Как наладить отношения с руководителем: 3 важных момента

Часто на собеседованиях встречаю людей разных возрастных категорий, опыта работы и жизненных взглядов, которые, рассказывая о причинах ухода с предыдущих мест работы, говорят о своем недовольстве руководителем. В таких случаях я обязательно задаю наводящие и уточняющие вопросы и в большинстве случаев прихожу к выводу, что проблема не только в руководителе.

Дело еще и в том, что порой даже специалисты своего дела и профессионалы не могут наладить правильные отношения со своим непосредственным начальником. А с течением времени в результате получается безвыходная ситуация.

Встречаясь со схожими ситуациями в холдинге, членом совета правления которого я являюсь, а также в консультируемых мной компаниях, я понял, что как неопытные молодые, так и взрослые, вполне опытные в своей сфере люди, нередко не могут не просто наладить правильные взаимоотношения со своими руководителями – они не знают азов бизнеса.

По этой причине я как руководитель и решил поделиться своими советами о том, как налаживать отношения с начальством.

Реалии бизнеса без розовых очков

Прежде чем перейти к основной теме статьи, я хочу разобраться с ложными мнениями о бизнесе. Часто люди, оценивая отношения с руководителями, не снимают розовые очки и живут с чересчур идеализированными представлениями о целях бизнеса, руководителях и собственниках. Подобные мысли обычно подогреваются книгами западных «специалистов», которые на самом деле ни дня не проработали в серьезных компаниях и не брали на себя огромную ответственность за большие обороты, карьеры людей и взаимоотношения с тысячами клиентов и госорганами.

Итак, каков же реальный бизнес? Вот что мы увидим, сняв розовые очки и взглянув реальным и трезвым взглядом на него:

  • Цель бизнеса – это прибыль. Ценности, служение обществу, клиентоориентированность, командообразование – это все просто для того, чтобы получить максимальную прибыль.
  • Мир бизнеса не идеален. Нельзя в мире бизнеса искать абсолютную справедливость – ее там нет и не было. Хотя бы потому, что компании могут продавать очень вредные продукты людям и еще создавать из этого образ жизни, к которому люди будут стремиться.
  • Мир бизнеса полон кажущихся на первый взгляд несправедливостей: грамотные и знающие свое дело люди могут порой годами сидеть на одном месте, в то время как менее грамотные и слабые опытом могут продвигаться вперед и даже становиться начальниками.
  • Нельзя работать много и ожидать, что начальник все оценит и предоставит возможность повышения. Часто бывает наоборот – того, кто работает много, еще больше нагружают, а повышают тех, кто работает эффективно, умеет организовать работу других и налаживает правильные отношения с руководителем;
  • Руководители не всегда думают о работе. Верно, не всегда. Иногда они думают о своих делах и более того – свои личные интересы ставят выше интересов компании и команды, хотя утверждать они будут обратное.

Теперь давайте посмотрим без розовых очков и на руководителя. Итак, каков же он, этот руководитель, о котором западные книги утверждают, что он должен быть лидером, всегда всех слушать, с пониманием относиться к ошибкам людей, терпеливо и долго разъяснять при делегировании и т.д.?

Посмотрев без розовых очков, мы увидим, что руководитель тоже человек. Обычный, из кожи, костей, нервов и обычных человеческих слабостей. Он тоже бывает грустным, злым, больным, нервным. У него тоже бывают проблемы в личной жизни, которые порой напрямую влияют на его настроение. У него тоже в работе бывает стресс и напряжение.

И естественно, руководитель может порой ввиду разных, в частности указанных выше причин, не суметь совладать собой или на какой-то момент времени быть эмоционально неустойчивым. И в результате сорваться на тех, кто ближе к нему или оказался не в тот момент или не в том месте.

Три основных момента в отношениях с руководителем

А теперь, когда мы сняли розовые очки относительно бизнеса и поняли, что руководитель – это не человек из железа и стальных нервов, можно перейти к основной части статьи.

Для налаживания правильных взаимоотношений с руководителем я советую обратить внимание на три основных момента.

1. Образ в глазах руководителя

Уверен, что немаловажное значение на качество взаимоотношений с руководителем влияет то, какой образ себя создал сотрудник в глазах своего начальника.

Представьте себе ситуацию: сотрудник каждый день приходит к своему непосредственному руководителю с проблемами, которые может сам же на месте решить; сотрудник постоянно пребывает в офисе в негативном настрое; на встречи и совещания с начальством ходит неподготовленным и отвечает на вопросы, придумывая ответы на ходу; придя в кабинет к руководителю с проблемой, ждет ответы и решения от начальства – то есть приходит к нему с голой проблемой, в то время как мог бы придумать три разных варианта решения и предложить шефу просто выбрать одно их них; происходящие деловые обсуждения и профессиональные конфликты переносит на личный уровень.

Как выглядит подобный сотрудник в глазах руководителя?

Вечно ноющий, жалующийся, недовольный, не умеющий решать проблемы и взваливающий свои дела и ответственность на руководителя, приходит к нему с вечно с негативными новостями.

Что я советую: обязательно продумать свой образ в глазах начальства и членов команды и в своем ежедневном поведении строго придерживаться этого образа.

  • Запретить себе использовать негативные слова даже в ежедневном общении в коллективе. Даже ответ на вопрос «Как дела?» должен быть наполнен позитивом.
  • Приходя с проблемой своей сферы к начальнику, обязательно продумать три возможных варианта решения ситуации и предоставить их ему, сэкономив ему время и энергию, чтобы он просто принял решение.
  • На все встречи с руководством ходить полностью подготовленным и иметь под рукой все цифры предыдущих периодов, чтобы была возможность максимально точно и четко отвечать на вопросы.
  • Отчитываться о своих делах не в негативном тоне, а быть энергичным. Даже говоря о проблемах и путях их решений, надо уметь передавать руководству полною владение ситуацией.

2. Уметь преподносить свои результаты

«Я много работаю, делаю, даю результаты, а он не видит» – это основная жалоба трудолюбивых сотрудников. Виноват ли руководитель? Частично. В основном же виноват сам сотрудник, который много работает и надеется, что у руководителя есть всевидящее око, и он, окинув взглядом фирму, отделения и департаменты, все увидит и поймет. Не надейтесь – не увидит. У него порой нет возможности увидеть всех. Даже увидев всех, у него нет времени выделить много работающих молчунов.

В подобных случаях я привожу цитату Марк Твена о читающих людях: «Тот, кто не читает хороших книг, не имеет преимуществ перед человеком, который не умеет читать их».

В нашем же случае можно утверждать следующее: «Человек, который много работает и не умеет преподносить руководству свои результаты, не имеет преимуществ перед человеком, который не работает».

Лично знаю много прекрасных специалистов, которые ввиду различных причин – природной застенчивости, которую они не могут или не стараются преодолеть, неумения говорить, нежелания показывать себя перед руководством, бывают вынуждены годами топтаться на одном месте и жаловаться на то, что руководство не может отделить работающих от неработающих.

Считаю, что умение «продавать» свои успехи, результаты и знания своему руководству имеет огромное значение как для карьеры, так и для качества взаимоотношений с ним.

Представьте ситуацию: специалист в компании работает изо всех сил, ведет различные дела, постоянные переговоры, часть из которых дадут результаты в будущем, но отнимают время и энергию сегодня, пишет процессы и процедуры, составляет стандарты. А руководитель видит только то, что может увидеть в цифрах, а нижнюю часть айсберга, которая и является настоящим показателем того, как глубоко и детально человек относится к своей работе, руководитель видеть просто не сможет.

Что я советую: регулярно, в месяц один раз отправлять руководителю четкий, конкретный отчет о проделанной работе за предыдущий месяц и план деятельности на следующий. Отправлять этот отчет надо даже в том случае, если руководитель этого отчета не требует.

Порой руководителям – по себе знаю – кажется, что они видят, как сотрудник работает. Встречаюсь раз в неделю, получаю основную информацию и ответы на свои вопросы – и мне этого достаточно. Если в конце месяца спросить меня, что делал конкретный специалист, я могу вспомнить всего лишь 3-4 пункта, в то время как он делал 15 пунктов. Но получив ответ о проделанной работе за месяц, я вижу всю и целостную картину работы за месяц. И если к этому отчету добавить короткий план работы на следующий месяц, то у меня сложится очень положительное представление об этом сотруднике, который планирует свою деятельности и ставит меня об этом в известность.

3. Сохранять дистанцию с руководителем

Порой сотрудники могут обманываться иллюзией о пользе близости отношений с руководителем и могут не видеть обратную сторону медали. А обратная сторона заключается в том, что близость отношений с руководством похожа на близость с солнцем: на дистанции греет, но если очень близко подойти, может обжечь.

Нередко становился свидетелем того, как сотрудник в надежде получит какие-то льготы и послабления в результате отношений с начальником сокращал дистанцию и…. и получал, как доверенное лицо, новые, дополнительные задания, отказать в выполнении которых он не мог в силу доверия руководства. Также существует вероятность, что руководитель может запрашивать информацию о коллегах и этим ставить близкого к себе человека в затруднительное положение.

Что я советую: не зная ценностей и принципов руководителя, не пытаться сблизиться с ним, так как налаживание близких отношений с руководителем – это как бы билет в одну сторону. Сократив дистанцию, надо будет стараться выдерживать определенный баланс в отношениях.

Советую стараться избегать общения с руководителем в негативном или позитивном эмоциональном настрое, так как человек, будучи негативно настроенным, может жестко или грубо отреагировать на руководителя. А позитивный же эмоциональный настрой порой опаснее для самого же сотрудника – будучи в душевном подъеме, человек может дать какие-то общения, о которых будет жалеть весь период работы с этим начальником.

Ни в коем случае не общайтесь с руководителем на «скользкие» темы: политика, религия, обсуждение семейного положения. Если тема начата руководителем, необходимо избегать жестких суждений, так как мы не можем знать политические или религиозные убеждения человека, и какое-то неверно сказанное слово может глубоко задеть начальника.

По возможности надо избегать отношений и общения с начальником своего начальника, так как непосредственный руководитель может воспринять это общение как угрозу своей должности или передачу внутренней информации его руководству.

И последний совет относительно дистанции с руководителем – свободу отношений и короткую дистанцию с ним ни в коем случае нельзя путать с разболтанностью. Руководитель может и пошутить, и крепкое слово в разговоре использовать – это ни в коем не означает, что и сотрудник может так же себя вести. Сохранение дистанции в коммуникации с руководителем – это в первую очередь забота самого сотрудника.

Качество отношений с руководителем – слишком серьезная тема, чтобы ею не управлять. Как говорится в известной пословице, люди приходят в компанию, но уходят от руководителя. Да, темой данной статьи не являются начальники грубияны или самодуры, которые без оглядки портят жизнь всем, кто находится с ними рядом. Но есть немало случаев, когда сотрудники не могут наладить отношения с начальством, и негативное отношение руководителя к человеку может просто полностью отравить человеку пребывание в хорошей компании и коллективе.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель, Москва
  • Цель бизнеса – это прибыль. Ценности, служение обществу, клиентоориентированность, командообразование – это все просто для того, чтобы получить максимальную прибыль.

Реально не всегда так. БЫвает повышение стоимости бизнеса. И Тесла это подтсверждает. 
Так же, в качестве вопроса для уточнения - сколько прибыли Вам нужно? потом, что будите делать, когда ее получите. Если продолжать заниматься бизнесом, то - нет, не прибыль. А если, Вам запалтить некоторую сумму - то Вы продадите бизнес? Если да, то что будите делать с этой суммой? 

Еще очень часто владельцы прямо делают и делают осознанно действия, которые снижают прибыль бизнеса. Я не говорю, что прибыль получить плохо, или такой цели нет, но часто бывает, что это не цель бизнеса, а некоторое ограничение. А цель в чем-то другом. Я бы сказал "удовлетворить амбиции собственника" (которые могут быть в получении прибыли, а могут не быть)

Хотя бы потому, что компании могут продавать очень вредные продукты людям

 Вспоминается фильм "Здесь курят"

Руководитель, Москва

А руководитель видит только то, что может увидеть в цифрах, а нижнюю часть айсберга, которая и является настоящим показателем того, как глубоко и детально человек относится к своей работе, руководитель видеть просто не сможет.

Это один из ключевых грехов управления по КПЭ... 

Если культура компании говорит - покажи мне KPI, а потом поговорим, то это часто происходит. Нужно понимать, что не в них смысл. У уж точно нельзя стимулировать сотрудников на их выполнение. (а мотевировать тем более не получится)


А по существу статьи: 
1. Сморите на руковдителя как на человека.
2. Понимайте зачем ему нужна Ваша работа, какую именно ЕГО проблему эта работа решает или приближает к решению
3. Проговаривайте свои результаты работы, в том числе уточняйте ожидания от своей работу от своего руководителя. 

ЗЫ, не все эти советы слудет использовать всегда. Реальность можут быть сильно богаче. Но если эти советы не работают, то значит что-то с работой не так. И это точно тема для отдельного разговора. 

IT-менеджер, Красноярск

Очень глубокая статья, на интересную тему. С тем, что увлеченную идеалами молодежь нужно "приземлять" к цифрам, фактам касательно их результатов, свойств характера их и их руководителей трудно спорить. Это, наверное, самое первое, что нужно сделать, если уже наметился конфликт с руководством. 

Но и сами идеалы, как место спайки характеров (и судеб) выводить за скобки трудовых отношений на мой взгляд нельзя. Они есть и это факт. Другое дело, соответствовать им полностью невозможно. Нужно быть готовым развиваться вместе с развитием ваших представлений о выбранном вами идеале, занимая, согласно законам развития, то положительную, то отрицательную, относительно его сторону. И выходом из всех этих ситуаций будет проявление человечности, о чем и говорит автор статьи. 

Выходит так, что образ подчиненного в глазах руководителя - это и есть залог будущего конфликта и карта всех его генеральных сражений. Им нужно осознанно управлять, наверное, по методу компенсации, хотя бы для того, чтобы отвести удар от действительно слабых мест своего характера. 

Отказываться следовать идеалам сложно, но и духу исследовать все их грани может не хватить. И очередное прекращение отношений с коллективом предприятия, в целом и с руководителем, в частности должно быть осмысленным, как завершение опыта, к которому нет необходимости и желания возвращаться. 

Начальник участка, Москва

Хорошая статья. С тезисом про установление связности с начальником начальника я бы поспорил. Я считаю что устанавливать такие контакты имеет смысл. Но при этом демонстрировать отсутствие желания "ходить через голову". И быть при этом предельно аккуратным. Вообще счтитаю что ходить по структуре вверх и вниз задавач вопросы тем кто за них отвечает и влияет признаком профессионализма. 

Все написанное ценно и интересно читать. Когда я читаю Фахри спорить хочется с его интерпритацией огромного личного опыта, но уровень практической подготовки и наработок вызывает Уважение. 

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Алексей Уланов пишет:
Я считаю что устанавливать такие контакты имеет смысл. Но при этом демонстрировать отсутствие желания "ходить через голову". И быть при этом предельно аккуратным. Вообще счтитаю что ходить по структуре вверх и вниз задавач вопросы тем кто за них отвечает и влияет признаком профессионализма. 

Именно и, по сути. Остальное детали. А, они у каждого свои. 

Аналитик, Москва

Чем крупнее бизнес, тем значительнее проявляются многие иррациональные свойства во взаимоотношениях с начальством. Бвло бы интересно не только услышать их перечень, но и понять рациональную природу их возникновения. Ведь  что удивляет всех - почему при всей кажущейся несправедливости во взаимоотношениях корпорации живут и процветают. Ну ладно, не процветают, но живут же.

Начальник участка, Москва
Михаил Кузнецов пишет:

Чем крупнее бизнес, тем значительнее проявляются многие иррациональные свойства во взаимоотношениях с начальством. 

Там 4 базовых причины:

1. Когнитивные искажения. То есть то что привносит нас мозг в силу того что мы им думаем. Если их знать возможно внести корректировки.

2. Животные примативные программы. Это программы которые заложены в нас со времен ящериц. Они тоже ломают рацио поведение. Их влияние сдержиаает этика и хорошее воспитание.

3. Элементарная безграмотность и неумение думать на 1 шаг вперед. 

4. Отсутствие методологии логического и системного мышления. Первое отвечает за построение связей оказывающих влияние. Второе отвечает за построение связей встраивающих во внешние системы более высоких рангов. И логическое и системное мышление надо регулярно тренировать. 

Сушествуют корпорации зачастую неэффективные и затратные потому что нет другого. Ресурсов в обществе накоплено много, а целей глобальных нет поэтому и тратят 50-70 процентов времени на чухню. Вот мы на форуме этом сидим все умные и толковые и тратим свое время на неконструктивную инфо деятельность. То есть наши золотые мозги и время сливается в унитаз. Хотя все ресурсы для конструктива форум предоставляет.

Аналитик, Москва
Алексей Уланов пишет:
Вот мы на форуме этом сидим все умные и толковые и тратим свое время на неконструктивную инфо деятельность. То есть наши золотые мозги и время сливается в унитаз. Хотя все ресурсы для конструктива форум предоставляет.

Нет, Алексей, я требую что бы сообщество предъявило рациональные причины такого поведения социума! Что это - какие то переходные периоды от уклада к укладу, когда нужно рэндомно растасовать людей, цели, ресурсы, что бы возникли новые, ранее не ведомые организационные сущности ? Или речь идет банально о закате цивилизации корпоративного управления? В статье нет ответа на эти вопросы, нет глубокого анализа ситуации. Все сводится к каким то слабым манипулациям сознания начальника.

Начальник участка, Москва

Ну требовать бесспорно можно. Сейчас системный кризис и проявляется он в том числе и в корпорациях. С позиции рацио нужно: 

- описать бизнес в бп;

- померить потенциал людей и обучить их;

- расставить на нужные места нужных;

- понемногу управлять чтоб не вышла за параметры заданные.

С позиции иррационального:

- релевантный опыт;

- понравиться начальству;

- продавать свою работу.

Но так оно работает сейчас или почти не работает. А запроса на построение правильного нет. Все хотят по простому и привычному. 

Ну смотри Михаил. Для того что бы трансформировать средний бизнес: необходимо 1 пригласить Чуркина и заплатить ему 1млн за вывод из кризиса. Потом Тебя и заплатить Тебе 1млн за описание БП. Потом Курочкина что бы он написал приложения или настроил ит инструменты так что бы облегчить целевую и затруднить нецелевую деятельность. Далее пригласить Тимошина на бизнес культуру и построение отношений и тоже заплатить ему 1млн.  Это дорого и непонятно как соотносится с результатом, всем надо здесь и сейчас. Поэтому приглашают условного Борандучука он обещает ого го результат за 19 999р и прямо завтра. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Сколько россиян дружат с начальниками

Опрошенные до 34 лет дружат с начальством чаще более зрелых россиян.

Владелец брендов Baileys и Captain Morgan уйдет из России

Компания Diaego остановила поставки в страну еще в марте.

В каких сферах легче всего трудоустроиться людям старшего возраста

«Работа.ру» составила рейтинг отраслей, в которых работодатели чаще всего предлагают трудоустройство пенсионерам.

Компания QIWI запустила масштабную стажерскую программу для специалистов

Длительность оплачиваемой стажировки — 6 или 12 месяцев в зависимости от направления.