Наверху карьерной лестницы одиноко – всем от руководителя что-то нужно, а положиться не на кого. Партнера нужно выращивать самостоятельно. Чаще всего таким кандидатом становится заместитель. Однако не раз наблюдал ситуацию, когда формально у руководителя есть заместитель, но по факту все дела по-прежнему он держит на себе. Такой заместитель не разгружает руководителя, не подхватывает управление, тем более, не может стать преемником. Почему должность есть, табличка на двери висит, а управленческого смысла в роли нет?
Когда заместитель выполняет номинальную роль
Всех замов я делю на реальных и номинальных. Критерий здесь один: может ли руководитель делегировать этому человеку часть своей управленческой работы. Если может – это реальный заместитель, если нет – номинальный. Такой простой тест сразу убирает весь лишний пафос вокруг должности. Рассмотрим виды номинальных заместителей.
«Специалист»
Сильный, опытный, лояльный сотрудник. Он давно и хорошо работает, знает процессы. При этом руководитель не может передать ему часть управленческих задач. Он может быть прекрасным бухгалтером, инженером, продавцом, аналитиком, но как только речь заходит о людях, ответственности за участок, принятии решений, координации работы других – все заканчивается. В лучшем случае он остается опорным экспертом. В худшем – получает управленческий статус, к которому не готов.
Такие заместители встречаются часто, потому что руководителю психологически удобно повышать сильного специалиста. Это безопасное и понятное решение. Но хороший профессионал – еще не заместитель.
«Секретарь»
Сотрудник, на которого руководитель сбрасывает неприятную, рутинную и не очень статусную работу: подготовить письмо, собрать материалы, оформить презентацию, напомнить, передать, согласовать. Он исполнительный, аккуратный, часто удобный. Пользуется не уважением коллектива, а расположением руководителя. Иногда получает за это бонусы и особое отношение. Проблема в том, что такой человек не обладает реальным влиянием внутри команды и не может подменить руководителя там, где нужна не исполнительность, а управленческий вес. Это не заместитель, а личный административный костыль руководителя.
Когда заместитель соответствует своей роли
Главные качества реального заместителя:
- Он дополняет руководителя, а не копирует его. Это не бледная версия начальника и не человек «на побегушках», это зрелая личность с высоким лидерским потенциалом.
- Руководитель воспринимает его как партнера, а не как секретаря с расширенными полномочиями. Делегирует ему часть управленческих задач.
- Умеет вести людей, доносить решения, держать контур ответственности и не теряться без постоянного контроля.
- Его уважают в коллективе. Сотрудники понимают, что он оказался на своей позиции не за близость к начальнику, а потому что способен брать на себя нагрузку и приносить результат.
- С ним можно советоваться, спорить, планировать развитие подразделения или бизнеса. И самое главное, на него можно опереться не только в рутине, но и в управлении.
В таких компаниях корпоративная жизнь напоминает тетрис: если одна фигура уходит вверх или в сторону, на ее место быстро встает другая. Жизнь в условиях рыночной экономики слишком динамичная. Люди уходят, получают повышение, меняют компании. В этой реальности устойчивой оказывается не та организация, где все завязано на нескольких «незаменимых», а та, где заранее готовят тех, кто сможет подхватить управление.
Реальному заместителю можно передать дела за один день. Он уже понимает контекст: людей, процессы, внешние связи, слабые места бизнеса и логику принятых ранее решений. Это выгодно всем:
- Руководитель быстрее входит в новую роль.
- Заместитель получает шанс на рост.
- Компания не останавливает внутренний «конвейер» из-за одной кадровой перестановки.
Когда я был руководителем структурного подразделения с двадцатью сотрудниками, у меня был реальный заместитель. Я делегировал на него важный участок работы, и мы не просто ежедневно взаимодействовали, а по сути, вместе развивали отдел. Мы ездили на важные встречи и конференции, вместе обсуждали, что нужно менять внутри подразделения и как выстраивать внешние связи. Итоги месяца с сотрудниками проводил он, а я подключался к редким, но более стратегическим встречам – раз в квартал.
Мы строили планы не на неделю вперед, а на несколько лет. Поэтому, когда мне предложили повышение, я без колебаний предложил на свое место заместителя. Его кандидатуру одобрили. Мне оставалось передать ему только часть финансового управления, чем до этого занимался лично я. Все остальное он уже знал и умел. Переход получился быстрым и почти бесшовным. Я смог быстрее освоиться на новой позиции. Мой заместитель не входил в роль с нуля. Компания не потеряла темп. Именно так и должна работать здоровая управленческая преемственность.
Риски работы с хорошим заместителем
Если рядом с вами действительно сильный, профессиональный, целеустремленный и активный человек, то долго в этой роли он не задержится. В какой-то момент он перерастет эту позицию и захочет идти дальше. Это нормальный ход вещей. С одной стороны, сильного заместителя трудно удерживать. С другой, если человек годами не растет, не рвется дальше и не хочет большей ответственности, возможно, это и не заместитель вовсе, а удобный исполнитель.
Реальный заместитель неудобен для слабого руководителя. Он задает вопросы, имеет свое мнение, видит больше, чем ему формально положено, и в какой-то момент становится заметной фигурой. Не каждый начальник готов выдержать рядом такого человека.
Почему не все могут позволить себе реального заместителя
Потому что, чтобы вырастить такого человека, руководителю нужно:
- Уметь делегировать не только задачи, но и влияние.
- Не бояться внутренней конкуренции.
- Быть достаточно уверенным, чтобы не окружать себя удобными и безопасными людьми.
Многие руководители этого не делают по нескольким причинам:
- Страшно вырастить себе конкурента.
- Жалко отдавать значимую часть власти и информации.
- Проще жить в модели, где без тебя все рассыпается: это льстит самолюбию.
- Не все умеют развивать людей – гораздо проще пользоваться готовыми.
Поэтому в компаниях так много номинальных заместителей и так мало реальных.
Как выбрать и вырастить хорошего заместителя
1. Искать не копию себя, а дополнение
Заместитель не обязан быть похож на начальника. Наоборот: хорошо быть разными.
- Если руководитель силен в стратегии, рядом может быть человек, который сильный в системности и доведении до результата.
- Если руководитель жесткий и рациональный, его может хорошо дополнять гибкий и эмпатичный заместитель.
- Если руководитель – генератор решений, рядом нужен тот, кто умеет превращать решения в работающий процесс.
Главное – не схожесть, а совпадение по ценностям и направлению движения.
2. Делегировать управленческие задачи, а не только рутину
Если отдавать заместителю только письма, таблицы и текучку, вырастет помощник. Настоящий рост начинается там, где человек получает в управление участок, людей, встречи, ответственность за решение проблем и право представлять руководителя в рабочих вопросах.
3. Прислушиваться к его мнению
Заместитель, с которым никогда не советуются, быстро понимает свою реальную роль – это не партнерство. Если руководитель хочет, чтобы человек рядом вырос, необходимо обсуждать с ним решения, спрашивать его мнение, позволять не соглашаться – не декоративно, а всерьез.
4. Совместно подбирать сотрудников
Это хороший тест на управленческую зрелость заместителя. Так можно увидеть, как он оценивает людей, на что обращает внимание, какие риски замечает, как мыслит про команду. Кроме того, это формирует у коллектива понимание: заместитель участвует не только в исполнении, но и в управлении.
5. Развиваться вместе
Курсы, конференции, профессиональные встречи, рабочие поездки, совместные обсуждения кейсов – все это дает не только знания, но и общий управленческий язык. Если руководителю близок публичный формат, можно выступать вместе с заместителем, готовить совместные материалы, писать статьи. Это тоже форма развития и укрепления партнерства.
6. Подключать к планированию
Если заместитель знает только текущую операционку, он будет хорошим координатором, но не преемником. Руководителю стоит подключать его к обсуждению рисков, к пониманию финансовой логики, к разговору о будущем подразделения или бизнеса. Давать ему почувствовать не только нагрузку, но и смысл.
Выводы
К сожалению, в своей практике я видел гораздо больше номинальных заместителей, чем реальных. Причина кроется в дефиците реальных руководителей, они встречаются реже, чем должности в штатном расписании.
Номинальный заместитель удобен: не спорит, не претендует, не растет слишком быстро и не тревожит самолюбие начальника. Но пользы от него в решающий момент немного. Реальный заместитель требует большего. В него нужно вкладываться, доверять, отдавать часть влияния. Зато именно такой человек позволяет руководителю двигаться дальше, а компании – не спотыкаться на каждом кадровом переходе.
Если руководитель хочет быть сильным только сам, он останется один. Если он умеет выращивать рядом с собой сильных людей, у него появляется продолжение.
Также читайте:
