Адаптация на автопилоте: как ускорить подготовку новичков в компании

За пять лет «Модульбанк» прошел путь от стартапа до финтех-холдинга с выручкой больше 2 млрд руб. Кроме офиса в Москве появились еще три: в Новосибирске, Костроме и Уфе. Компания прибавила не только территориально, но и в людях – с 30 до 1 200 человек. И всех постоянно приходится обучать: меняется рынок и бизнес-процессы, появляются новые продукты.

Расскажу, как мы запустили акселератор адаптации, который позволил ускорить подготовку сотрудников и вдвое сократить текучку на испытательном сроке.

Что хотели исправить

Программа адаптации у нас существовала с самого начала работы компании. Новичок осваивал ценности и продукты компании, читал книги из корпоративной библиотеки, проходил тренинг личной эффективности, стажировку в IT-службе и отделе бизнес-ассистентов – техподдержке банка. Параллельно работал.

Всю учебную программу новички видели на корпоративном портале. Чат-бот в Telegram напоминал, когда начнется тренинг, или в каком отделе пройти стажировку. Система помогала сотрудникам освоиться в команде. Но был ряд минусов.

  1. Адаптация работала со сбоями. Мы предлагали ресурсы для развития. Использовать их или нет, сотрудники решали сами. Никто не стоял над душой. Кто-то учился, кто-то ленился и не следовал плану адаптации. Как результат, через три месяца работы некоторые люди не знали элементарных вещей: когда открыли банк и для чего.
  2. Появился хвост из новичков. В конце испытательного срока сотрудник встречался с основателями компании. Это была традиция. С самого открытия банка Андрей Петров, Яков Новиков и Олег Лагута разговаривали с каждым новым сотрудником лично. Им было важно понять, насколько человек подходит компании. Если ценности совпадали, его брали в команду.

В 2018 году итоговой встречи ждали 300 человек – у основателей не хватало времени поговорить с каждым. Люди переживали. Мы поняли, что адаптации нужны перемены. Чтобы найти точки роста, провели кастдев существующей программы. Для этого поговорили с руководителями отделов и сотрудниками, окончившими испытательный срок.

адаптация персонала

Опрос помог нам понять, на чем сфокусироваться в первую очередь, чтобы улучшить программу и быстрее выводить новичков на плановые показатели.

1. Начали фиксировать работу по технике SMART

Теперь у сотрудников есть четкий план действий.

Как было раньше. На старте новичку важно понять, что от него хочет компания и как пройти испытательный срок. В 2018 году это обговаривали устно на встрече с руководителем. Как правило, руководители расписывали план задач в первый рабочий день сотрудника. Но бывало так, что встречались с ним и спустя две недели. Все это время новичок учился и разгребал текучку: что-то где-то поправлял, помогал наставнику. Такие задачи не фиксировались. В результате через три месяца мы не понимали, чем занимался новичок на испытательном сроке и будет ли полезен компании.

Как теперь. Цели в голове и цели на бумаге – разные вещи. Когда вы прописываете цель, она превращается в задание, и мозг старается его выполнить. Поэтому теперь в первую неделю работы новички вместе с руководителем составляют список задач на испытательный срок по технике SMART. Рядом с каждой задачей прописывают ожидаемый результат, чтобы новичок понимал – к чему стремиться.

адаптация персонала

Чтобы задачи не терялись, используем систему Jira. Здесь мы заводим на каждого сотрудника отдельную карточку, прикрепляем к ней план задач на 60 дней.

адаптация персонала

Новичок сам распределяет время: учится и работает в удобном темпе. Никто не стоит над душой. Минимум через три недели с ним вновь встречается руководитель и сверяется с планом: какие задачи в работе и где нужно ускориться. Что сделано, фиксирует в Jira. Ничего не теряется. Спустя 60 дней мы смотрим на результат и взвешенно принимаем решение: оставить человека в команде или расстаться.

2. Подключили наставников

Теперь новички не чувствуют себя брошенными. Работа в новой компании – всегда стресс. Чтобы человек не растерялся на старте, сразу после собеседования руководитель подразделения выбирает ему наставника. Наставник сопровождает сотрудника весь испытательный срок: знакомит с корпоративной культурой и командой, рассказывает о профессиональных тонкостях. Например, начинающий программист узнает об архитектуре проекта и правилах код-ревью.

За три месяца нам важно понять, на что способен новый сотрудник и подходит ли компании по духу. Поэтому наставник – старший товарищ, а не бебиситтер. Он не контролирует работу новичка и не решает за него задачи. Если у сотрудника проблема, наставник подсказывает, как ее исправить, но не делает сам.

В компании не платят за наставничество. Но это влияет на повышение по грейду. Например, из двух опытных разработчиков мы сделаем тим-лидом того, кто поддерживал новичков.

3. Часть обучения перевели в онлайн

Теперь сотрудники не отвлекаются от работы.

Как было раньше. В 2018 году все обучение проходило через тренинги и вебинары. Например, час жизни новичок потратил на стажировку в IT-отделе, чтобы узнать базовые правила, Например, почему нельзя хранить пароли на бумажке. Это отвлекало от основной работы.

Как теперь. Мы решили перевести часть активностей в онлайн-формат, чтобы люди учились в удобное время. Например, на обеде или по дороге домой.

Сначала хотели загрузить все статьи, видео, презентации на корпоративный портал. Но как понять, усвоены знания или нет? На портале не видно, какие материалы изучил сотрудник, а какие не открывал. Сейчас обучаем через iSpring Learn. Платформа выглядит как интернет-сервис по типу «Яндекс.Почты» и работает в браузере. Мы загрузили сюда презентации, видео, статьи и собрали из них четыре курса – матчасть для новичков:

адаптация персонала

Все курсы адаптированы под любые устройства. Дома новички учатся с ноутбука, на работе – с планшета или телефона. Доступ круглосуточный – учебные материалы всегда под рукой.

После обучения новички проходят онлайн-тест. Для них это возможность закрепить знания, для нас – проверить, насколько хорошо усвоен материал. В тесте 50 вопросов. На решение каждого отводится минута. Если сотрудник полный ноль в теме, ответить правильно и в срок ему не помогут никакие шпаргалки.

адаптация персонала

По отчетам видно, как часто новички заходят в базу знаний, сколько времени учатся, и какие материалы прошли. Если кто-то игнорирует курсы или проматывает для галочки, это сигнал – возможно, человеку неинтересно в компании.

адаптация персонала

Так появился единый стандарт обучения – все новички на одной волне. Это видно даже по общению. Например, раньше люди широко раскрывали глаза, когда слышали термины LTV, CSI или ПОД\ФД – это часть корпоративной терминологии. Теперь все говорят на одном языке.

4. Запустили учебный квест

Теперь новички быстрее осваивают продукт.

Как было раньше. Чтобы лучше осознавать свои задачи, важно понимать бизнес и продукт компании. В 2018 году они читали документацию и смотрели вебинары от отдела бизнес-ассистентов.

Как теперь. Чтобы новички изучили клиента и максимально погрузились в бизнес, мы разработали интерактивный квест. Это онлайн-спринт в два часа. По сюжету сотрудник – предприниматель. Он производит мебель на заказ. Чтобы не утонуть в операционке, подключился к сервисам банка. Теперь их нужно настроить.

адаптация персонала

Квест состоит из 18 заданий, которые мы загрузили на учебный портал iSpring. Каждое задание связано с работой в сервисах банка. Например, предпринимателю нужно отправить реквизиты контрагенту, открыть депозит или добавить бухгалтера в личный кабинет.

Новички учатся в офисе или дома. В среднем на одно задание уходит 30 минут. Готовую работу они загружают на учебный портал. Мы проверяем и даем обратную связь.

Квест помогает вжиться в роль предпринимателя, понять, по каким правилам работает малый бизнес и какие у него сложности. После обучения новым программистам легче писать код и выпускать сильный продукт, инженерам техподдержки – решать вопросы пользователей, а продавцам – закрывать сделки. Они лучше понимают логику и боли клиента.

Бонус – компания прокачивает сервисы. Во время обучения новички находят баги, которые пропустили тестировщики, и предлагают улучшения. Все идеи спускаются product-менеджерам – толковые берут в разработку.

Результаты

Мы перезагрузили систему адаптации за 45 дней, включая запуск онлайн-обучения и квеста. Новый проект – это акселератор, в котором большое значение имеет способность новичка самоорганизоваться и выполнять задания самостоятельно и в срок. Сейчас в программу вовлечены 160 человек.

Сотрудники учатся в свободное время. В 2018 году они были привязаны к расписаниям вебинаров и стажировок. Параллельно работали. Сейчас все материалы хранятся в облаке – доступ круглосуточный. Новички учатся в удобное время с телефонов и планшетов, а в офисе решают боевые задачи.

Текучка на испытательном сроке снизилась почти вдвое – с 38 до 19%. Год назад компанию покинули 193 человека, в этом – 67. Наставник помогает освоиться в команде, руководитель отдела – понять, что делать и куда расти. Новичок не чувствует себя брошенным. Отваливаются лишь те, кто не заинтересован в работе или не подходит по духу.

В режиме реального времени мы видим, как растет каждый новый сотрудник. И неважно, в каком городе он работает – Москве, Новосибирске или Уфе. Через 60 дней компания может принять взвешенное решение: брать человека в команду, расставаться или продлевать испытательный срок.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Консультант, Москва

Отличный кейс и полезные инструменты, спасибо.

HR-директор, Москва

Супер! Если бы у всех работодателей было подобное отношение к периоду вхождения в должность нового сотрудника, то цены рекрутинговых агентств пошли бы в низ, т.к. мы вынуждены закладывать в стоимость подбора персонала риски увольнения (и последующей бесплатной замены) кандидата из-за отсутствия адаптации, наставничества и вообще корпоративной культуры в компании-заказчике.

Руководитель проекта, Уфа
Ирина Костюк пишет:

Отличный кейс и полезные инструменты, спасибо.

Большое спасибо за теплые слова!

Руководитель проекта, Уфа
Дмитрий Жирнов пишет:

Супер! Если бы у всех работодателей было подобное отношение к периоду вхождения в должность нового сотрудника, то цены рекрутинговых агентств пошли бы в низ, т.к. мы вынуждены закладывать в стоимость подбора персонала риски увольнения (и последующей бесплатной замены) кандидата из-за отсутствия адаптации, наставничества и вообще корпоративной культуры в компании-заказчике.

Дмитрий, вы все правильно говорите. Поэтому и решила поделиться опытом, чтобы другие тоже смогли построить в компании подобную систему. 

Менеджер по персоналу, Санкт-Петербург

Наталья, спасибо за кейс. Уже думаю, как адаптировать, к примеру, к недвижимости. Обучение стажеров и текучка - боль. Во многом связанная как раз с тем, что обучение и адаптация построены на устаревших моделях.

Ещё было бы интересно узнать, во сколько вам обошёлся такой переход. И сколько тратите на обучение сейчас? 

Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Наталья Имаева пишет:
Новый проект – это акселератор, в котором большое значение имеет способность новичка самоорганизоваться и выполнять задания самостоятельно и в срок.

З статью +6 (в избранные - 5 и просто +1 - кто не знает как это делается, при удалении из избранных  -  5 баллов остается - получается такой чуть урезанный  респект (+10) по технологии прошлого Е-хе).

Здесь не только интереснен сам материал, но мне интересно, что автор серьезно занимается проблемой и ей советы по теме не помешаеют. В этом мой коммент. Ниже  мои советы.

Но сначала про актуальность работы в условиях пандемии - кто-то может заболеть и нужно быстро подготовить замену, кто-то уйдет совсем - у нас был клиент, у которого в московском филиале средий возраст работников (ученые) -  70 лет. 

Итак, мои рекомендации, их три:

1. Если использовать браузер Уран (аналог Хрома, либо подождать 20 секунд рекламы), то без рекламы можно почитать полезную статью по теме Г.Райтера -

http://mc-ma.narod.ru/mc-ma/mc-ma11/rayter.htm

2. Как я давно понял - менеджмент пронизывает все профессии, то полезно освоить менеджмент для адаптации на каком-то уровне (например, через полезный для себя лично персональный менеджмент), 

3. Наконец третье - анализируя отличия профи от новичков,  я обратил внимание, что профи ипользуют эффект масштаба на микроуровне - по этой теме подробности в пубикации Универсальный солдат для бизнеса: нанотехнологии управления, что легко найти в перечне статей в моем профиле   на 3 странице перечня моих статей в этом профиле. 

Руководитель проекта, Уфа
Мария Дмитриева пишет:

Наталья, спасибо за кейс. Уже думаю, как адаптировать, к примеру, к недвижимости. Обучение стажеров и текучка - боль. Во многом связанная как раз с тем, что обучение и адаптация построены на устаревших моделях.

Ещё было бы интересно узнать, во сколько вам обошёлся такой переход. И сколько тратите на обучение сейчас? 

Мария, спасибо за обратную связь.

Мы дистанционно обучаем на iSpring. Там гибкая система тарификации — платим только за тех сотрудников, которые учатся на платформе. 

Например, зарегистрировано у нас, условно, 1000 человек, а учится — 500. Мы платим за тех, кто учится. Стоимость одного активного пользователя в месяц — 37 рублей. Выходит дешевле, чем очные тренинги.

Если хотите узнать подробнее, напишите мне личное сообщение в профиль. Я все расскажу :)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
3
Евгений Равич
Конечно. Иначе просто не могло быть. После появления книгопечатания очень многое изменилось. Но ...
Все дискуссии
HR-новости
Cпрос на сотрудников в гостинично-ресторанном бизнесе вырос на 60%

Зарплатные предложения для новых кадров выросли на 23% по сравнению с зимой прошлого года.

«Вкусвилл» запустил роботов для перевозки товаров в распределительных центрах

До конца 2024 года компания планирует роботизировать 30% операций, связанных с перемещением грузов из зоны приемки в зону хранения.

«Яндекс Еда» начала работать в Бишкеке

Киргизия стала шестой страной СНГ, где доступен сервис — после России, Казахстана, Беларуси, Армении и Узбекистана.

Более 40% наемных сотрудников не могут позволить себе больничный на работе

Свыше трети опрошенных отметили, что из-за проблем со здоровьем им отказывали в повышении.