Как наладить отношения с руководителем: 3 важных момента

Часто на собеседованиях встречаю людей разных возрастных категорий, опыта работы и жизненных взглядов, которые, рассказывая о причинах ухода с предыдущих мест работы, говорят о своем недовольстве руководителем. В таких случаях я обязательно задаю наводящие и уточняющие вопросы и в большинстве случаев прихожу к выводу, что проблема не только в руководителе.

Дело еще и в том, что порой даже специалисты своего дела и профессионалы не могут наладить правильные отношения со своим непосредственным начальником. А с течением времени в результате получается безвыходная ситуация.

Встречаясь со схожими ситуациями в холдинге, членом совета правления которого я являюсь, а также в консультируемых мной компаниях, я понял, что как неопытные молодые, так и взрослые, вполне опытные в своей сфере люди, нередко не могут не просто наладить правильные взаимоотношения со своими руководителями – они не знают азов бизнеса.

По этой причине я как руководитель и решил поделиться своими советами о том, как налаживать отношения с начальством.

Реалии бизнеса без розовых очков

Прежде чем перейти к основной теме статьи, я хочу разобраться с ложными мнениями о бизнесе. Часто люди, оценивая отношения с руководителями, не снимают розовые очки и живут с чересчур идеализированными представлениями о целях бизнеса, руководителях и собственниках. Подобные мысли обычно подогреваются книгами западных «специалистов», которые на самом деле ни дня не проработали в серьезных компаниях и не брали на себя огромную ответственность за большие обороты, карьеры людей и взаимоотношения с тысячами клиентов и госорганами.

Итак, каков же реальный бизнес? Вот что мы увидим, сняв розовые очки и взглянув реальным и трезвым взглядом на него:

  • Цель бизнеса – это прибыль. Ценности, служение обществу, клиентоориентированность, командообразование – это все просто для того, чтобы получить максимальную прибыль.
  • Мир бизнеса не идеален. Нельзя в мире бизнеса искать абсолютную справедливость – ее там нет и не было. Хотя бы потому, что компании могут продавать очень вредные продукты людям и еще создавать из этого образ жизни, к которому люди будут стремиться.
  • Мир бизнеса полон кажущихся на первый взгляд несправедливостей: грамотные и знающие свое дело люди могут порой годами сидеть на одном месте, в то время как менее грамотные и слабые опытом могут продвигаться вперед и даже становиться начальниками.
  • Нельзя работать много и ожидать, что начальник все оценит и предоставит возможность повышения. Часто бывает наоборот – того, кто работает много, еще больше нагружают, а повышают тех, кто работает эффективно, умеет организовать работу других и налаживает правильные отношения с руководителем;
  • Руководители не всегда думают о работе. Верно, не всегда. Иногда они думают о своих делах и более того – свои личные интересы ставят выше интересов компании и команды, хотя утверждать они будут обратное.

Теперь давайте посмотрим без розовых очков и на руководителя. Итак, каков же он, этот руководитель, о котором западные книги утверждают, что он должен быть лидером, всегда всех слушать, с пониманием относиться к ошибкам людей, терпеливо и долго разъяснять при делегировании и т.д.?

Посмотрев без розовых очков, мы увидим, что руководитель тоже человек. Обычный, из кожи, костей, нервов и обычных человеческих слабостей. Он тоже бывает грустным, злым, больным, нервным. У него тоже бывают проблемы в личной жизни, которые порой напрямую влияют на его настроение. У него тоже в работе бывает стресс и напряжение.

И естественно, руководитель может порой ввиду разных, в частности указанных выше причин, не суметь совладать собой или на какой-то момент времени быть эмоционально неустойчивым. И в результате сорваться на тех, кто ближе к нему или оказался не в тот момент или не в том месте.

Три основных момента в отношениях с руководителем

А теперь, когда мы сняли розовые очки относительно бизнеса и поняли, что руководитель – это не человек из железа и стальных нервов, можно перейти к основной части статьи.

Для налаживания правильных взаимоотношений с руководителем я советую обратить внимание на три основных момента.

1. Образ в глазах руководителя

Уверен, что немаловажное значение на качество взаимоотношений с руководителем влияет то, какой образ себя создал сотрудник в глазах своего начальника.

Представьте себе ситуацию: сотрудник каждый день приходит к своему непосредственному руководителю с проблемами, которые может сам же на месте решить; сотрудник постоянно пребывает в офисе в негативном настрое; на встречи и совещания с начальством ходит неподготовленным и отвечает на вопросы, придумывая ответы на ходу; придя в кабинет к руководителю с проблемой, ждет ответы и решения от начальства – то есть приходит к нему с голой проблемой, в то время как мог бы придумать три разных варианта решения и предложить шефу просто выбрать одно их них; происходящие деловые обсуждения и профессиональные конфликты переносит на личный уровень.

Как выглядит подобный сотрудник в глазах руководителя?

Вечно ноющий, жалующийся, недовольный, не умеющий решать проблемы и взваливающий свои дела и ответственность на руководителя, приходит к нему с вечно с негативными новостями.

Что я советую: обязательно продумать свой образ в глазах начальства и членов команды и в своем ежедневном поведении строго придерживаться этого образа.

  • Запретить себе использовать негативные слова даже в ежедневном общении в коллективе. Даже ответ на вопрос «Как дела?» должен быть наполнен позитивом.
  • Приходя с проблемой своей сферы к начальнику, обязательно продумать три возможных варианта решения ситуации и предоставить их ему, сэкономив ему время и энергию, чтобы он просто принял решение.
  • На все встречи с руководством ходить полностью подготовленным и иметь под рукой все цифры предыдущих периодов, чтобы была возможность максимально точно и четко отвечать на вопросы.
  • Отчитываться о своих делах не в негативном тоне, а быть энергичным. Даже говоря о проблемах и путях их решений, надо уметь передавать руководству полною владение ситуацией.

2. Уметь преподносить свои результаты

«Я много работаю, делаю, даю результаты, а он не видит» – это основная жалоба трудолюбивых сотрудников. Виноват ли руководитель? Частично. В основном же виноват сам сотрудник, который много работает и надеется, что у руководителя есть всевидящее око, и он, окинув взглядом фирму, отделения и департаменты, все увидит и поймет. Не надейтесь – не увидит. У него порой нет возможности увидеть всех. Даже увидев всех, у него нет времени выделить много работающих молчунов.

В подобных случаях я привожу цитату Марк Твена о читающих людях: «Тот, кто не читает хороших книг, не имеет преимуществ перед человеком, который не умеет читать их».

В нашем же случае можно утверждать следующее: «Человек, который много работает и не умеет преподносить руководству свои результаты, не имеет преимуществ перед человеком, который не работает».

Лично знаю много прекрасных специалистов, которые ввиду различных причин – природной застенчивости, которую они не могут или не стараются преодолеть, неумения говорить, нежелания показывать себя перед руководством, бывают вынуждены годами топтаться на одном месте и жаловаться на то, что руководство не может отделить работающих от неработающих.

Считаю, что умение «продавать» свои успехи, результаты и знания своему руководству имеет огромное значение как для карьеры, так и для качества взаимоотношений с ним.

Представьте ситуацию: специалист в компании работает изо всех сил, ведет различные дела, постоянные переговоры, часть из которых дадут результаты в будущем, но отнимают время и энергию сегодня, пишет процессы и процедуры, составляет стандарты. А руководитель видит только то, что может увидеть в цифрах, а нижнюю часть айсберга, которая и является настоящим показателем того, как глубоко и детально человек относится к своей работе, руководитель видеть просто не сможет.

Что я советую: регулярно, в месяц один раз отправлять руководителю четкий, конкретный отчет о проделанной работе за предыдущий месяц и план деятельности на следующий. Отправлять этот отчет надо даже в том случае, если руководитель этого отчета не требует.

Порой руководителям – по себе знаю – кажется, что они видят, как сотрудник работает. Встречаюсь раз в неделю, получаю основную информацию и ответы на свои вопросы – и мне этого достаточно. Если в конце месяца спросить меня, что делал конкретный специалист, я могу вспомнить всего лишь 3-4 пункта, в то время как он делал 15 пунктов. Но получив ответ о проделанной работе за месяц, я вижу всю и целостную картину работы за месяц. И если к этому отчету добавить короткий план работы на следующий месяц, то у меня сложится очень положительное представление об этом сотруднике, который планирует свою деятельности и ставит меня об этом в известность.

3. Сохранять дистанцию с руководителем

Порой сотрудники могут обманываться иллюзией о пользе близости отношений с руководителем и могут не видеть обратную сторону медали. А обратная сторона заключается в том, что близость отношений с руководством похожа на близость с солнцем: на дистанции греет, но если очень близко подойти, может обжечь.

Нередко становился свидетелем того, как сотрудник в надежде получит какие-то льготы и послабления в результате отношений с начальником сокращал дистанцию и…. и получал, как доверенное лицо, новые, дополнительные задания, отказать в выполнении которых он не мог в силу доверия руководства. Также существует вероятность, что руководитель может запрашивать информацию о коллегах и этим ставить близкого к себе человека в затруднительное положение.

Что я советую: не зная ценностей и принципов руководителя, не пытаться сблизиться с ним, так как налаживание близких отношений с руководителем – это как бы билет в одну сторону. Сократив дистанцию, надо будет стараться выдерживать определенный баланс в отношениях.

Советую стараться избегать общения с руководителем в негативном или позитивном эмоциональном настрое, так как человек, будучи негативно настроенным, может жестко или грубо отреагировать на руководителя. А позитивный же эмоциональный настрой порой опаснее для самого же сотрудника – будучи в душевном подъеме, человек может дать какие-то общения, о которых будет жалеть весь период работы с этим начальником.

Ни в коем случае не общайтесь с руководителем на «скользкие» темы: политика, религия, обсуждение семейного положения. Если тема начата руководителем, необходимо избегать жестких суждений, так как мы не можем знать политические или религиозные убеждения человека, и какое-то неверно сказанное слово может глубоко задеть начальника.

По возможности надо избегать отношений и общения с начальником своего начальника, так как непосредственный руководитель может воспринять это общение как угрозу своей должности или передачу внутренней информации его руководству.

И последний совет относительно дистанции с руководителем – свободу отношений и короткую дистанцию с ним ни в коем случае нельзя путать с разболтанностью. Руководитель может и пошутить, и крепкое слово в разговоре использовать – это ни в коем не означает, что и сотрудник может так же себя вести. Сохранение дистанции в коммуникации с руководителем – это в первую очередь забота самого сотрудника.

Качество отношений с руководителем – слишком серьезная тема, чтобы ею не управлять. Как говорится в известной пословице, люди приходят в компанию, но уходят от руководителя. Да, темой данной статьи не являются начальники грубияны или самодуры, которые без оглядки портят жизнь всем, кто находится с ними рядом. Но есть немало случаев, когда сотрудники не могут наладить отношения с начальством, и негативное отношение руководителя к человеку может просто полностью отравить человеку пребывание в хорошей компании и коллективе.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

Посмотрев без розовых очков, мы увидим, что руководитель тоже человек. Обычный, из кожи, костей, нервов и обычных человеческих слабостей. 

Так зачем пропускать правило № 1 - лесть? Помните, как в адковате дьявола: "Тщеславие - мой самый любимый из грехов". С этого и надо начинать "пособие по выживанию в коллективе".

Людей, в том числе среди начальников, кто в состоянии адекватно взглянуть на себя, свои сильные и слабые стороны мало. Ну если мы хотим подойти к проблеме честно. Зато все любят лесть, когда отличают именно ЕГО: самый лучший, честный, справедливый. 

Ну а правило № 2 - топи конкурентов.

Потому, что в любимчиках, особенно у начальников-женщин, ходят те, кто несправедливо обижен коллегами. Или тот, кто несчастен по любой причине. 

А если подходить к проблематике серьезно, то любые отношения в коллективе - это дорога с двусторонним движением. И начальник на работе должен забывать все свои домашние проблемы. У каждого работника есть свои мотивы и причины, почему он ходит на работу. Задача начальника - построить команду, которая будет эффективно решать вопросы, управлять коллективом. Как он это сделает - это только его проблема.

Если не сходятся жизненные ценности работника с начальником или коллективом, то лучше не стараться и выпрыгивать из штанов, а честно уйти. Если работа работника не ценится, то варианта два: терпеть или уйти. Ну давайте честно - если начальник который "тоже человек" не хочет замечать результаты, значит они не восстребованы. Или есть предвзятость к работнику. И в любой критический момент, такой сотрудник (и особенно, если его результаты мало кому нужны), будет сокращен первым. Крутись как хочешь, но это изменить ни у кого не получится.

Нач. отдела, зам. руководителя, Азербайджан
Марат Бисенгалиев пишет:

Очень хороший текст, нечего возразить

К сожалению, на самом деле нечего возразить.

Преподаватель, Челябинск
Максим Часовиков пишет:
Ольга Антонова пишет:
  корпоративные психологи

только вот нет у корпораций психологии, но корпоративные психологи действительно есть ;)

Максим, уточню свою мысль, что обычно о вопросах  трудовых взаимоотношений пишут корпоративные психологи))) 

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург

Ни в коем случае не общайтесь с руководителем на «скользкие» темы: политика, религия, обсуждение семейного положения. Если тема начата руководителем, необходимо избегать жестких суждений, так как мы не можем знать политические или религиозные убеждения человека, и какое-то неверно сказанное слово может глубоко задеть начальника.

С этим полностью согласен, но если скользкую тему поднял руководитель, то считаю, что сотрудник может отталкиваться не от своей точки зрения, а от официально принятой, то есть, что об этом говорят в программе "Время".

Консультант, Самара
Максим Часовиков пишет:
Есть подозрение, что БП за время описания поменяется... Или поменяется окружение на столько, что данный БП перестанет быть акутальным... 

Ваши подозрения не подтверждаются бизнес-практикой. Бизнес-процессы - штука очень статичная. Чтобы они поменялись радикально - компании надо уйти не просто в другой сегмент, но в другой рынок в принципе. Например, компания работает в сегменте b2b (или b2c, не суть). Даже смена продукта, но продолжение присутствия в своем сегменте никак не поменяет процессы верхних трёх уровней (а именно они самые важные и влияющие). Поменяются процессы 4-5 уровней, э это, по сути, функционал, и его изменение производится руководителем подразделения в рабочем режиме. Поэтому, БП - один из ключевых инструментов регулярного менеджмента.

Консультант, Самара
Максим Часовиков пишет:
Стоит мыслить не бизнес-процессами, а той пользой, которую приносят продукты клеинтам

Эмм... Собственно, у каждого процесса есть полезный клнечный продукт, и макропроцессы как раз и создают ценные для клиентов продукты. Не вижу противоречия между процессным и продуктовым мышлением - это две стороны одной, неделимой медали.

Руководитель, Москва
Александр Егоршин пишет:
Чтобы они поменялись радикально - компании надо уйти не просто в другой сегмент, но в другой рынок в принципе.

Логистика в марте 20 и 22 годов не менялась? Продукты остались теми же? 

Александр Егоршин пишет:
Собственно, у каждого процесса есть полезный клнечный продукт, и макропроцессы как раз и создают ценные для клиентов продукты.

Мне казалось - что процесс, это постоянная во времени последовательность операций.. Если продукт не создает такой ценности, за которую клиент не готов платить нужные нам деньги, то эту последовательность нужно менять. Я про то, что бизнес-процесс в этом смысле сильно вторичен....

Консультант, Самара
Максим Часовиков пишет:
Собственно, аджайл про это.

Инструмент «agile» сильно мифологизирован и идеализирован. В реальных бизнесах, кроме IT, он применим крайне редко. 

По сути, эджайл применим в двух случаях:

1) В любых стартапах, когда есть лишь идея, и надо «пойти не знаю куда», и «принести не знаю что». Как только в результате экспериментальных итераций будет определена концепция и ттх нового продукта, эджайл заканчивается, и начинается стандартный проект - с задачами, сроками, ответственными и бюджетом. 

2) В IT-компаниях на этапе разработки радикально нового продукта. Но даже айтишники, коих у меня в партнерах несть числа, признают этот инструмент достаточно ограниченным. И их опыт очень четко даёт понять узкую применимость эджайла. В большинстве it-компаний реализуются три блока деятельности: а) продажа и последующая клиентская поддержка текущих, отработанных продуктов; б) разработка новых, крупных апдейтов текущих продуктов; в) разработка кардинально новых, не существующих на рынке продуктов.

Блок (а) - это чисто процессный блок, где всё стандартизировано, закреплено регламентами и инструкциями, и по другому этот блок просто не будет работать. Где тут применим эджайл? - да нигде.

Блок (б) - проектная работа, с диаграммами ганта и строгим бюджетом. 

И лишь блок (в) на начальном этапе реализуется эджайл-методом. Ибо суть эджайл-методики - это гибкая методология разработки чего-либо (изначально - софта), от  agile software development. Как только продукт разработан - его дальше надо потоково производить и продавать, это уже процессы в чистом виде.

Поэтому, когда некоторые консультанты начинают предлагать методологию agile, как некую панацею - у меня это вызывает категорическое неприятие, и понимание, что оные консультанты не понимают самой сути agile-инструмента.

Консультант, Самара
Максим Часовиков пишет:
Я про то, что бизнес-процесс в этом смысле сильно вторичен....

Отнюдь. Без процесса продукт не создать. Продукт же не из воздуха берётся, он создаётся последовательностью действий сотрудников. А это и есть процессы.

Консультант, Самара
Максим Часовиков пишет:
Логистика в марте 20 и 22 годов не менялась? Продукты остались теми же? 

А что изменилось? Вот мои знакомые бизнесмены, семейная пара, всю жизнь торговали обоями, у них сеть магазинов. До марта сего года - в основном европейскими брендами. Сейчас переходят на наши, белорусские и турецкие. Сегмент - b2c - остался, продукт - обои - остался, сменились производители и поставщики. Как это сказалось на процессах? - никак. Ни на каких абсолютно. Но именно прописанные процессы организации поставок позволили всего за два месяца найти новых поставщиков, заключить контракты, и отладить логистику. Эджайлом они до сих пор бы судили-рядили, как и чего.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.