Как наладить отношения с руководителем: 3 важных момента

Часто на собеседованиях встречаю людей разных возрастных категорий, опыта работы и жизненных взглядов, которые, рассказывая о причинах ухода с предыдущих мест работы, говорят о своем недовольстве руководителем. В таких случаях я обязательно задаю наводящие и уточняющие вопросы и в большинстве случаев прихожу к выводу, что проблема не только в руководителе.

Дело еще и в том, что порой даже специалисты своего дела и профессионалы не могут наладить правильные отношения со своим непосредственным начальником. А с течением времени в результате получается безвыходная ситуация.

Встречаясь со схожими ситуациями в холдинге, членом совета правления которого я являюсь, а также в консультируемых мной компаниях, я понял, что как неопытные молодые, так и взрослые, вполне опытные в своей сфере люди, нередко не могут не просто наладить правильные взаимоотношения со своими руководителями – они не знают азов бизнеса.

По этой причине я как руководитель и решил поделиться своими советами о том, как налаживать отношения с начальством.

Реалии бизнеса без розовых очков

Прежде чем перейти к основной теме статьи, я хочу разобраться с ложными мнениями о бизнесе. Часто люди, оценивая отношения с руководителями, не снимают розовые очки и живут с чересчур идеализированными представлениями о целях бизнеса, руководителях и собственниках. Подобные мысли обычно подогреваются книгами западных «специалистов», которые на самом деле ни дня не проработали в серьезных компаниях и не брали на себя огромную ответственность за большие обороты, карьеры людей и взаимоотношения с тысячами клиентов и госорганами.

Итак, каков же реальный бизнес? Вот что мы увидим, сняв розовые очки и взглянув реальным и трезвым взглядом на него:

  • Цель бизнеса – это прибыль. Ценности, служение обществу, клиентоориентированность, командообразование – это все просто для того, чтобы получить максимальную прибыль.
  • Мир бизнеса не идеален. Нельзя в мире бизнеса искать абсолютную справедливость – ее там нет и не было. Хотя бы потому, что компании могут продавать очень вредные продукты людям и еще создавать из этого образ жизни, к которому люди будут стремиться.
  • Мир бизнеса полон кажущихся на первый взгляд несправедливостей: грамотные и знающие свое дело люди могут порой годами сидеть на одном месте, в то время как менее грамотные и слабые опытом могут продвигаться вперед и даже становиться начальниками.
  • Нельзя работать много и ожидать, что начальник все оценит и предоставит возможность повышения. Часто бывает наоборот – того, кто работает много, еще больше нагружают, а повышают тех, кто работает эффективно, умеет организовать работу других и налаживает правильные отношения с руководителем;
  • Руководители не всегда думают о работе. Верно, не всегда. Иногда они думают о своих делах и более того – свои личные интересы ставят выше интересов компании и команды, хотя утверждать они будут обратное.

Теперь давайте посмотрим без розовых очков и на руководителя. Итак, каков же он, этот руководитель, о котором западные книги утверждают, что он должен быть лидером, всегда всех слушать, с пониманием относиться к ошибкам людей, терпеливо и долго разъяснять при делегировании и т.д.?

Посмотрев без розовых очков, мы увидим, что руководитель тоже человек. Обычный, из кожи, костей, нервов и обычных человеческих слабостей. Он тоже бывает грустным, злым, больным, нервным. У него тоже бывают проблемы в личной жизни, которые порой напрямую влияют на его настроение. У него тоже в работе бывает стресс и напряжение.

И естественно, руководитель может порой ввиду разных, в частности указанных выше причин, не суметь совладать собой или на какой-то момент времени быть эмоционально неустойчивым. И в результате сорваться на тех, кто ближе к нему или оказался не в тот момент или не в том месте.

Три основных момента в отношениях с руководителем

А теперь, когда мы сняли розовые очки относительно бизнеса и поняли, что руководитель – это не человек из железа и стальных нервов, можно перейти к основной части статьи.

Для налаживания правильных взаимоотношений с руководителем я советую обратить внимание на три основных момента.

1. Образ в глазах руководителя

Уверен, что немаловажное значение на качество взаимоотношений с руководителем влияет то, какой образ себя создал сотрудник в глазах своего начальника.

Представьте себе ситуацию: сотрудник каждый день приходит к своему непосредственному руководителю с проблемами, которые может сам же на месте решить; сотрудник постоянно пребывает в офисе в негативном настрое; на встречи и совещания с начальством ходит неподготовленным и отвечает на вопросы, придумывая ответы на ходу; придя в кабинет к руководителю с проблемой, ждет ответы и решения от начальства – то есть приходит к нему с голой проблемой, в то время как мог бы придумать три разных варианта решения и предложить шефу просто выбрать одно их них; происходящие деловые обсуждения и профессиональные конфликты переносит на личный уровень.

Как выглядит подобный сотрудник в глазах руководителя?

Вечно ноющий, жалующийся, недовольный, не умеющий решать проблемы и взваливающий свои дела и ответственность на руководителя, приходит к нему с вечно с негативными новостями.

Что я советую: обязательно продумать свой образ в глазах начальства и членов команды и в своем ежедневном поведении строго придерживаться этого образа.

  • Запретить себе использовать негативные слова даже в ежедневном общении в коллективе. Даже ответ на вопрос «Как дела?» должен быть наполнен позитивом.
  • Приходя с проблемой своей сферы к начальнику, обязательно продумать три возможных варианта решения ситуации и предоставить их ему, сэкономив ему время и энергию, чтобы он просто принял решение.
  • На все встречи с руководством ходить полностью подготовленным и иметь под рукой все цифры предыдущих периодов, чтобы была возможность максимально точно и четко отвечать на вопросы.
  • Отчитываться о своих делах не в негативном тоне, а быть энергичным. Даже говоря о проблемах и путях их решений, надо уметь передавать руководству полною владение ситуацией.

2. Уметь преподносить свои результаты

«Я много работаю, делаю, даю результаты, а он не видит» – это основная жалоба трудолюбивых сотрудников. Виноват ли руководитель? Частично. В основном же виноват сам сотрудник, который много работает и надеется, что у руководителя есть всевидящее око, и он, окинув взглядом фирму, отделения и департаменты, все увидит и поймет. Не надейтесь – не увидит. У него порой нет возможности увидеть всех. Даже увидев всех, у него нет времени выделить много работающих молчунов.

В подобных случаях я привожу цитату Марк Твена о читающих людях: «Тот, кто не читает хороших книг, не имеет преимуществ перед человеком, который не умеет читать их».

В нашем же случае можно утверждать следующее: «Человек, который много работает и не умеет преподносить руководству свои результаты, не имеет преимуществ перед человеком, который не работает».

Лично знаю много прекрасных специалистов, которые ввиду различных причин – природной застенчивости, которую они не могут или не стараются преодолеть, неумения говорить, нежелания показывать себя перед руководством, бывают вынуждены годами топтаться на одном месте и жаловаться на то, что руководство не может отделить работающих от неработающих.

Считаю, что умение «продавать» свои успехи, результаты и знания своему руководству имеет огромное значение как для карьеры, так и для качества взаимоотношений с ним.

Представьте ситуацию: специалист в компании работает изо всех сил, ведет различные дела, постоянные переговоры, часть из которых дадут результаты в будущем, но отнимают время и энергию сегодня, пишет процессы и процедуры, составляет стандарты. А руководитель видит только то, что может увидеть в цифрах, а нижнюю часть айсберга, которая и является настоящим показателем того, как глубоко и детально человек относится к своей работе, руководитель видеть просто не сможет.

Что я советую: регулярно, в месяц один раз отправлять руководителю четкий, конкретный отчет о проделанной работе за предыдущий месяц и план деятельности на следующий. Отправлять этот отчет надо даже в том случае, если руководитель этого отчета не требует.

Порой руководителям – по себе знаю – кажется, что они видят, как сотрудник работает. Встречаюсь раз в неделю, получаю основную информацию и ответы на свои вопросы – и мне этого достаточно. Если в конце месяца спросить меня, что делал конкретный специалист, я могу вспомнить всего лишь 3-4 пункта, в то время как он делал 15 пунктов. Но получив ответ о проделанной работе за месяц, я вижу всю и целостную картину работы за месяц. И если к этому отчету добавить короткий план работы на следующий месяц, то у меня сложится очень положительное представление об этом сотруднике, который планирует свою деятельности и ставит меня об этом в известность.

3. Сохранять дистанцию с руководителем

Порой сотрудники могут обманываться иллюзией о пользе близости отношений с руководителем и могут не видеть обратную сторону медали. А обратная сторона заключается в том, что близость отношений с руководством похожа на близость с солнцем: на дистанции греет, но если очень близко подойти, может обжечь.

Нередко становился свидетелем того, как сотрудник в надежде получит какие-то льготы и послабления в результате отношений с начальником сокращал дистанцию и…. и получал, как доверенное лицо, новые, дополнительные задания, отказать в выполнении которых он не мог в силу доверия руководства. Также существует вероятность, что руководитель может запрашивать информацию о коллегах и этим ставить близкого к себе человека в затруднительное положение.

Что я советую: не зная ценностей и принципов руководителя, не пытаться сблизиться с ним, так как налаживание близких отношений с руководителем – это как бы билет в одну сторону. Сократив дистанцию, надо будет стараться выдерживать определенный баланс в отношениях.

Советую стараться избегать общения с руководителем в негативном или позитивном эмоциональном настрое, так как человек, будучи негативно настроенным, может жестко или грубо отреагировать на руководителя. А позитивный же эмоциональный настрой порой опаснее для самого же сотрудника – будучи в душевном подъеме, человек может дать какие-то общения, о которых будет жалеть весь период работы с этим начальником.

Ни в коем случае не общайтесь с руководителем на «скользкие» темы: политика, религия, обсуждение семейного положения. Если тема начата руководителем, необходимо избегать жестких суждений, так как мы не можем знать политические или религиозные убеждения человека, и какое-то неверно сказанное слово может глубоко задеть начальника.

По возможности надо избегать отношений и общения с начальником своего начальника, так как непосредственный руководитель может воспринять это общение как угрозу своей должности или передачу внутренней информации его руководству.

И последний совет относительно дистанции с руководителем – свободу отношений и короткую дистанцию с ним ни в коем случае нельзя путать с разболтанностью. Руководитель может и пошутить, и крепкое слово в разговоре использовать – это ни в коем не означает, что и сотрудник может так же себя вести. Сохранение дистанции в коммуникации с руководителем – это в первую очередь забота самого сотрудника.

Качество отношений с руководителем – слишком серьезная тема, чтобы ею не управлять. Как говорится в известной пословице, люди приходят в компанию, но уходят от руководителя. Да, темой данной статьи не являются начальники грубияны или самодуры, которые без оглядки портят жизнь всем, кто находится с ними рядом. Но есть немало случаев, когда сотрудники не могут наладить отношения с начальством, и негативное отношение руководителя к человеку может просто полностью отравить человеку пребывание в хорошей компании и коллективе.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель, Москва
Александр Егоршин пишет:
И лишь блок (в) на начальном этапе реализуется эджайл-методом. Ибо суть эджайл-методики - это гибкая методология разработки чего-либо (изначально - софта), от  agile software development. Как только продукт разработан - его дальше надо потоково производить и продавать, это уже процессы в чистом виде.

Я бы добавил - Эджайл применим, если за время реализации проекта изменится хотя бы что-то одно из списка: 
1. Ценность результатов проекта
2. Расурсы, которые планируются использовать в рамках проекта

Ну или, если смотреть фреймворк Кеневин - то в квандарнте Сложных ситуаций, частично в хаотических, но там скорее скрам не будет успевать и нужно будет придумывать свою реализацию эджайла.

Я не считаю, что эджайл применим всегда, но если за время реализации проекта внешний мир не сильно меняется, то лучше что-то более классическое, а вот в эпоху перемен, видимо, это довльно неплохая технология. 

ЗЫ был опыт его использования и при ясных, ожидаемых рещультатх и в рамках более-менее стабильной среды - нельзя сказать, что я разочарован в нем, но и водопадная модель бы там прокатила. Но если что-то из списка выше выполняется - то классическое управление проектами не сработает, а эджайл вполне себе сработает. 

Александр Егоршин пишет:
методологию agile, как некую панацею - у меня это вызывает категорическое неприятие, и понимание, что оные консультанты не понимают самой сути agile-инструмента

Ну эджайл не методология, а скорее идеология, методология - это ее реализация, например Скрам, Канбан и т.д... 

Александр Егоршин пишет:
Блок (а) - это чисто процессный блок, где всё стандартизировано, закреплено регламентами и инструкциями, и по другому этот блок просто не будет работать. Где тут применим эджайл? - да нигде.

а. Не все регламентами можно закрыть
б. Изложить эджайл / продуктовый подход в виде - удовлетворенность клиента продуктом важнее формальных договоренностей и подписанных документов - возможно. 
в. Нужно ли это? А вот хз.. Зависит от культуры обоих компаний. По идее работать может. Как и классический подход. 

Александр Егоршин пишет:
б) разработка новых, крупных апдейтов текущих продуктов;

что из трех точек зрения фискируем? Бюджет, качество, объем? И на сколько заказчик готов сразу выкатить все свои хотелки и недобавлять новых? Если таки готов - то ок. Но только часто ТЗ допиливается до момента "почти закрытия проекта", а часто и после тоже. Что с этим делать? Формальный ответ - слать лесом, ака - за ваш счет новый проект, после сдачи этого. Вариант возможный. Но часто бывает - после показа минимально рабочего макета в конечным заказчиком возникает диалог - этого в ТЗ нет, но нам очень нужно, а это в ТЗ есть, но нафиг не нужно. Давайте думать вместе как будем закрываться. 
Ну и формально - я, как человек, бывший судебным экспертом, могу сказать - формально закрыть ТЗ так, что бы в суде не было притензий к исполнителю, но получить сильно не то, что хочет заказчик - возможно, и довльно просто. 
Все-таки я считаю, что удовлетворенность конечного потребителя должна быть выше требований ТЗ... 

Руководитель, Москва
Александр Егоршин пишет:
Отнюдь. Без процесса продукт не создать. Продукт же не из воздуха берётся, он создаётся последовательностью действий сотрудников. А это и есть процессы.

Нет. Процесс - это постоянная во времени последовательность операций, в результате которой появляется стабильный продукт. Но последовательность действий может быть и уникальной. Это не процесс.. 

Александр Егоршин пишет:
А что изменилось? Вот мои знакомые бизнесмены, семейная пара, всю жизнь торговали обоями, у них сеть магазинов. До марта сего года - в основном европейскими брендами. Сейчас переходят на наши, белорусские и турецкие. Сегмент - b2c - остался, продукт - обои - остался, сменились производители и поставщики. Как это сказалось на процессах? - никак. Ни на каких абсолютно. Но именно прописанные процессы организации поставок позволили всего за два месяца найти новых поставщиков, заключить контракты, и отладить логистику. Эджайлом они до сих пор бы судили-рядили, как и чего.

Им, конечно, виднее... Из того, на что обращает внимание со стороны: 
1. в 20 году - передалать ИНет магазин, как основной источник продаж, сделать доставку. Потом, ближе к 21 году - офлайн магазин в большей степени шоурум, чем точка продаж. 
2. В этом году - если их устраивает маржа - то ничего менять не нужно. Если хочется вернуться к предыдущей, то, видимо, придумывать новые продукты. Ну и процессы логистики не поменялись? По моим знакомым - за 2 месяца этого года - поменялись очень сильно. И их как раз перестраивали в рамках Эджайла - что можем поменять, что бы ценность процесса для бизнеса сохранилась... И эти изменения важнее описани БП. 

Консультант, Самара
Максим Часовиков пишет:
в 20 году - передалать ИНет магазин, как основной источник продаж, сделать доставку. Потом, ближе к 21 году - офлайн магазин в большей степени шоурум, чем точка продаж. 

Интернет-магазин конечно есть. Но есть специфика товара: люди хотят "пощупать" товар, структуру, фактуру, цвет реальный, а не тот, что отображает их не очень хороший домашний монитор или экран недорогого смартфона. Поэтому онлайн дорос до 15% в своё время, и на этом стоп. А вот магазины они открывали вплоть до февраля, и очень успешно.

Не все товары можно продавать онлайн в тех же объёмах, что офлайн.

Максим Часовиков пишет:
В этом году - если их устраивает маржа - то ничего менять не нужно. Если хочется вернуться к предыдущей, то, видимо, придумывать новые продукты.

На новых продуктах маржа оказалась выше: себестоимость товара по отношению к цене ниже (у европы была хорошая оптовая наценка на "брендовость"), и логистика дешевле гораздо (Белоруссия рядом, Россия вообще вокруг, Турция не закрывала ничего по логистике). Опять же, на белорусские обои отсутствуют таможенные пошлины, на "европу" они шли в полном объёме.

Руководитель, Москва
Александр Егоршин пишет:
Не все товары можно продавать онлайн в тех же объёмах, что офлайн.

уже почти 10 лет назад знакомый собственник настоял - сделайте сайт по продаже обуви. Никто не верид в успех, но сделали.. Продажи оказались кратно выше, чем ожидалось. Но необходимое условие - привозите несколько пар, выберу нужную мне. 
С тех пор я как-то считаю, что через инет можно продавать многое. Как вариант для обоев - сделать фактически автолавку, которая позволяет выбрать обои на месте. И потом уже заказать доставку обоев из выбранных. Если будет слишком большая машина. Впрочем, это уже несколько другая бизнес-модель. 
Так что верю я в продажи и обоев в онлайн ;) и много чего прочего... Говорят в Америке квартиры и дома продают полностью дистанционно. 

Консультант, Самара
Максим Часовиков пишет:
Но только часто ТЗ допиливается до момента "почти закрытия проекта",

Это при некомпетентном руководителе проекта и слабой команде.

Максим Часовиков пишет:
а часто и после тоже

Такой практики не знаю, при этом много взаимодействую с айтишными компаниями. У моих партнеров с этим жестко. Если появляются дополнительные хотелки (что при сильной проектной команде со стороны исполнителя - редкость крайняя), то ОК - доп. соглашение, к нему ТЗ, сумма, сроки, и поехали. Понятно, что кнопку добавить или форму ввода дополнительную - это без проблем, это быстро и беззатратно в рамках бюджета проекта.

Руководитель, Москва
Александр Егоршин пишет:
Это при некомпетентном руководителе проекта и слабой команде.

Это от культуры работы с проектами следует... Зависит что важнее - бумаги или отношения? Понятно, что обо всем, о чем не договорились  - отдельный допничек ;)  По мелочи ок. Не по мелочи - отдельные договоренности. - Классическое управление проектами. 
Но можно чуть по другому. - Есть бюджет, вот его на терть проели получился макет. Вот его смотрите и покажите на нем, что вам реально нужно. Вот вам в помощь ТЗ. Определяйте приоритеты. Далее смотрим что с бюджетом. Может его реально уменьшаем, может расширяем. Встречаемся еще через чесяц-два. Показываем что получилось, что не получилось. Если у Вас возникли реальные проблемы с бюджетом - говорите, мы тоже будет думать как сделать дешевле...  Эджайл про это...

Дмитрий Карусев +4200 Дмитрий Карусев Экономист, Краснодар

На мой взгляд, в статье даны очень странные советы. То есть, они, конечно, правильные, но это всё частности. Главное - это личностное. И этого нельзя предугадать заранее, потому что разные люди выделяют разные аспекты отношений в качестве главных. Кому-то важно, чтобы просто человек был хороший. Кому-то нужен профессионализм. С какими-то недостатками других человек готов считаться, с какими-то нет. Вот мне, например, в руководителе важна общая порядочность и профессионализм. Если руководитель не может сам принять ни одного решения, все время бегает "согласовать с начальством", если он устраивает подлые игры с подставами и интригами - мы с ним точно не сработаемся, даже если я применю все три пункта-правила из данной статьи. Точно также одному руководителю важнее, чтобы сотрудник был профессионалом, на которого можно положиться и которого не нужно ежеминутно контролировать, другому руководителю важнее, чтобы ему задницу вылизывали с особым усердием (вот этих, кстати, большинство среди руководителей всех уровней, особенно в огранах государственной власти). Также нужно учитывать тот факт, что человек в коротком общении на собеседовании или в курилке может оказаться совсем другим в тесной работе бок-о-бок, в особенности потому, что все негодяи и непрофессионалы прекрасно умеют создать себе образ прекрасных профессионалов в глазах других людей, но при длительной совместной работе все их настоящие качества все равно вылезают наружу. 

Генеральный директор, Санкт-Петербург

если ваш руководитель вор и подлец, а вы порядочный и честный - отношений вы с ним не наладите.... ищите себе подобных.

Глава филиала, регион. директор, Новосибирск

отличная статья, очень понравилась!
вроде всё понятно и без статьи, но такие статьи заставляют осознать, что в жизни всё именно так и есть, как написано в статье! на 90%!!!

как лично я воспринял информацию:

чтобы быть успешным работником, кроме профессионального роста/эффективного выполнения трудовых обязанностей вам необходимо постоянно приспосабливаться к вашему начальнику, вести себя так, чтобы ему было приятно с вами работать, постоянно думать о том, как построить хорошие отношения с начальством и исполнять те действия, до которых вы додумались.

иначе не самые хорошие отношения с начальством, могут вам навредить. 

зы. статья напомнила мне школьные годы, когда у меня были не самые хорошие отношения с парой учителей, которые из-за этого снижали мне оценки, иногда вполне незаслуженно (снизить оценку, исправив правильный ответ ученика на неправильный - это разве заслуженно??при этом специально не спрашивать, чтобы оценки за ответы на уроках не "перевесили" оценки за контрольные), что в итоге влияло на оценку в четверти. Также и работодатель вполне может вас оштрафовать за какую-то несущественную мелочь, которую может вполне простить, будь у вас прекрасные отношения, или не продвинуть вас по службе, а продвинуть вашего коллегу (пусть он менее опытен чем вы, менее профессионален, зато ходит курить с начальником и съездил пару раз на рыбалку с ним) или не назначить вам премию, которую он вполне мог вам назначить, будь у вас замечательные отношения.

1 2 4
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Эрнст Мальцев
  На это просто напрашивается цитата из повести Хольма ван Зайчика "Дело жадного варвара" (комм...
Все дискуссии
HR-новости
Исследование: что доводит сотрудников до выгорания

Большинство респондентов регулярно испытывают нехватку ресурсов, сталкиваются с размытыми задачами, переработками, а также ощущают давление негласных корпоративных правил.

Большинство россиян считают работу в креативной индустрии привлекательной

76% хотели бы попробовать себя в роли креативного продюсера, при этом у половины из них нет четкого представления, чем занимается этот специалист.

Средние зарплаты в отрасли туризма и гостеприимства выросли на 52% за год

Рост внутреннего туризма стимулирует спрос на кадры, а конкуренция за них меняет подходы работодателей.