Поощрять нельзя наказать: где в этом предложении вы бы поставили запятую? Оба метода стимулирования существуют до сих пор, причем сталкиваемся мы с ними, начиная с самого раннего детства. Если о поощрениях говорить приятно и принято в бизнес-среде, то о наказаниях многие молчат, как будто их не существует. Хотя и этот подход способен решить ряд важных задач.
Редакция Executive.ru опросила представителей различных компаний об их опыте применения системы наказаний: можно ли наказывать сотрудников, как руководители относятся к этой мере, в каких ситуациях наказания будут работать, а в каких лучше его не использовать. Публикуем большой обзор на эту тему.
Что говорит закон о «наказании» сотрудников
Сергей Гебель, генеральный директор юридической компании «Гебель и партнеры»
В соответствии со ст. 192 ТК РФ, за неисполнение или ненадлежащее исполнение работником своих должностных обязанностей ему могут вынести замечание, объявить выговор или уволить. Никаких штрафов законом не предусмотрено, а применять другие наказания запрещено. Вместе с этим, согласно ст. 191 ТК РФ, за добросовестное исполнение обязанностей работодатель может назначать премию.
В результате за хорошую работу сотруднику дают премию, а за плохую забирают. При этом необязательно всю сразу. В зависимости от количества и тяжести нарушений надбавку могут уменьшать частями.
Уклон в сторону штрафов может быть обоснован в случае бездействия работников, невыполнения поставленных планов и объемов, особенно, если от этого не зависит размер заработной платы. В таком случае сотрудник понимает, что его могут лишить оплаты и начинает работать более усердно.
Однако нужно помнить, что штрафы обычно воспринимаются как что-то несправедливое, и злоупотребление ими зачастую приводит к обратному результату – старательность и внимательность падают, начинают появляться мысли об увольнении.
Поощрение в виде денежной выплаты – это самый простой способ поднять мотивацию. Но при этом важно учитывать, что человек быстро привыкает к новому уровню дохода и хочет большего. В результате руководителю для поддержания мотивации придется постоянно увеличивать суммы, что с высокой вероятностью невыгодно.
Наиболее эффективным способом поддержания мотивации является создание определенного баланса между штрафами и поощрениями. Но также нельзя забывать о том, что для некоторых работников материальная составляющая не является первостепенным фактором в вопросе мотивации. Нередко она зависит от личных ценностей, жизненных обстоятельств, положения и авторитета в коллективе.
Андрей Полтарыхин, профессор кафедры корпоративного управления и инновации РЭУ имени Плеханова
Штрафы любого рода не мотивируют сотрудников работать лучше, более мотивирующей является система бонусов за работу без нарушений. Кроме того, Трудовой кодекс запрещает какие-либо удержания из зарплаты за нарушение трудовой дисциплины. В качестве наказания дисциплинарного характера допустимы только замечание, выговор или увольнение.
Вознаграждение деньгами — самый краткосрочный и неэффективный мотиватор. Дело в том, что человек быстро привыкает к новому уровню дохода и хочет больше. Мотивирующий эффект повышения зарплаты действует около трех недель. Поощрение в виде процента — в течение двух месяцев. А очень большая денежная выплата «работает» примерно три месяца. Если вы хотите сохранить свою команду и мотивировать ее, стоит разработать программу поощрения – «пряника», а не «кнута».
Как бизнес относится к наказанию
Юлия Загитова, CEO digital-агентства BreakingTrends
Когда сотрудник работает в рамках трудового договора, к нему не применимы штрафы как способ мотивации. Максимум, что можно сделать — не оплачивать производство брака и снизить премию.
Поощрить – проще, но часто у работника возникает иллюзия, будто бы справедливая заработная плата включает в себя и фиксированную выплату (оклад, оплату за выполненный объем по расценкам), и полную премию. Поэтому при ее начислении в неполном объеме, человек обижается на «лишение», воспринимает произошедшее как штраф.
Анна Богуш, HRD, IT-компании Aero
Увы, в России долго воспитывалась культура, когда образ жизни строился, исходя из цели избежать наказания, а не достичь поощрения. По этой теории мотивации, некоторым людям необходима нижняя планка, чтобы держать тонус.
В нашей компании штрафы не приветствуются: это противоречит нашему культурному коду. Такая система приводит к ухудшению психологического состояния сотрудников, и в целом она неэффективна. Более успешными и счастливыми, как правило, становятся те люди, которых мотивируют будущие возможности. И именно такие сотрудники могут создать успешные проекты. Мы за то, чтобы поощрять специалистов, искать их сильные стороны и предоставлять им свободу.
Один из наиболее эффективных способов мотивации — развить в компании предпринимательскую культуру, основанную на юнит-экономике. При этом сценарии отдел имеет некоторый бюджет, за который он отвечает самостоятельно — как и предприниматель, который сам несет ответственность за свой капитал. Доля риска высокая, но и мотивация тоже.
Еще лучше, когда тебя может кто-то подстраховать. Это дает спокойствие и уверенность в том, что даже если в работе что-то пойдет не так — например, гипотеза не оправдается — тебя не оштрафуют и не уволят. Слишком большую сумму потратить напрасно, конечно, тоже не дадут – опытные фаундеры и сотрудники подскажут, как этого избежать. А если действия оправдают себя, и компании удастся заработать – сотрудники получат вознаграждение.
Нелли Мамян, генеральный директор Tiburon Research
Мы не верим в систему наказаний. Ошибки — тоже результат. Обычно, работа над ними производится внутри команд или непосредственно с руководителем. Ощущение безопасности — очень важный уровень пирамиды корпоративной удовлетворенности. Сотрудник должен не бояться ошибиться, это стопор развития и инноваций.
Михаил Саидов, основатель, Канадская академия экспоненциального коучинга
У Клэйтона Кристенсена есть книга «Стратегия Жизни». Я ее читал очень давно, но с тех пор придерживаюсь стратегии мотивации, которую он предложил.
Моими словами эта стратегия выглядит так: «Заплатите людям больше, чем они могут заработать где-нибудь еще, и избавьте их голову от мыслей об этом».
Я до сих пор в это верю. Люди приходят ко мне в компанию создавать и проявлять свою суть, а не «косить бабло». Один из важных нюансов в предложенной системе – это как решить, сколько платить и что делать с сотрудниками, которые не выполняют свою работу качественно.
- Сколько платить – определить несложно. Ты платишь выше на 10-20%, чем платит рынок за подобную роль и работу.
- Более сложный вопрос – что делать, если сотрудник не справляется.
Большинство компаний пытается подтянуть сотрудника, то есть каким-то образом изменить его поведение.
Будучи коучинговой компанией, мы знаем, что изменить чье-то поведение необыкновенно сложно для всех участвующих сторон. Поэтому я не верю, что чье-то поведение нужно менять. Если сотрудник не справляется, об этом достаточно сказать один раз в максимально конкретной и понятной форме со всеми примерами. Если это не помогает, то без драмы его нужно отпустить.
Что касается системы штрафов и наказаний, она должна быть только для людей, которые нарушают закон. Даже в дрессировке животных уже не используют негативной мотивации. Негативной мотивацией должно быть отсутствие позитивной мотивации. Этого больше чем достаточно.
Михаил Боднарук, консультант, Leader of Future, эксперт Executive.ru
Необходимо понимать, что поощрения и наказания, это две формы обратной связи руководителя, которые формируют поведение сотрудников в компании, то есть это типичный вариант условного рефлекса. И это ни в коем случае не манипуляция, а инструмент влияния руководителя в команде.
Наказание – это отрицательное подкрепление, цель которого, предотвратить неэффективное поведение, то есть показать сотрудникам, что делать не надо. Оно должно быть редкой формой обратной связи руководителя на нарушения значимых правил бизнеса, поскольку:
- частое наказание становится привычным для сотрудников и поэтому перестает приносить эффект;
- наказание не учит что делать, а лишь показывает, что делать нельзя;
- наказание действует сразу на две важные потребности человека безопасность и уважение, поэтому оно часто действует как демотиватор деятельности сотрудников, делая их пассивными и безинициативными.
Важно понимать, что наказание – это, прежде всего, сигнал руководителю, что в команде есть сотрудники, которые либо не могут, либо не хотят действовать правильно, и тут важно разбираться в чем причина такого поведения сотрудников. Для руководителя это означает, что он упустил что-то в команде и надо срочно обратить на это внимание.
Когда стоит использовать систему наказаний
Оксана Ткачева, директор по персоналу Angara Security
Штраф – это наказание за правонарушение. Если изучить законодательство, то оно нацелено на снижение нарушений, с целью безопасности, и к стимулированию штрафы никакого отношения не имеют. Если в компании есть процессы, которые связаны с опасностью для жизни, то наличие штрафов при несоблюдении правил безопасности оправдано, но это не часть системы стимулирования.
Поэтому штрафы в прямом их назначении – снизить опасность – должны быть, но не должны снижать поощрение. Если же это сделать, то кратковременный эффект наверняка будет, но как долгосрочная стратегия не сработает, поскольку долго человек не может бояться. Наступает период безразличия. А также такие действия сформируют определенный портрет сотрудника – жертвы, которые способны реактивно выполнять задачи, но никак не способны на вызовы компании. Так что лучше пусть наказания и поощрения выполняют свои функции и идут параллельно.
Чингиз Назар, инженер по обработке данных, технический лидер интернета вещей Tengizchevroil
Штрафы могут создать негативную рабочую среду и отбить у сотрудников охоту рисковать или пробовать что-то новое. Но если цель состоит в том, чтобы обеспечить соблюдение правил техники безопасности, система штрафов для сотрудников, нарушающих правила техники безопасности, может быть более подходящей.
Системы поощрения и наказания могут существовать и работать одновременно, но важно четко представлять себе ожидания и последствия для сотрудников. Любая система штрафов должна быть пропорциональна нарушению, и сотрудникам должен быть предоставлен четкий способ обжалования любых штрафов, которые они получают.
Виктория Шухат, эксперт в сфере управления
В каких случаях нужно снимать со стены кнут, а в каких – раздать всем пряники? Я пришла к следующему выводу: идея штрафов – мертворожденная. Безусловно, четко прописанная система штрафов должна быть в каждой компании. Как минимум, для того, чтобы сотрудники твердо знали, чего ни в коем случае нельзя делать. Но наказывать рублем целесообразно только в одном единственном случае: если вы решили расстаться с этим сотрудником.
Если же у вас есть желание продолжать работать с человеком и дальше, если он вам нужен, вы ожидаете от него результата, то штрафовать его нельзя. Это бесполезно и даже вредно. Никто от этого не станет работать лучше. Если это и даст эффект, то краткосрочный. Та причина, по которой человек, к примеру, опаздывал, или совершал ошибки, никуда не денется. Гораздо важнее разобраться в причинах ошибок и оплошностей. Чаще всего это происходит из-за отсутствия навыка или отсутствия осознанности.
Первое решается наставничеством, второе – правильной и четкой постановкой задач с получением обратной связи от сотрудника, что он верно вас понял. Никто не хочет, чтобы его ругали и наказывали. Никто не хочет «косячить» специально, за исключением саботажников, а они нам не нужны. Все хотят получать премии, медали и «плюшки».
Поэтому важной является разнообразная, понятная и прозрачная система поощрений, наград и бонусов. Тогда у ваших сотрудников появится стремление расти, быть сильнее, делать больше. Если же человека регулярно штрафовать, он становится нечувствительным. Включается синдром троечника: зачем стараться и что-то доказывать, все равно как был троечником, так им и останусь.
Нам же нужно выращивать в сотрудниках здоровую амбициозность. Давать развивающую обратную связь, чтобы человек старался, прикладывал осознанные и целенаправленные усилия, добивался результатов. Главное – настроиться на позитив и быть источником радости и вдохновения для сотрудников. А штрафы – для тех, кого мы хотим уволить.
Роман Кадралиев, бизнес-архитектор, «Полезный консалтинг»
Если говорить про мотивацию и демотивацию, то на практике я всегда замечаю прямую зависимость от модели управления руководителей: если руководитель мягкий в управлении, то он старается применять систему поощрения или наоборот, строгий руководитель больше подвержен введению системы демотивации или штрафов.
Но нужно подбирать комбинацию: мягкая модель управления и система штрафов или строгая модель управления и система мотивации, поскольку система «мотивации или демотивации» выступает вспомогательным инструментом для управления, и нет смысла внедрять систему штрафов в строгую модель управления.
Иначе мы получаем тоталитарный режим и большую текучку кадров, поскольку сотрудники не видят возможности развития в компании при сочетании таких факторов управления или, наоборот, мягкая модель управления с системой мотивации не принесет значительных финансовых результатов.
Когда наказания не работают
Юлия Карасева, Founder & CEO Inbalansy
Есть рабочая среда и тип задач, при которых штрафы не будут работать. Например, когда поощряться должны эксперименты, пробы, поиск решений, когда ошибка должна восприниматься как должное и часть процесса.
Если обязанности сотрудников предполагают создавать что-то новое или менять, не имеет смысл их наказывать за эксперименты и разумный риск. Например, отдел маркетинга или исследований – там, где должно быть безопасное и безнаказанное пространство для ошибок. Это поможет стимулировать инновации, а не саботировать их, чтобы сотрудники боялись оступиться и поплатиться за это репутацией или бонусом.
Именно тогда, когда мы ждем от подчиненных больше идей и размышлений, критикуя их, они утрачивают способность так продуктивно мыслить, как могли бы. Барбара Фредриксон из Университета Северной Каролины выявила, что доверие, уверенность и вдохновение расширяют кругозор, люди становятся более открытыми, устойчивыми, мотивированными и настойчивыми, когда чувствуют себя в безопасности.
Поощрения, благодарность, мотивация на успех, принятие ошибок и недочетов и их конструктивное исправление влияет на чувство психологической безопасности в команде. В таком случае руководитель может ожидать более высокий уровень вовлеченности, повышение мотивации для решения сложных проблем и снижение рисков для ментального здоровья сотрудников.
Юлия Данилова, PR-менеджер сервиса аутсорсинга бухгалтерии «Кнопка»
Далеко не все могут работать по четко выверенному ТЗ, в условиях жестких сроков, KPI и штрафов за невыполнение плана. Мы сторонники системы, в которой доверяем нашим сотрудникам и стараемся не ограничивать их рамками, оставляя место для творчества.
Ведь в страхе нет места креативности и полету мысли. Одна из ценностей компании – лучше сделать и ошибиться, чем не сделать совсем. И это чистая правда: мы скорее попрощаемся с тем, кто никак себя не проявил, чем с тем, кто публично ошибся. Свобода от наказаний позволяет сотруднику брать инициативу в свои руки и смело тестировать новые нестандартные идеи на практике.
Когда у сотрудника есть четкая денежная мотивация, он сам определяет свое желание конечного результата. Он не заинтересован в полной отдаче. Однако, если оклад не зависит от промежуточных результатов и член команды мотивирован на достижение общей цели, продуктивность повышается.
Например, в нашей компании каждые полгода предусмотрено подведение итогов по каждому из сотрудников. В личной беседе мы даем обратную связь и помогаем сотруднику увидеть точки роста. А он, в свою очередь, дает обратную связь нам и делится всем, что его волнует. В результате такого общения оклад конкретных людей может вырасти. Это больше не про мотивацию, а про справедливость: приносишь больше пользы — твоя зарплата вырастает.
Мария Вылегжанина, управляющий директор MDK Creative
Система штрафов или наказаний – устаревшая и абсолютно неработающая история. Это совсем не про мотивацию, а про боль и несправедливость. Условно такой вид воздействия на сотрудника может существовать в компании, но прибегнуть к нему можно только в качестве крайней меры, использовать как некое «последнее китайское предупреждение», а затем – расставаться с человеком.
В таких историях виноват даже сколько не сотрудник: вопросы возникают к эйчару или руководителю, которые взяли человека либо без необходимых для этой должности навыков, либо не разделяющего ценности компании, либо вовремя не увидели, что сотрудник выгорел.
Марина Легостаева, генеральный директор «Актив услуги для бизнеса», эксперт Executive.ru
Подход «премия за хорошо, штраф за плохо», увы, не приносит ожидаемых результатов. Например, в моей практике был кейс когда выданная премия демотивировала ключевого сотрудника, а два штрафа подряд никак не повлияли на прекрасное настроение другого сотрудника, тоже ключевого.
После того случая мы выявили три причины, почему не работает система «кнута и пряника»:
- Человек, получая зарплату, ориентируется на конечную сумму, оценивая ее как справедливо/несправедливо. А разные «штрафы/премии» воспринимается как «белый шум»: посчитали – зарплата нормальная – и ладно.
- В нашей деятельности ежедневно сотрудники обрабатывают колоссальное количество задач, а штрафы и премии – это реакция на единичные факты. Когда из 1000 задач за месяц как-то оценили 5 – на общую мотивацию это не влияет.
- Система «премия/штраф» – это никак не проясняет, что от него хотят в целом, не является комплексной оценкой, учитывающей весь список того, что мы хотим от конкретной должности.
Что мы в итоге сделали?
Разработали систему оплаты по KPI c минимальным окладом. Уже на этапе разработки такой системы пришлось детализировать, что хочется от сотрудника и важность каждого параметра. Описать, что такое «хорошая работа» в цифрах и баллах. В цифрах – для измеримых показателей (например, выручка) в баллах - для неизмеримых (например, дисциплина).
У нас бухгалтерское обслуживание. От бухгалтера требуется не только считать налоги, но и общаться с клиентами. Мы оцениваем не только правильность рассчитанных налогов, но и скорость ответа на письма, качество коммуникации и многое другое.
У сотрудников появилась полная ясность: его труд оценивается по нескольким параметрам, и ему несложно понять, что от него хотят. В итоге, благодаря такой системе сотрудники стали играть «по правилам» и работать лучше.
Как гармонично сочетать «кнут» и «пряник»
Миля Казаринова, бизнес-тренер
Важно различать принципы вознаграждения и наказания в зависимости от конкретных должностей. По общепринятой практике, к механику оборудования и менеджеру по продаже применяются разные показатели премирования и штрафов.
Рассмотрим три категории персонала на примере фабрики производства обуви.
- Основное производство — главная часть фабрики, в ходе которой основные материалы превращаются в готовую продукцию. Оплата швеи и затяжчика обуви зависит от количества и качества произведенной продукции. Если выполнили план производства, но нарушили стандарты (обувь с браком) — применяется снижающий коэффициент (штраф). Система мотивации и стимулирования направлена на изготовление нужного объема и достойного качества.
- Вспомогательное производство обеспечивает работы по обслуживанию основного производства. Зарплата механикам оборудования выдается за бесперебойную работу производственных станков. Они могут весь день могут играть в карты, получая заработную плату. Но если будет уставлено, что из-за отсутствия профилактики сломался станок – работников оштрафуют.
- Инженерно-технические работники осуществляют функции руководства и управления. Это офисные сотрудники, к которым чаще всего применяется премирование за выполнение ключевых показателей. Если менеджер по продажам выполнил 95% плана – получит премию 95%. Если продал ниже порогового значения (70%) – премии не будет.
Штраф может быть за опоздание на работу, невыполнение поручений руководителя. Но наказывать рублем малоэффективно. Для организации важно, чтобы сотрудник выполнял свой функционал. Никто не будет держать приходящего вовремя менеджера, который не может выполнить план. Таким образом, для разной категории персонала система поощрений и наказаний выстраивается в зависимости от целей и задач, которые поставлены перед конкретным структурным подразделением.
Вадим Линьков, главный редактор Stavkinasport.com
Мотивация — важнейший элемент построения эффективного взаимодействия между руководителями и подчиненными. Мотивировать сотрудников можно различными способами: кто-то внедряет в компании систему поощрений, а кто-то, наоборот, старается добиться нужного результата штрафами и санкциями. Оба метода имеют место быть при грамотном применении.
Система поощрений требуется в случаях, когда компания имеет четкий план развития на ближайшие годы, а все ее сотрудники трудятся над его выполнением. Механизм простой: регулярно выполняешь план — получаешь поощрение в виде премии, например. Так, у нас в редакции предусмотрено обязательное ежеквартальное премирование авторов, которые на протяжении трех месяцев кряду выполняют норму — выписывают 200 тыс. знаков уникального контента, соответствующего ТЗ и редакционной политике. Система работает и мотивирует авторов работать с большей отдачей.
При этом важно учитывать качество текстов. Практика позволила вывести определенную закономерность: если автор начал резко сдавать значительно больше своих привычных объемов (допустим, раньше писал 180-200 тыс. ежемесячно, а в январе сдал 300 тыс. знаков), то в 90% случаев это увеличение связано со снижением качества материалов. В такой ситуации о поощрении говорить не стоит (вернуться к этому вопросу можно только после устранения всех недочетов и определения причин явления).
Систематическое падение качества материалов — прямой путь к применению штрафных санкций. Например, «ударить рублем» можно тогда, когда автор не учится на своих ошибках и переносит их из текста в текст. Так, один из авторов регулярно использует сложные предложения с лишними запятыми и оборотами, что сильно усложняет восприятие изложенного.
Проблема неоднократно разбиралась на тет-а-тет-созвонах, а автор подтвердил ее наличие и готовность совершенствоваться, но ситуация кардинально не изменилась. В подобном случае можно прибегнуть к практике небольшого и логичного штрафа в надежде, что этот метод даст свои результаты. Поэтому эти две системы могут работать вместе, в одной компании. Но применять их нужно точечно и обдуманно.
Материал подготовлен с помощью сервиса «Лига экспертов» Executive.ru.
Подать заявку в Лигу экспертов
Читайте также:
При капитализме человек эксплуатирует человека. А при коммунизме будет наоборот
Проблема поощрения/наказание в управлении одна из самых ключевых, именно по тому как руководитель используется поощрение и наказание определяется его управленческая компетентность.
Кроме некомпетентности понять смысл поощрения/наказания мешают неверные ментальные модели, когда стереотипы мешают увидеть реальность.
И тут часто у людей в голове каша, то бихевиоризм - это чуждая нам "россиянам" система, мы же другие с чего-то, прямо русофобия какая-то. То капитализм виноват и откуда-то свободный рынок в России есть. Вообще типичный пример когда люди путают личное и бизнес.
Бизнес - это ничего личного, то есть задача руководителя не мифическая эксплуатация своих сотрудников или ещё более глупая любовь к ним, бизнес - это создание максимальных условий для эффективной работы своих сотрудников.
Положительное подкрепление - похвала, премия - это поощрение эффективности сотрудников.
Отрицательное подкрепление - штраф, критика - это создание понятных границ в бизнесе, что можно делать, а что нельзя, всё это создаёт понятные условия для работы сотрудников.
И сочетание поощрение/наказание должно быть как минимум 7/1, а лучше 10/1, а не наоборот, как это часто бывает в российском бизнесе.
Главное понимать, что и поощрение и наказание - это обратная связь руководителя, которая обязательно должна быть, иначе руководитель перестает быть руководителем в глазах сотрудников.
Я так понимаю, Михаил, это в мой огород камешек)
Вы абсолютно правы!
Только это происходит, когда плохо разбираешься в системе и не знаешь истории борьбы с бихевиоризмом и позитивной психологией в Америке).
И какую идею проповедовал отец бихевиоризма (и вообще его историю):
Как это увлекательно – иметь полный контроль над живым существом! Б. Скиннер, 1983
Не знаешь, как удивлялся автор одной из знаменитых теорий мотивации Герцберг и все время задавался вопросом:
«Почему управленческая аудитория быстро понимает, что отрицательный KITA что, как он скромно объяснял, означает «пинок в штаны» – kick in the ass — это не мотивация, в то время как они почти единодушны в своем мнении, что положительный KITA — это мотивация?
И его поддерживал еще один известный автор другой модели мотивации МакГрегор
Не знаешь, что Деминг называл систему кнута и пряника з-й смертельной болезнью бизнеса.
И как профессор Гарвардского университета, Г. Левинсон, один из основателей психоаналитического направления в организационной психологии, автор многочисленных статей и книг, посвященных мотивации и образу жизни руководителей рассказывал в своей книге The Great Jackass Fallacy (давать истинный перевод названия не буду , а то прозвучит очень грубо) любил спрашивать у СЕО на семинарах:
какова, по их мнению, доминирующая философия мотивации в Америке. И когда они быстро соглашались, что это морковка и палка: наказание и награда, просил участников закрыть глаза и представить себе морковку и палку. А затем спрашивал их, что является центральной фигурой на этом изображении. Обычно это был ослик.
И делал вывод:
Когда первый образ, который приходит на ум при мысли о «кнуте и прянике», — это осел, очевидно, бессознательное предположение, стоящее за моделью вознаграждения-наказания, заключается в том, что мы имеем дело с ослами, что люди — это ослы, которыми нужно манипулировать и контролировать. Таким образом, неосознанно начальник является манипулятором и контролером, а подчиненный — ослом.Характерными чертами осла являются упрямство, глупость, своенравие и нежелание идти туда, куда его гонят. Это, по интересному совпадению, также характеристики немотивированного работника. Таким образом, становится ясно, что лежащие в основе предположения руководства о мотивации ведут к самоисполняющемуся пророчеству…Последствиями являются повышенная неэффективность, снижение производительности, повышенное количество прогулов и другие способы ухода от участия… или скрытое участие в борьбе.
Ну и так далее)
Вы уж простите великодушно)
Его можно было бы назвать сыном или внуком ... Но отец?
Сколько десятилетий в США психоаналитики боролись с бихевиористами и необихевиористами? Кто победил?
Ну, формально не отец, конечно, соглашусь) так с языка сорвалось) но основной). Давно идет борьба, книга Левинсона 60-х годов, если не ошибаюсь. Да и МакГрегор в этих же годах уже писал об этом. Но как говорил А. Кон:
"Если бы ПОП-БИХЕВИОРИЗМ был религией, американских менеджеров следовало бы назвать фундаменталистами. Трудно переоценить степень, в которой они и люди, которые их консультируют, верят в искупительную силу наград".
Полной победы нет) Но очень многие стали понимать.
Победят, как обычно, дружба и новые теории. Из старых останется то, что лучше работает. Хотя в психологии это не так просто проверить и доказать.
По поводу американских менеджеров я бы сказал, что они верят в цифры, если вообще во что-то верят. И не только они. По какому поводу Кон говорил то, что Вы процитировали?
Новые теории - это все хорошо забытые старые) Печаль в том, что авторы не только используют разные названия для одних и тех же теорий, но и различные термины для описания своих моделей, тем самым вводя публику в заблуждение.
По поводу натуры американцев, того, что они верят не только в цифры, а еще в контроль и успех. А успех должен награждаться.
Согласен - если мы не о естественных науках.
Это очень печально, но ситуация в со временем только ухудшается. Читаем первоисточники, смотрим в суть. Иначе не разберёмся.
Не уверен, что есть консенсус по поводу того, что считать успехом. Есть бизнес, спорт, образование, наука, академическая среда, бюрократия, военная служба ....
Но, скажем, менеджерам, которые не верят в цифры, на работе будет непросто,
Я бы добавила еще – и другие (оппонентов) точки зрения, и исследования с той и сс другой стороны.
Консенсуса по поводу успеха в общем – нет. Но в конкретных ситуациях есть. Например, проезжая Major Auto на Рижском, видишь огромный плакат "Лучшие сотрудники месяца". Несомненно, это скорей всего те, кто продал больше машинок за месяц, то есть успешные продавцы.
Не только Вам, но и тем кто тут на бизнес форуме в серьез говорит о вреде капитализма и о том, что в России свободный рынок. Интересно, где эти люди видят свободный рынок в стране госкорпорации и госкапитализма, почти как у позднего Дуче в Италии?
Но спасибо большое Вам за такие полные цитаты про Скинера и иных личностей, думаю это было полезно многим для повышения уровня образования.
Теперь по существу, думаю Вы понимаете, что бихевиоризм - это не просто выдумка больного психолога, это практическая технология, основная на биологии, на деятельности мозга и гормонов, и именно поэтому с её помощью удается формировать поведение у разных животных, начиная от собачки и кончая касаткой.
Бихевиоризм - это не манипуляция, это инструмент влияния, это инструмент руководителей в иерархии , так как основан на двух важных функциях руководителя - положительном и отрицательном подкреплении, именно по этой форме обратной связи и понимают участники иерархии кто главный.
К сожалению, наши руководители не понимают, отрицательное подкрепление/наказание - не формирует навыка, а лишь показывает границы дозволенного и пытаюсь именно с помощью наказания формообразовать поведение сотрудников.
А ведь формировать поведение сотрудников может только положительное подкрепление/поощрение, но тут у нашего бизнеса вылазит жлобство или проблемы унижения в детстве, и они либо экономят на оплате, либо думают, что трудности закаляют.
Трудности/унижение не закаляет, а калечат.
Когда сотрудника сравнивают с мифическим ослом в кейсе морковкой и палкой, это почему-то считается обидно, хотя ничего в этой метафоре нет обидного.
Я могу привести другой вариант этой метафоры, который показывает разницу в отношении "российского" и "западного" бизнеса к сотрудникам в концепции поощрение/наказание.
"Российский " бизнес, чтобы получить от "коровки-сотрудника" больше молока-эффективности чаще доит его и бьёт. Естественно безрезультатно.
А "западный" бизнес, чтобы получить больше молока-эффективности, чаще кормит и холит "коровки-сотрудника ". И это работает. Все эти соцпакеты и плюшки на работе, не про любовь к людям, а про понимание, что довольный сытый сотрудник намного более эффективный, чем его униженый и голодный вариант.