Одна из самых частых проблем руководителей на всех уровнях, и их самое частое восклицание: «Почему они не работают?». Этот вопрос можно встретить на бизнес-форумах, вебинарах по менеджменту и программах MBA. И очень редко в личных беседах между руководителем и сотрудником.
В 2015 году Институт общественного мнения Gallup провел исследование, посвященное новому поколению сотрудников – миллениалам. Именно так называют тех, кому едва исполнилось тридцать, специалистов, родившихся между 1981 и 1996 годами.
Исследование показало, что только 29% сотрудников-миллениалов были вовлечены в работу. Такое положение дел ведет за собой катастрофические потери для бизнеса. По данным того же исследования отсутствие вовлеченности у сотрудников стоит американским работодателям около $30 млрд в год.
Чем же объясняется эта ситуация? В ходе исследования выяснилось, что 70% факторов, влияющих на вовлеченность персонала, напрямую зависят от некачественного менеджмента. И главный из этих факторов – это недостаточное общение с руководителем.
Корпоративной рассылки недостаточно
Коммуникациям в бизнесе с каждым годом уделяется больше внимания. Сегодня в состав многих HR отделов входят не только специалисты по подбору, но и менеджеры по адаптации и внутренним коммуникациям. В некоторых, пока редких компаниях, есть еще и менеджер по счастью сотрудников.
Однако коммуникация на уровне компании является недостаточной для большинства молодых специалистов. По разным оценкам, от 60 до 70% специалистов время от времени не читают рабочую почту и корпоративные рассылки. При этом, в среднем сотрудники тратят по 2,5 часа на поиск нужной на работе информации. Несмотря на усилия компаний, далеко не каждый сотрудник представляет, куда двигается компания-работодатель, какие существуют возможности для развития, как на практике реализуется миссия бизнеса.
Однако совсем сбрасывать со счетов внутренние коммуникации не стоит. Так, например, Google в начале 2022 года использовал внутреннюю рассылку среди 176 тыс. сотрудников, чтобы увидеть возможности для развития внутри компании. Сотрудники должны были ответить на вопросы: «Что поможет вам работать с большей ясностью и эффективностью для обслуживания наших пользователей и клиентов? Где мы должны устранить «лежачих полицейских», чтобы быстрее получать лучшие результаты? Как нам устранить потери и оставаться предприимчивыми и сосредоточенными по мере роста?».
Проект получил название «Спринт простоты». Он не ограничивался только рассылкой и обезличенным сбором ответов. После обработки данных руководители лично обратились к тем сотрудникам, чьи ответы показались наиболее интересными, чтобы получить разъяснения от специалистов и развитие предложенных идей, чтобы можно было внедрить их в работу компании.
Роль менеджера
По данным российского исследования HeadHunter, в среднем в зависимости от отрасли только в 32% компаний сотрудники могут обсудить с начальником свои дела, проблемы, попросить совета. И в 46% компании разговоры могут быть посвящены не только рабочим темам.
Это указывает на разрыв между реальностью и ожиданиями сотрудников. Все в том же исследовании Gallup утверждается, что специалисты сегодня ожидают, что менеджер будет не просто управленцем, который ставит задачи. Они ожидают увидеть в нем скорее наставника, коуча, который может понять их и поддержать, дать совет.
Темы, которые интересуют сотрудников в беседе с руководителями – их собственные сильные стороны, цели компании и ее миссия, а также то, как это все соотносится с личными целями специалиста, баланс работы и личной жизни, возможности собственного роста.
Сотрудники, которые регулярно общаются с руководителями и получают от них обратную связь, чаще, чем коллеги, планируют остаться в компании минимум на год, они больше вовлечены в работу компании, их показатели выше при годовой оценке.
Для менеджера в свою очередь разговор с подчиненным может стать неоценимым источником информации о мотивации сотрудника, его жизненных приоритетах и устремлениях. Разговаривая с подчиненными чаще, руководитель не только завоевывает их доверие и личную привязанность, он способен донести до них ценности компании, задачи, которые перед ней стоят, и связать их с перспективами роста самого сотрудника – будь эти перспективы вертикальными или горизонтальными.
Еще одно важное преимущество частых бесед со специалистами – возможность убедиться, что все задачи поняты верно, обо всех из них сотрудник знает, все ли они ему понятны. Многие сотрудники убеждены, что получают недостаточно для эффективной работы указаний, и потому они не до конца понимают, что от них ожидают на работе.
Ориентироваться или нет на мнение поколения тридцатилетних каждый работодатель решает сам. Однако по оценкам компании Ernst & Young в структуре мирового рынка труда к 2025 году миллениалы будут занимать 75%. Компании и руководители, не пересмотревшие свой подход к коммуникациям, рискуют оказаться в невыгодном положении на рынке труда.
Читайте также:
ответ прост: сотрудники всегда копируют поведение Руководителя!
там где Руководитель энергичный как "зажигалка" - сотрудники не могут быть "вялыми"....
Отказ (письменный) работодатель обязан дать только на письменный запрос. А просто "просмотр резюме" или "проведение собеседования" ни к чему работодателя не обязывает (кроме, проявления "каких-нибудь" норм морали и вежливости). Так что я вполне Вас понимаю, с работой действительно все очень невесело. Но рекомендацию "судиться", данную участником форума, поддержать не могу. Смысла в этом никакого.
мне кажется статья не про это .
в гугл люди тоже попали по конкурсу, кейсы выполнили и их приняли
сотрудник может вполне себе нормально работать.
но вовлечённый сотрудник - работает гораздо эффективнее и результативнее
и то, что сотрудник просто работает, а не "горит" - вина некачественного менеджмента.
который начинается с собственников и спускается непосредственно до начальника сотрудника, котрый "не горит".
кстати, оговорка - как справедливо заметил Алексей Уланов - если один сотрудник " не горит" - это вина сотрудника, если сотрудники "не горят" - это вина некачественного менеджмента.
Какое обучение? Я ни слова не сказал об обучении.
Согласна с вами. К сожалению, в вопросах развивать сотрудника или уволить выбирают путь попроще, а не эффективнее с точки зрения затрат для бизнеса с учетом стоимости подбора, обучения, адаптации новго специалиста.
Сотрудник глобально не должен гореть, если челове хочет делать свою работу механически - его право. Классно, если горит - на работе мы проводим столько времени, что если она не нравится нам, то удовольствие от жизни становится сильно меньше. И для бизнеса ( раз уж мы рассуждаем с управленческих позиций) - сотрудники, заинтересованные в своей работе, полезнее.
В тексте как раз и говорится о том, что сегодня сотрудники от 26 до 40 хотят гореть и получать удовольствие от работы, и классную обратную связь - не обязательно хорошую, но развивающую. Если игнорировать их запрос, то можно и без сотрудников остаться. Или с теми, которые только "ты - мне, я -тебе"
Это связанные вещи, согласна с Вами. Но темпераменты и личные особенности разных людей не стоит сбрасывать со счетов.
Вы очень точно написали то, что хотела донести текстом! Спасибо!
Такое впечатление, что вы вообще не общались с работниками, если утверждаете. что с 26 до 40 хотят гореть. НЕ ХОТЯТ. Едниственное, чего они хотят - игры в рамках правил, да и тот только после того, как обломают зубы. А "Ты - мне я - тебе" это абсолютно нормальная хозяйственная ппракитка, в рамках которой все опирается на соблюдение договоренностей. Тех, кто "горят", на работу принимать нельзя. они работают только по настроению, а когда сгорают, - остаются мертвые головешки, ни на что не способные. Работают как раз "ты-мне..."
Сотрудники могут не работать, потому что нет интересных задач и смыслов, а есть только рутина.