Выбор наемного управленца – весьма сложный вопрос для основателя компании. Ошибка здесь стоит дороже, чем неверное решение в поставках, маркетинге или на производстве. Потому что неправильный топ-менеджер – это не просто невыполненный план. Это разваленная команда, уничтоженная корпоративная культура и многомесячная работа по восстановлению доверия. Таких «лидеров» я называю «кукушатами»: они приходят в чужое, с любовью выстроенное гнездо, чтобы выбросить из него всех и усесться поудобнее.
Когда наступает момент передать управление компанией наемному менеджеру, собственник часто стоит перед выбором: нанять суперпрофи, но с плохим этическим набором, или выбрать «правильного парня», но с квалификацией поскромнее? Мой ответ однозначен: я рекомендую второй вариант. Дообучить порядочного человека до нужного уровня профессионализма можно. А вот из непорядочного сделать порядочного – миссия невыполнима.
История одного топ-менеджера «кукушонка»
В мебельный цех, где все производство строилось на десяти работниках (простых мужиках), собственник нанял управляющего. Парень молодой, обученный западным методикам, сразу же ввел строгую отчетность, заставил каждого зарегистрироваться в системе, чтобы отслеживать статистику работ.
Работяги ожидаемо возмутились: они сроду не имели дела с компьютерами, не видели смысла в таком микроменеджменте, а главное, не желали плясать под дудку молодого новичка. Для них торчать на работе после смены и пытаться разобраться в мудреной системе – как плевок, знак неуважения, бесполезная выдумка и дань моде. А новый руководитель уперся: или играете по моим правилам, или увольняетесь. Что, вы думаете, произошло дальше? Да, весь персонал цеха принес заявления «по собственному желанию». А тот, недолго думая, подписал.
В итоге собственник оказался в ситуации, когда цех остановился, заказы зависли, клиенты возмущены, а новый управленец только разводит руками и обещает вот-вот нанять новых людей, которые будут разбираться в специфическом производственном процессе.
Конечно, никого он не нанял. Точнее, люди пришли, но мало и по приглашению все того же собственника. Собственник почесал в затылке, уволил зарвавшегося «кукушонка», развалившего налаженный бизнес, а затем пошел с повинной к уволенным мужикам – благо, те еще не нашли постоянной работы и согласились вернуться и поставить процессы на рельсы заново. А ведь могли и заупрямиться, и были бы правы.
Алгоритм безопасного назначения нового топ-менеджера
Как же избежать неудачного найма и предостеречься от подобных историй? Делюсь собственными правилами, выведенными за годы практики и ошибок.
Шаг первый: глубокая разведка
Найм топ-менеджера – это стратегическая операция, и разведданные здесь решают все.
Первое – изучите реальный бэкграунд, а не красивое резюме. Ваша задача – прочитать книгу и уловить суть, а не полюбоваться симпатичной обложкой. В процессе подбора я рекомендую задавать два ключевых вопроса из таблицы ниже. Да, ничего нового, но здесь работает неопровержимая логика:
Идеальный ответ выглядит так: «Да, у меня есть 2-3 ключевые заслуги [здесь он приводит конкретные цифры и проекты], но были и ошибки. Например, в таком-то месяце я не выполнил план, потому что не подготовился к уходу ключевого продажника. Не создал кадровый резерв – это моя персональная ошибка. Я ее признал, проработал и теперь постоянно мониторю рынок труда и ращу своих специалистов».
Человек, который не боится говорить об ошибках и, главное, делает из них выводы, бесценен.
Второе – звоните прошлому работодателю. Всегда. Лично. Да, это неудобно, да, могут не ответить или попытаться опорочить стоящего сотрудника. Но зачастую один неформальный разговор с бывшим шефом кандидата может спасти вам бизнес. Спросите не только о результате, но и о том, как он его добивался. Не сжигал ли мосты? Не ломал ли команду?
Шаг второй: неудобные вопросы
Резюме проверили, рекомендации собрали. Самое интересное начинается на собеседовании. Мой личный лайфхак: когда кандидат рассказывает о своем опыте, начинайте слушать не только слова, но и паузы. Он где-то споткнулся, что-то сгладил, перескочил на другую тему? Вот тут-то и надо копать.
Один из моих любимых вопросов: «Как вы попрощались с прошлым руководителем?». Если отвечает: «Ну, в принципе, неплохо», – стоп! Я сразу останавливаюсь: «Что значит «в принципе»? Что за моменты?». И вот тут много чего открывается. Обиды, невысказанные претензии, конфликты. Увольнение – это стресс-тест личности. То, как человек его прошел, многое говорит о зрелости.
Почему токсичных руководителей не стоит подпускать к команде
Наемный менеджер может «выжить» из компании лучших людей по одной причине – сильные сотрудники не терпят несправедливости. Потому что хорошие кадры выбирают компанию так же, как и компания выбирает их. Адекватный профессионал никогда не будет мириться с неуважительным или несправедливым отношением. И если новый топ начинает ломать команду, лучшие уйдут первыми.
Существует тип управленцев, который называется «борцы». По темпераменту это радикалы с параноидальным типом личности. Они гордятся тем, что «рубят с плеча», «ломают стереотипы» и «чистят авгиевы конюшни». В малых дозах это может быть полезно. Но на руководящей позиции такой человек – палач для всей корпоративной среды. С такими лучше прощаться сразу. Либо, что бывает реже, найти им должность, которая не подразумевает активную ежедневную коммуникацию с людьми.
Если в коллективе все-таки возник конфликт между таким «борцом» и старыми проверенными сотрудниками, всегда стоит отдавать предпочтение тому, кто больше соответствует миссии и ценностям компании. Сиюминутный результат, достигнутый токсичными методами, всегда дороже обходится в долгосрочной перспективе.
Не позволяйте манипулировать сотрудниками
Частая замашка «кукушат» – создавать культуру страха, где ошибки скрывают, а провалы замалчиваются в надежде, что начальство не узнает. Ведь новый руководитель только того и ждет – устроить показательную казнь для самоутверждения.
Чтобы не нарваться на такого управленца, при подборе важно опираться не только на хардскиллы (умеет, знает, может), но и на мягкие навыки: как человек коммуницирует, как доносит информацию. Если кандидат постоянно грубит или заявляет: «Я тут щас кузькину мать устрою!» – каким бы он гением ни был, такого человека в команду запускать нельзя. Самые лучшие и преданные сотрудники просто разбегутся.
Собственник бизнеса может сам задавать тон. Могут ли сотрудники признаться в недостатке? Рассказать о провале без страха быть уничтоженным? Важно культивировать адекватную толерантность к ошибкам. Не вседозволенность, а здоровое понимание, что без проб и ошибок нет роста. Лично я рекомендую метод публичного признания своих промахов. Я могу сказать на планерке: «Ребята, вот я в прошлом квартале настаивал на этом решении. Ошибался. Оказывается, надо было настроить все иначе. Учимся вместе».
Когда лидер не боится быть неидеальным, он дает это право и своей команде. А сплоченная, преданная делу и руководителю команда – то, что действительно стоит беречь. В том числе от самоуверенных «кукушат».
Также читайте:
Был у меня случай: группа компаний, разные отрасли - закупка-продажа оборудования, производство светильников (кстати, эксклюзив) и другие. В оборудовании увольняется директор, ищут другого - приносят мне на проверку резюме одного чела на должность дира. В резюме написано, что уже был директором - проверяю. Не был нигде, по базам не проходит. Пишу в ответ всю информацию об этом генеральному в управляющую компанию. Так она собственникам всё это не докладывает по причине - не хочу сориться, чела берут, он всё разваливает. В результате компания скатывается из крупных игроков и почти пустоту.
Я к чему - столько всяких нюансов в человеческих отношениях в бизнесе. Дело даже не в том, что некто написал ложь о себе в резюме. А тут ещё "круче" не захотел один генеральный "сориться" с потенциальным другим и нести ответственность и получаем плачевный результат.
Это как будто не надо делать ставку ни на кого, кроме себя? Я один могу выстроить правильную систему? Но если это система, то неплохо было бы чтобы она работала при любых ситуация, т.е. предусматривала механизмы отказоустойчивости даже в случаях отсутствия меня. Это согласуется с "не делаем ставку на одного человека". Но сам процесс создания сисетмы это исключительно единоначалие, или это совместный процесс всех элементов системы? Если последнее, то может не стоит противопоставлять 2 системы - моя и наемного менджера, - а стремиться к созданию одной общей, где признается право наемного менеджера влиять на систему. Ведь чтобы система работала, важно чтобы все элементы системы были творцами, заинтересованными в ее жизнеспособности?
Сам процесс создания системы — это думание и конструирование. При этом нужно понимать, что ты делаешь.
В ситуации, про которую я говорю (передача собственного бизнеса наемному руководителю), системы еще нет, и ее нужно только построить.
И это лучше всего сделать до передачи бизнеса, и это может занять много времени.
И для этого, скорее всего, придется привлекать разных людей для разных участков системы.
Но решения все равно за владельцем, и будет плохо, если он будет их принимать, не понимая, о чем они.
И как и в любой системе, есть жестко закрепленные позиции, а есть переменные.
Я на практике насмотрелся на владельцев, которые доверили создавать систему наемным менеджерам, а потом сами восстанавливали разрушенный ими бизнес.
Что касается единоначалия и демократии, то тут уже дело владельца — отдавать свои деньги на растерзание менеджерам или оставить их себе.
Очень часто владелец получает деньги последним и то, что осталось после менеджеров, это плохая история, владелец должен заботиться о себе не меньше и даже больше, чем о других.
Менеджеры и другие сотрудники когда-нибудь уйдут, они как пассажиры, а он останется и будет вести бизнес дальше, иначе ему лучше продать свой бизнес и не париться, а перейти в разряд инвесторов или еще кого-нибудь.
И мне бы не хотелось обсуждать прописные истины про необходимость делегирования, сотворчества, доверия и т. д.
Это всё должно присутствовать в меру необходимости, но и терять управление бизнесом нельзя, особенно если вы передали его наемному менеджеру.
И естественно, что эта система должна работать именно в условиях отсутствия владельца бизнеса.
На мой взгляд, владельцу достаточно тратить на это полдня, например, во вторник — в День Владельца бизнеса.