и которого не нужно ежеминутно контролировать, другому руководителю важнее, чтобы ему задницу вылизывали с особым усердием (вот этих, кстати, большинство среди руководителей всех уровней, особенно в огранах государственной власти). Также нужно учитывать тот факт, что человек в коротком общении на собеседовании или в курилке может оказаться совсем другим в тесной работе бок-о-бок, в особенности потому, что все негодяи и непрофессионалы прекрасно умеют создать себе образ прекрасных профессионалов в глазах других людей, но при длительной совместной работе все их настоящие качества все равно вылезают наружу. 

Генеральный директор, Санкт-Петербург

если ваш руководитель вор и подлец, а вы порядочный и честный - отношений вы с ним не наладите.... ищите себе подобных.

1 2 4
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Сколько россиян дружат с начальниками

Опрошенные до 34 лет дружат с начальством чаще более зрелых россиян.

Владелец брендов Baileys и Captain Morgan уйдет из России

Компания Diaego остановила поставки в страну еще в марте.

В каких сферах легче всего трудоустроиться людям старшего возраста

«Работа.ру» составила рейтинг отраслей, в которых работодатели чаще всего предлагают трудоустройство пенсионерам.

Компания QIWI запустила масштабную стажерскую программу для специалистов

Длительность оплачиваемой стажировки — 6 или 12 месяцев в зависимости от направления.