Как распознать момент, когда пора начать делегировать
Если вы – индивидуальный предприниматель, и работаете один, то это единственный момент, когда вы не должны ничего делегировать. Если вы собираетесь строить бизнес, то работа руководителя заключается в том, чтобы иметь вокруг себя людей, которые будут выполнять функции не хуже, а желательно лучше, чем вы. Таких сотрудников нужно найти, воспитать, научить.
Поэтому самый подходящий момент, чтобы начать делегировать – это переход от индивидуального предпринимательства или самозанятости к построению бизнеса. Если у вас работает хотя бы даже один человек, то главный навык руководителя – это как раз делегирование.
Почему руководители избегают делегирования
Подчиненные — главный инструмент работы для руководителя. Их руками он делает продукт. Главная задача – организовать работу так, чтобы работники все сделали лучше самого начальника. Руководители избегают делегирования по двум причинам. Первая – просто не знают технологию, не умеют, не понимают ценности, не осознают своей основной функции.
Вторая – руководитель специально не делает этого, не считает нужным. Причины могут быть разными: человек не хочет отдавать свои знания другим, считает себя незаменимым, хочет оставаться в таком статусе. В любом случае это непонимание сути работы руководителя и неуместный эгоизм.
Можно оправдывать себя как угодно: «Люди ничего не понимают, приходится все самому делать», или же: «Я незаменимый, не хочу никого учить, он потом меня подсидит, займет мое место или уйдет в другую компанию». Все это отговорки. Грамотный руководитель мыслит категориями команды, взаимодействия, обучения и усиления своих подчиненных.
Какие задачи делегировать не стоит
Функции, которые не связаны с принятием стратегических решений, и рутинные повторяющиеся задачи необходимо делегировать. Остаются вопросы стратегии – принятие основных решений, определение направлений работы, взаимодействие с ключевыми заказчиками и партнерами. С точки зрения собственника, для их решения также можно нанять специалистов, которые, возможно, будут делать это еще лучше, чем он сам. В ведении собственника остаются только крупные сделки, решения по слиянию и поглощению, а главное — описание правил и процессов работы компании.
Главные принципы делегирования
Передача полномочий. Делегировать – это значит, что решения принимать будет не руководитель, а тот человек, который берет на себя обязанности. Поначалу, возможно, с согласованием с вышестоящим руководителем. Если возникают спорные ситуации, исполнитель приходит не с вопросом: «Что мне делать?», а с готовым решением, которое можно обсудить с руководителем, спросить совета. Если он видит, что неопытный подчиненный двигается не в ту сторону, в процессе обсуждения с помощью наводящих вопросов можно навести его на мысль о другом решении.
Правильные коммуникации. Письменные, с четко описанным заданием и обозначенным результатом, который должен быть представлен в измеримом виде. Для менеджера по продажам это — сумма закрытых сделок, а для специалиста техподдержки — количество обработанных обращений и решенных проблем. Также нужно обозначить четкие сроки окончания задачи.
Постоянную функцию, которую делегируют, нужно описать с возможными вариациями: доступным языком обозначить все действия, которые надо предпринять в процессе этой работы, на что обратить внимание, какие качества надо в себе развивать, где брать дополнительную информацию, как анализировать эту информацию, к кому обращаться в сложных ситуациях.
Буквально разжевать все мелочи: как разговаривать, как держать голову, как ответить человеку в ответ на определенные слова. Чем полнее будут описаны все эти действия, тем больше вероятность, что работа будет выполняться качественно. На это можно потратить несколько часов, но так вы обезопасите себя от неправильных действий подчиненных.
Описание должно быть у всех, в том числе у топ-менеджеров. Творчество невозможно описать, но чем точнее обозначены у руководителя рамки, правила и действия, тем четче и качественнее будет работать компания. Если не установить правила, сотрудники будут действовать по своему разумению. Правила пишутся для того, чтобы весь бизнес двигался в одном направлении.
У топ-менеджеров рамки действий расширены: они могут творить, придумывать, рисковать. Но для них тоже должно быть описано, что они делают: когда проводят совещания, как общаются с партнерами и сотрудниками. Например, норма об уважительном отношении к сотрудникам поможет защититься от руководителя, который привык «крыть» всех направо и налево.
Передавать исполнителю ответственность, но оставлять право на ошибку. У подчиненного нужно сформировать понимание: обращаться к руководителю можно только за советом или с готовым решением, делать нужно все самому. Если человек понимает, что не на кого надеяться, кроме как на себя, он будет вынужден давать результат. Только при таком подходе у исполнителя формируется ответственность, так как он выполняет не указания руководителя, а свои собственные решения.
Контроль и промежуточное измерение результата. Если мы не разделим срок выполнения задачи и не будем периодически контролировать ход работы, есть риск, что в срок она выполнена не будет. Если, условно, надо достичь определенного результата, его нужно разбить на этапы и установить временные интервалы выполнения. Здесь хорошо помогает диаграмма Ганта, которая позволяет добиваться конечного результата через промежуточный.
Как научиться делегировать
Бизнес должен работать в отсутствии руководителя – это аксиома. Если без вас все разваливается – значит, вы не умеете делегировать. Научиться поможет пошаговый план.
- Принять решение. Зачастую этот момент самый важный. Когда руководитель не может отпустить контроль над мелкими задачами, и разрывается, но отказывается распределить свои функции между подчиненными – проблема в его стремлении к сверх-контролю. Часто сама жизнь подсказывает, что необходимо менять подход: можно дойти до истощения и заболеть, пытаясь решать все вопросы самому. Либо руководитель начинает делегировать, либо выгорает, и его сфера деятельности перестает развиваться и деградирует.
- Выделить, что можно делегировать. Выписать все задачи, которые вы выполняете, и выделить среди них те, что можно делегировать. Начать можно с более мелких дел, чтобы внутренний контролер не слишком возмущался, но постепенно переходить и к более сложным.
- Подробно описать передаваемую функцию. У сотрудника должно быть понятное описание, с которым он сможет сверяться при выполнении.
- Определить исполнителей для каждой функции. Контрольные вопросы: обладает ли он достаточной компетенцией, чтобы выполнять эти действия? Есть ли у него достаточно времени для этого?
- Передать функцию исполнителю. Дать ему прочитать инструкцию и разъяснить неясные моменты, при необходимости внести коррективы. Если вопросы возникают — значит инструкция несовершенна.
- Наладить контроль исполнения. Важно найти баланс, чтобы не дергать сотрудника слишком часто, но и держать руку на пульсе. Определите оптимальные промежутки времени координаций, когда можно получать доклад исполнителя о ходе процесса.
- Дополнять инструкции в случае сбоев при выполнении. Ошибки могут происходить из-за того, что определенные ситуации были упущены в описании.
Ошибки делегирования
- Передавать задачи устно, не прописывая их на бумаге. Сотрудники могут меняться, их количество может вырасти. Устная информация потеряется, зафиксированная в документах — останется, ее можно будет передать новым исполнителям.
- Не обозначить результат, который должен получиться.
- Не обозначить сроки.
- Не следить за выполнением задачи.
- Давать функцию сотруднику, который перегружен работой.
- Не хвалить сотрудника за правильное выполнение.
Частая история в небольшом бизнесе – когда рук не хватает, руководители пытаются отдать функции тем сотрудникам, которые не обладают достаточной компетенцией, чтобы их выполнять. Нельзя послать бухгалтера на переговоры с клиентом и напутствовать: «Поговори с заказчиком по поводу поставки». Это должен делать человек, который знает, как общаться с клиентами, что делать, к какому результату прийти.
Если у вас есть нужный специалист, то, прежде чем требовать результат, необходимо также дать ему все необходимые инструменты для его достижения: инструкции, обучение и тренировка. В конце инструктажа или обучения обязательно стоит проверить, понял ли работник, что от него требуется.
Заключение
Жизненно важный навык для руководителя – умение сформировать команду, которой можно поручить повседневные задачи. Следуя описанному алгоритму, вы сможете постепенно освободить себя от операционки и сосредоточиться на решении стратегических вопросов.
Читайте также:
Я бы отметил, что делегивать в бизнесе нельзя только то, что является основой роли руководителя, а это 4 вещи: -
1.Стратегия
2. Поощрение
3. Наказание
4. Ответственность за результат
остальное все может быть делегировано.
Разработку правил работы и тем более скрипты общения с клиентами лучше осуществить совместно всем в компании, на стратсессиях, тогда все будут вовлечены в процесс реализации этих правил и скриптов, так как сами это и разработали. За одно это будет отличный teambuilding для всей компании.
Как же можно делегировать полномочия менеджеру, не передавая ему права поощрять и наказывать его подчиненных? Как можно делегировать некую функцию и задачи, не делегируя ответственность за порученный участок работы? Полномочия для выполнения порученных задач. Иначе для чего нужны подчиненные? Без задач или без ответственности за их выполнение, или без полномочий решать порученные задачи?
Вот создаёт директор фирмы подразделение. Например, отдел продаж. Начальнику отдела нужны полномочия? Нужны. В частности поощрять и наказывать. Надо ему эти полномочия передать? Надо. А кто должен отвечать за результат работы отдела? Пушкин? Нет, начальник отдела несет ответственность за результаты работы отдела.
Вы, наверное, опять как это было уже выше, считаете, что поощрять и наказывать, отвечать за результат работы фирмы должен только директор. Да, с директора ответственность за функцию продаж никто не снимал. Полномочий пощрять и наказывать не лишал.
Но теперь новые полномочия, задачи и ответственность созданы дополнительно и делегированы в необходимом обьеме начальнику отдела продаж. Неразлучная тройка стала больше в обьеме. Кроме директора, она появилась теперь и у нач отд продаж
Оборот не может быть показателем эффективности. Читайте философию
Чего читать??? Ирина, у меня нет слов. Остались одни междометия. Ну да ладно. Судя по всему, Вы уже гуру и можете передавать свой богатый опыт и знания таким как я, старикашкам.
Аналитика, не всегда инструменты. Но действуете Вы по собственному алгоритму, т.е. системно. Что бы Вы ни делали, Вы сначала собираете информацию о предмете своего интереса.
Она может быть решена на качественно более высоком уровне, чем позволяет распространённая практика менеджмента.
Согласитесь, напоминает житейский совет основанный на личном опыте, нежели системное решение.
Эта статья рассчитана на начинающих ИП, которые: а) сомневаются (побаиваются) на делегирование и б) не знают, как это сделать. Особенно из совета автора: все подробно описать в виде инструкции. Сама статья, как это сделать грамотно и быстро, ответов не дает. Думается от этого голова ИП пойдет кругом. Хотя, делегирование вещь давно известная, хорошо изучена и много имеет готовых разработок. Возьмите организационную схему любого производства: директор, его замы, начальники производства, участков, мастера и прочие. Все четко делегировано и подробно изложено в должностных инструкциях: подчиненность, права и обязанности, отчетность, поведение. И не надо изобретать велосипед. Для каждой отрасли, вида производства(большого или малого) все давно разложено по полочкам. Берем за основу, где надо дорабатываем и ВПЕРЕД. Вот это дельный совет.
Старнная задача для стратегической сессии.
Сбор предварительной информации, ее анализ, проверка и обсуждение - это нормально, но я бы пока не использовал здесь какие-то специальные термины.
Алгоритм - это серьезно! Далеко не все они правильные, а сам по себе факт их наличия мне мало о чём говорит. Нужно видеть весь процесс.
Например? Как можно заведомо исключить непреднамеренную ошибку исполнителя, тем более - если результат сразу не виден?
Что имеется в виду под распространенной практикой менеджмента - даже гадать не берусь. Слишком много вариантов.
Несколькими словами ранее я сказал, что это эмпирическое правило. Но придумано не мной. Снижение размерности и связанной с этим сложности задачи практикуется достаточно давно (столетия?). Иногда формулируется как "едим слона по частям" и/или "двигаемся короткими перебежками".
Если у Вас уже есть идеи лучше - поделитесь, буду рад узнать.
А в чём собственно суть возражений? Сути нет. Да и говорил я лишь о том, что Вы не принимаете решений исключительно по наитию, просто на доверии даже в быту. А Вы предлагаете считат, что любой аналих информации связан с использованием аналитических инструментов. Вы даже в быту используете простейший алгоритм принятия решений: идея, сбор информации, решение, действие, анализ эффективности.
Никак, но я ведь не о том, что ошибка невозможна, а о механизме при котором вероятность возникновения ошибки многократно снижается, а её последствия минимизируются. Чувствуете разницу?
Мы с Вами согласились, что есть объективные причины искажения информации с переходом с уровня на уровень управления вверх и вних. Такова природа человека. Мы не можем оценить информацию поступающую снизу иначе, как проведя её аудит, или задав строгие критерии.Например, начальник отдела сообщает, что по такой-то задаче сделано то-то и то-то. Но умалчивает о незначительном с его точки зрения отклонении. Допустим, для увеличения выпуска продукции в узком месте поставили доп.оборудование (как в бизнес-романе Элияху Голдрата). Фундамент выполнили, но без понимания точного расположения анкеров. Анкерный блок решили не заливать, а поставили химические анкера на всю глубину фундамента. Иначе вскрылись бы недостатки планирования при котором уточнение привязочных размеров было позже, чем сроки монтажа оборудования.
В результате оборудование вышло из строя. Из-за высокой вибрации анкера перестали работать. Придумали техническое решение как укрепить. Но через три года из-за того, что анкера были частично заглублены в мокрое основание пришлось оборудование ставить на ремонт. Анкера работали как электро заземлители. Они сами и наиболее подверженные электролизу детали быстро ржавели.
Чтобы проверить достоверность информации снизу в полном объёме, нужно провести дублирующую работу, что во многих случаях невозможно. Да и аудит всегда проигрывает в глубине и объёме первоисточнику. Нет проблем скрыть информацию. Казалось бы тупик? Но всё меняется, если подобные нестандартные задачи решаются с использованием двух и более независимых источника информации.
Например, если на предприятии есть человек или отдел, или внешний Агент в обязанность которых входит поиск решение и участие в аудите эффективности (один поток), то получается два потока. При этом отдел главного механика не является поставщиком информации, так как он не рассматривает проблемы глубоко и не имеет в своём составе высокопрофессиональных специалистов узкого профиля (например, проектировщика, специалиста по бетонам и специальным составам, лаборатории неразрушающего контроля и т.д.). Второй стороной может являться конкретное подразделение на участке ответственности которого выполняются работы.
А распространённая практика предполагает принцип - бери больше, бросай дальше. Руководство предприятия принимает решения на основе информации поступающей снизу и не всегда имеет возможность проверить насколько исполнение соответствует принятому решению. Руководство не практикует привлекать инжиниринговые компании, отдельных специалистов на этапе формирования цели и задач. Когда выкатывается ТЗ, привлекать инжиниринг уже поздно. Им приходится действовать в обозначенных рамках.
Не только идея, но и опыт работы на ряде крупных предприятий. Причём не эпизодической. Выступая внешним Агентом при решении сложных управленческих задач, я применял на практике систему двойных информационных потоков (DIS-system). В разных интерпретациях. Такие системы не только позволяют решать более эффектино сложные задачи, но и снижают степень участия руководителей при одновременном повышении качества принимаемых ими решений. Позволяют убрать неофициальную политику на предприятии, повысить вовлечённость коллектива (системы позволяют участвовать в процессе даже простым инициативным рабочим, подразделения выступают как внутренние заказчики, т.е принимают решения и отвечают за них).
Доверие и наитие - для меня о разном, тем более - при принятии решений. Доверие в бизнесе не возникает немедленно и без истории отношений.
Это филология. Аналитика, аналитические инструменты, анализ ... . Я не вносил никаких предложений - тем более - для любого анализа информации, но сказал, что мы специальные аналитические инструменты на этом этапе не используем.
Ваша точка зрения понятна.
В быту? Но воля Ваша - назовите это алгоритмом. Для меня это общая схема, а алгоритм - нечто более детальное и более специализированное.
Мы же все говорим прозой, в конце концов.
Она наверняка есть, если упоминаемый механизм работает именно так. Это знаете только Вы.
Но к однократным непреднамеренным ошибкам понятие вероятности я бы не примерял. Всегда можно нажать не на ту кнопку. Тут, насколько я вижу, наши точки зрения полностью совпадают.
Да, бывает.
Если есть второй независимый источник информации, используемой для принятия решений - это замечательно.
Можно также вспомнить, что в науке есть принципы доказательности и повторяемости эксперимента. Так было обнаружено бесконечное количество фальшивок и ошибок.
Дублирование исполнителей в Вашем случае может добавить второй источник, если такие задачи даются на исполнение параллельно двоим. Так иногда поступают, например, в R&D, на тендерах и кастингах исполнителей или заказывая две экспертизы независимым организациям - вариантов много. Обычно вопрос бюджета.
Ваш пример, Вам виднее.
Мы его не применяем.
Жизнь этих руководителей поправит.
Спасибо, понятно.
Мы что-то из этого обсуждали ранее в других ветках. Вопрос в наличии соответствующего отраслевого опыта у соисполнителя и возможности изменять таким образом используемые на предприятиях системы и методы принятия решений.
Но тут не предела совершенству, систему управления крупными организациями можно улучшать бесконечно.
Через запятую. Это не синонимы.
Так всё равно не принимаете. Всё равно, Вы имеете личное представление и собираете информацию.
А они не всегда нужны.
Алгоритм, это просто принятая (системная) последовательность действий. Не более гото. Мы же говорим прозой. Без сложностей.
Р существовании теперь и Вы, хоть и с большим недоверием.
Именно. Принципы и методы научного познания.
Дублирование, ни за что. Распределение функций. У системы распределения функций тоже есть название, но я Вас грузить не буду. Просто одному источнику передаются функции сбора информации для принятия решений, а другому функции принятия решений и аналитической работы. И те и другие погружены в тему задачи, но при этом не дублируют друг друга.
Вам видней. Но вопрос цены всегда связан с вопросом о целесообразности. Если сбор информации дорог по отношению к возможным рискам потерь, то и не надо напрягаться с двойными потоками. Потому и задачи стоит рассматривать только нестандартные, сложные.
А то. Практика.
Относится не только к кочегарам. К шахтёрам тоже.
Да, только это выльется в повышение формализации, ужесточение контроля, административно-командный стиль с использованием методов психологической накачки подчинённых (разносы) для повышения их мотивации. Но чтобы качественно по другому? Нет. Может у Вас не так, а почти везде именно так.
Так я же и темы вибираю соответствующие и песенка у меня всегда одна как у говорящего попугая. Как-то не привык трепаться на любую тему, где знаний шиш.
А его не надо... Мне было страшно, когда на одном из заводов попробовали и решили сменить тему на мне совершенно не знакомую. Отказа не принимали. Пришлось заняться. Оказалось, что внешний Агент имеет гораздо бОльшую свободу чем крупный завод в поиске информации. Ему не надо добиваться финансирования на привлечение узких специалистов, не надо быть компетентным. Он функция. Привлекает лучших которых вообще можно найти. Ограничение только одно - если дело того стоит.
А нет необходимости что-то менять на предприятии при решении сложных управленческих задач. Всё остаётся как было. Дело в том, что для предприятие критично изменять систему принятия решений по ежедневным производственным задачам. А сложные управленческие задачи решаются иначе. Но и здесь Агент ничего не ломает. Только предоставляет свою независимую информацию. Для системы двойных информационных потоков даже лучше, если информация будет сравниваться руководителем - с работой Агента и без. Иногда впику сотрудникам Агента выполнялась дублирующая работа чтобы показать насколько Агент непрофессионален. Наивные.
А мелкими и средними? А совершенствование менеджмента? А решение сложных производственных задач? А совершенствование производственных и общественных отношений?