Родственник или преемник извне: кому передать управление бизнесом?

Лествичная система наследования — это обычай престолонаследия, при котором власть передавалась сперва по горизонтали — между братьями, от старших к младшим до конца поколения, а лишь затем по вертикали — между поколениями, вновь к старшему из братьев младшего поколения.

И хотя данный принцип наследования существовал на Руси в XI-XV вв., многие его отголоски мы можем наблюдать и в современном бизнесе, когда владелец компании передает управление не внешним людям, специально подобранным на должность, а своим братьям, сватьям, детям, крестникам, не особо обращая внимание на то, хотят они этого или нет, мол, «это семейный бизнес, которым занимался твой отец, дед и прадед, — значит, и ты должен». Во многих случаях такая преемственность тяготит как преемника, так и собственника, да и всегда ли стоит смешивать личное и рабочее?

И если брать преемника не из числа близких родственников, то как найти «того самого», кто будет гореть идеей развития бизнеса так же, как и сам владелец? Как удостовериться, что он действительно подходит, и где гарантии, что наемный СЕО не уведет команду?

Наемный СЕО или преемник из семьи?

Процесс выхода из операционки для основателя бизнеса всегда очень болезненный. Если отставить в сторону психологический аспект, связанный с проработкой естественных страхов лидера вроде отхождения от власти, потери контроля и признания, то можно сказать, что одна из основных причин связана с вопросом доверия.

Доверие — это капитал, который формируется только со временем. В этом плане легче, когда ты выращиваешь кого-то на замену в семье, или даже внутри компании. Тогда выход из операционки будет плавным и поэтапным. Однако и здесь есть свои риски.

Во-первых, такой преемник хорош в поддержании бизнеса, но не в новых прорывах. Во-вторых, он вряд ли сможет масштабировать компанию. Поэтому если нужен именно прорыв, то в любом случае придется искать подходящую фигуру на внешнем рынке. Фигуру, которая сможет посмотреть на бизнес новым взглядом.

Конечно, у обеих систем «престолонаследия» есть плюсы и минусы. Вопрос в том, с чем вы готовы мириться, и на какие риски готовы идти.

Преимущества передачи управления родственнику:

  • Вы хорошо знаете преемника, возможно даже понимаете его глубинные проявления личности.
  • Он не сможет так просто скрыться от вас в случае конфликта, благодаря родственным узам вы отовсюду сможете дотянуться до него.
  • Если это ребенок, то вы можете начать погружать его в процесс с юношества, приглашая на рабочие встречи и рассказывая про бизнес, — так он сможет глубже вникнуть в суть процессов.

Риски передачи управления родственнику:

  • Преемник, возможно, будет относиться к вам слишком фамильярно, ведь он привык к тому, что вы родной человек, а не руководитель.
  • Родственники далеко не всегда работают продуктивно, так как чувствуют некую привилегированность своего положения.
  • Родственника морально тяжелее контролировать, требовать с него отчетность, поскольку появляются возражения типа «Ты мне не доверяешь?».
  • Вам будет нелегко разделить личные и рабочие отношения, и в случае конфликта могут пострадать и те, и другие.

Самое главное в вопросе «Передавать ли бизнес по наследству?» — это готовность вас как предпринимателя к этому, а также желание и, главное, готовность потенциального наследника.

Если говорить о возможностях и рисках при передаче управления человеку извне, то тут большинство плюсов передачи управления родственнику становятся минусами, а прошлые минусы — плюсами. Так, вы вероятно, хуже будете знать человека с рынка, чем, например, своего крестника, но при этом, сможете сохранить иерархию власти и не будете чувствовать морального дискомфорта, проверяя отчетность и работу СЕО.

Важный момент: я никого не склоняю к той или иной позиции, я лишь показываю предпринимателям, привыкшим подтягивать детей в бизнес, что есть альтернативная реальность, в которой тоже можно успешно работать.

В любом случае вне зависимости от того, кому вы передаете управление бизнесом, — необходимо подойти к этому максимально осознанно и в обязательном порядке заключать преемственное соглашение, чтобы быть уверенным в том, что преемник будет продолжать вашу линию, а не разрушать созданное.

Передача управления компанией не терпит стихийности и необдуманности, и ошибок не прощает.

Подводные камни передачи операционного управления

Раз уж мы говорим о ситуации, когда в бизнес интегрируется внешний преемник, то и трудности, с которыми сталкивается предприниматель в этом процессе, раскрою через эту призму.

1. Психологические преграды

Предприниматель может быть психологически не готов делиться управлением, а может просто бояться, что если хоть немного отойдет от дел, то его дискредитируют.

И это не всегда ясно сразу. Часто бывает так, что в пиковом моменте, когда нет сил нести все на своих плечах или когда встретил, казалось бы, идеально подходящего на должность человека, собственник думает, что готов передать управление. Но когда эмоциональный всплеск стихает, начинаются мысли типа: «А вдруг он не оправдает ожиданий?», «А готов ли я? Хочу ли я? Могу ли я?».

Кроме этого, если в прошлом был неудачный опыт работы с СЕО, то он тоже может стопорить в данном вопросе. Причем необязательно личный опыт, возможно, у товарища не сложилось с наемным преемником, поэтому он демонизировал саму эту идею, и теперь предприниматель даже понимая головой, что ему нужен преемник, психологически стопорится.

2. Поиск подходящего кандидата

Это один из самых больших подводных камней, своего рода айсберг, на который внезапно натыкается лодка предпринимателя, предвкушающего, что он за неделю найдет себе идеального СЕО.

Как человек, который более 10 лет посвятил подбору руководителей высшего звена для разных задач бизнеса, я открою вам страшный секрет — поиск генерального директора, в среднем, длится несколько месяцев. И это активный поиск с составлением карты, анализом рынка, частыми собеседованиями и оценкой кандидатов. И это нормально, потому что найти преемника — это не тапочки купить.

Однако многие предприниматели надеются, что выставив объявление на hh.ru, через неделю уже найдут подходящего кандидата. И каждый раз эта лодка надежд разбивается о реальность, — так не работает.

3. Адаптация

Тут тоже не все так просто, как кажется. Нельзя просто принять человека на должность, познакомить с подчиненными, кратко обрисовать суть работы и оставить его. Точнее можно, но тогда вероятность, что он «завалит» работу или «сольется» через полгода очень высока.

Для наглядности я обозначу рамку основных моментов, препятствующих эффективной работе СЕО (и, как следствие, компании):

  • Проблемы с командой. Коллектив может саботировать преемника, при этом как внутреннего, когда бывший «свой парень» вдруг становится «начальником», так и внешнего, когда откуда-то приходит человек, который «будет нас всех учить, как жить». Преемник может прийти уже со своей командой, с которой он не один пуд соли съел, и начать менять людей в компании, — тут уже конфликт не только с командой, но и с собственником, особенно, если ему дороги его сотрудники. В команде в принципе могут начаться проблемы: низкая результативность, конфликты, недоверие и т. д.
  • Отсутствие подходящей системы мотивации. Собственника мотивирует сам бизнес, — это его детище и он «горит» этим 24/7. С СЕО это может не работать, и если, например, мотивировать его опционом, который он получит только когда завоюет весь мир, то можно не удивляться, почему он сидит на месте и никуда не трогается, — слишком высокая планка. Бывает и наоборот, а бывает, что вообще не подходит существующая в компании система для нового руководителя: принято выплачивать 13 зарплату, а он не про деньги, ему нужно больше автономии, например.
  • Нет зафиксированного разделения обязанностей. Например, предприниматель с преемником договорились на словах, но не зафиксировали, где заканчивается зона ответственности одного и начинается сфера другого, не определили уровень автономии — в итоге часто возникает конфликт, которого можно было бы избежать.

Как передать управление наемному СЕО так, чтобы не пожалеть об этом?

1. Определитесь, кто вам нужен

И нужен ли вообще. Начинать всегда стоит с себя, — так, если вы поймете, что на самом деле вам нужен не СЕО, а, например, операционный директор, то сохраните кучу времени и ресурсов.

После этого составьте функциональный портрет человека, которого видите на данной должности: какими компетенциями и опытом он должен обладать, какие у него должны быть личные качества, какой круг обязанностей он будет нести в рамках работы. Во многом этот портрет поможет вам понять, где его искать.

2. Используйте все каналы поиска кандидата

Во-первых, внутри вашей команды уже может быть почти готовый СЕО, которого нужно немного «дорастить» до этой позиции. Тогда выгоднее и удобнее будет вложиться в его развитие, чем начинать поиски вовне.

Во-вторых, если ищете СЕО с рынка, то сначала проанализируйте его: какие есть предложения, какой спрос, условия, плотность и т. д. И уж точно не ограничивайтесь одним работным сайтом, чтобы охватить как можно больше кандидатов.

В-третьих, не пренебрегайте нетворком, — возможно, среди вашего окружения есть подходящий кандидат.

Ну и в-четвертых, не пренебрегайте помощью внешних специалистов, — HR-компаний или консультантов, кроме того, что у них обширная база резюме, они могут взять процесс поиска на себя, освободив вас от дополнительной работы.

3. Составляйте преемственное соглашение

Выше я уже писала, что устные договоренности в будущем часто становятся причиной конфликта: кто-то помнит так, а кто-то по-другому, и нет здесь правых, как и нет виноватых.

Достигнутые решения, особенно все, что касается распределения ролей, ответственности, финансов, степени вовлеченности, нужно фиксировать на бумаге. Это также позволит вам обезопасить себя от рисков.

4. Формируйте план адаптации

Самостоятельно или с внутренним HRD определите этапы, по которым СЕО будет перенимать свои обязанности. Обязательно подготовьте план ввода нового человека в команду, ведь вы фактически приводите нового руководителя на свое место, и крайне важно обеспечить доверие и прозрачные коммуникации в коллективе.

Кстати, для вас как для предпринимателя план постепенного выхода из управления тоже будет полезен, поскольку вы не окажетесь в ситуации, когда вдруг резко перестали 24/7 работать и теперь не знаете, куда податься.

Заключение

Планирование преемственности — это непростой, но важный шаг в развитии бизнеса и предпринимателя. Не стремитесь идти по пути наименьшего сопротивления в этом, перекидывая дела на сына/брата или неподходящего человека. Запаситесь терпением и не принимайте спешных решений.

Передача операционного управления — это практически то же бизнес-партнерство, а оно, в свою очередь, очень похоже на брак: вы же не возьмете в спутники жизни непонятно кого, лишь поскорее создать семью? Так же и тут: с чувством, с толком, с расстановкой.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Адм. директор, Санкт-Петербург

Тут больше о психотерапии, чем об управлении бизнесом...

И если "собственник и основатель бизнеса" мучается проблемой, то я бы рекомендовал в качестве альтернативы - продажу готового бизнеса! А при подготовке к продаже многие грани сверкают по-новому: и оценочная стоимость бизнеса может оказаться неожиданной, и рентабельность/эффективность/перспективы участниками рынка "со стороны" не такими, как вам, видятся....

Очень нравится мне анекдот: сынок, съезди в командировку на Таймыр, там у нас бизнес, а ты -мой компаньон... Папа, я я ведь твой наследник? Да! Тогда -аыкупи мою часть бизнеса, и съезди сам! А мне - сейчас деньги нужны!

Специалист, Пермь

В статье Не рассмотрен вариант контроля СЕО - из внешних или внутренних кандидатов - через механизм Совета Директоров. 

Консультант, Москва
Сергей Алейников пишет:
Очень нравится мне анекдот: сынок, съезди в командировку на Таймыр, там у нас бизнес, а ты -мой компаньон... Папа, я я ведь твой наследник? Да! Тогда -аыкупи мою часть бизнеса, и съезди сам! А мне - сейчас деньги нужны!

Природа отдыхает на избалованных сытой жизью наследниках - не хотят сыны носить "отцовские сапоги".

Менеджер, Краснодар

"...людей вокруг мало, работать не скем, одни кретины, оттого и бардак..." персонаж Антибиотик, сериал "Бандитский Петербург"

Адм. директор, Санкт-Петербург
Валентина Путилина пишет:
не хотят сыны носить "отцовские сапоги".

Не всё так однозначно - используя аллегорию с сапогами, сынам могут больше подходить кроссовки или мокасины...

Да и подход к выбору методов, стиля и способа управления у отца и сына может быть разным, и то, что "работало" у отца, будет плохо работать у сына...

Проблема преемственности тут сложнее, чем проблема передачи управления бизнесом... с передачей управления есть сотни опробованных методик и наработок, а вот с преемственностью - каждый решает индивидуально!

И не всегда - правильно...

P.S. Вообще отцам очень полезно попробовать поучиться у взрослых детей: например - освоить то, чего дети уже достигли и используют с лёгкостью, а вы... скажем так, всё откладываете!

Я, например, так и не получил в 2022 году радиолюбительский позывной... не подготовился! И 3D моделирование "для себя" не освоил - только техническое задание того, что мне нужно напечатать, могу составить, и модель "кирпича" построить... И это при базовом техническом образовании...

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Валентина Путилина пишет:
Природа отдыхает на избалованных сытой жизью наследниках - не хотят сыны носить "отцовские сапоги".

Cтандартная ситуация встречал много раз: дети к моменту вступления в наследство имеют прекрасное образование, хорошую специальность, им купили нужную недвижимость. у них - всё хорошо. ну нафига им этот бизнес в котором они часто нибумбум? тем более что в условиях России какой там дедушка - отец сам всё создал и никаких традиций близко нет. деньгами возьмут охотно.

Консультант, Москва
Марат Бисенгалиев пишет:
Валентина Путилина пишет:Природа отдыхает на избалованных сытой жизью наследниках - не хотят сыны носить "отцовские сапоги".
Cтандартная ситуация встречал много раз: дети к моменту вступления в наследство имеют прекрасное образование, хорошую специальность, им купили нужную недвижимость. у них - всё хорошо. ну нафига им этот бизнес в котором они часто нибумбум? тем более что в условиях России какой там дедушка - отец сам всё создал и никаких традиций близко нет. деньгами возьмут охотно.

-Знакомая ситуация. У одного моего  дальнего родственника был свой бизнес - торговал продуктами. Сын ему во всем помогал, иногда им с отцом приходилось самим разгружать товары, то есть работать грузчиками или стоять за прилавком. Постепенно бизнес расширился и стал прибыльным. Сын закончил престижный ВУЗ, и отец  отправил его "в люди", то есть используя свои связи  помог устроится в крупную  компанию на хорошо оплачиваемую должность, а свой бизнес продал и ушел на покой.  Не только сын не стремился   заниматься делом отца, но и сам отец  не настаивал на продолжении семейного бизнеса, потому что не хотел ему такой нервотрепки,  которую испытыл  сам,  будучи собственником, он считал, что его сын достоин лучшей доли - слишком тяжелы были "отцовское сапоги".

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Валентина Путилина пишет:
-Знакомая ситуация. У одного моего  дальнего родственника был свой бизнес - торговал продуктами. Сын ему во всем помогал, иногда им с отцом приходилось самим разгружать товары, то есть работать грузчиками или стоять за прилавком. Постепенно бизнес расширился и стал прибыльным. Сын закончил престижный ВУЗ, и отец  отправил его "в люди", то есть используя свои связи  помог устроится в крупную  компанию на хорошо оплачиваемую должность, а свой бизнес продал и ушел на покой.  Не только сын не стремился   заниматься делом отца, но и сам отец  не настаивал на продолжении семейного бизнеса, потому что не хотел ему такой нервотрепки,  которую испытыл  сам,  будучи собственником, он считал, что его сын достоин лучшей доли - слишком тяжелы были "отцовское сапоги".

У Вашего знакомого один сын, а если бы их было много, да еще племянники, всех в чужой бизнес не пристроишь, ну а в свой можно.

Я уж не говорю, если есть родня, которой надо помочь перебраться и пристроиться к делу.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Вообще если уж передавать бизнес по наследству - то с этого и надо начинать. То есть уже с детсва условно сын пекаряначинает помогать отцу и постепенно перенимает всё в этом деле включая и любовь к нему. А то вот чего может получиться - дело перенял но как то без любви

Коммерческий директор, Воронеж

Системы контроля за развитием и функционированием  бизнеса  сегодня развиты достаточно хорошо. Вопрос  хорошо проработан методически и  имеет многочисленный   опыт применения во всем мире. Поэтому на вопрос : кому передать управление бизнесом ( в том числе семейного) ,  ответ очевиден. Передать управления следует менеджерам, которые способны  эффективно работать  на своей должности. Собственник компании остается неизменный. А вот какую систему внедрить в компании, которая обеспечит  контроль над бизнесом, это интересно. К сожалению, у  нас это понятие подменено системой безопасности (некого силового характера), которая не в состоянии  обеспечить эффективный контроль над работой компании.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
3
Евгений Равич
Конечно. Иначе просто не могло быть. После появления книгопечатания очень многое изменилось. Но ...
Все дискуссии
HR-новости
Cпрос на сотрудников в гостинично-ресторанном бизнесе вырос на 60%

Зарплатные предложения для новых кадров выросли на 23% по сравнению с зимой прошлого года.

«Вкусвилл» запустил роботов для перевозки товаров в распределительных центрах

До конца 2024 года компания планирует роботизировать 30% операций, связанных с перемещением грузов из зоны приемки в зону хранения.

«Яндекс Еда» начала работать в Бишкеке

Киргизия стала шестой страной СНГ, где доступен сервис — после России, Казахстана, Беларуси, Армении и Узбекистана.

Более 40% наемных сотрудников не могут позволить себе больничный на работе

Свыше трети опрошенных отметили, что из-за проблем со здоровьем им отказывали в повышении.