Одна из самых частых проблем руководителей на всех уровнях, и их самое частое восклицание: «Почему они не работают?». Этот вопрос можно встретить на бизнес-форумах, вебинарах по менеджменту и программах MBA. И очень редко в личных беседах между руководителем и сотрудником.
В 2015 году Институт общественного мнения Gallup провел исследование, посвященное новому поколению сотрудников – миллениалам. Именно так называют тех, кому едва исполнилось тридцать, специалистов, родившихся между 1981 и 1996 годами.
Исследование показало, что только 29% сотрудников-миллениалов были вовлечены в работу. Такое положение дел ведет за собой катастрофические потери для бизнеса. По данным того же исследования отсутствие вовлеченности у сотрудников стоит американским работодателям около $30 млрд в год.
Чем же объясняется эта ситуация? В ходе исследования выяснилось, что 70% факторов, влияющих на вовлеченность персонала, напрямую зависят от некачественного менеджмента. И главный из этих факторов – это недостаточное общение с руководителем.
Корпоративной рассылки недостаточно
Коммуникациям в бизнесе с каждым годом уделяется больше внимания. Сегодня в состав многих HR отделов входят не только специалисты по подбору, но и менеджеры по адаптации и внутренним коммуникациям. В некоторых, пока редких компаниях, есть еще и менеджер по счастью сотрудников.
Однако коммуникация на уровне компании является недостаточной для большинства молодых специалистов. По разным оценкам, от 60 до 70% специалистов время от времени не читают рабочую почту и корпоративные рассылки. При этом, в среднем сотрудники тратят по 2,5 часа на поиск нужной на работе информации. Несмотря на усилия компаний, далеко не каждый сотрудник представляет, куда двигается компания-работодатель, какие существуют возможности для развития, как на практике реализуется миссия бизнеса.
Однако совсем сбрасывать со счетов внутренние коммуникации не стоит. Так, например, Google в начале 2022 года использовал внутреннюю рассылку среди 176 тыс. сотрудников, чтобы увидеть возможности для развития внутри компании. Сотрудники должны были ответить на вопросы: «Что поможет вам работать с большей ясностью и эффективностью для обслуживания наших пользователей и клиентов? Где мы должны устранить «лежачих полицейских», чтобы быстрее получать лучшие результаты? Как нам устранить потери и оставаться предприимчивыми и сосредоточенными по мере роста?».
Проект получил название «Спринт простоты». Он не ограничивался только рассылкой и обезличенным сбором ответов. После обработки данных руководители лично обратились к тем сотрудникам, чьи ответы показались наиболее интересными, чтобы получить разъяснения от специалистов и развитие предложенных идей, чтобы можно было внедрить их в работу компании.
Роль менеджера
По данным российского исследования HeadHunter, в среднем в зависимости от отрасли только в 32% компаний сотрудники могут обсудить с начальником свои дела, проблемы, попросить совета. И в 46% компании разговоры могут быть посвящены не только рабочим темам.
Это указывает на разрыв между реальностью и ожиданиями сотрудников. Все в том же исследовании Gallup утверждается, что специалисты сегодня ожидают, что менеджер будет не просто управленцем, который ставит задачи. Они ожидают увидеть в нем скорее наставника, коуча, который может понять их и поддержать, дать совет.
Темы, которые интересуют сотрудников в беседе с руководителями – их собственные сильные стороны, цели компании и ее миссия, а также то, как это все соотносится с личными целями специалиста, баланс работы и личной жизни, возможности собственного роста.
Сотрудники, которые регулярно общаются с руководителями и получают от них обратную связь, чаще, чем коллеги, планируют остаться в компании минимум на год, они больше вовлечены в работу компании, их показатели выше при годовой оценке.
Для менеджера в свою очередь разговор с подчиненным может стать неоценимым источником информации о мотивации сотрудника, его жизненных приоритетах и устремлениях. Разговаривая с подчиненными чаще, руководитель не только завоевывает их доверие и личную привязанность, он способен донести до них ценности компании, задачи, которые перед ней стоят, и связать их с перспективами роста самого сотрудника – будь эти перспективы вертикальными или горизонтальными.
Еще одно важное преимущество частых бесед со специалистами – возможность убедиться, что все задачи поняты верно, обо всех из них сотрудник знает, все ли они ему понятны. Многие сотрудники убеждены, что получают недостаточно для эффективной работы указаний, и потому они не до конца понимают, что от них ожидают на работе.
Ориентироваться или нет на мнение поколения тридцатилетних каждый работодатель решает сам. Однако по оценкам компании Ernst & Young в структуре мирового рынка труда к 2025 году миллениалы будут занимать 75%. Компании и руководители, не пересмотревшие свой подход к коммуникациям, рискуют оказаться в невыгодном положении на рынке труда.
Читайте также:
Весь осмысленный бизнес построен на принципе соблюдения договороенностей и без всяких "горний". ТЫ -МНЕ. Я -ТЕБЕ. А хорошо горит только кизяк, но недолго. Насмотрелся я за десятилетия на "горящих" работников. Пых, пых - ни тепла. ни света, одни угольки. Надо не гореть, а работать , спокойно и по плану.
Опять какие-то "бла-бла-бла". Работник идет на работу из-за денег. Есть трудовой договор, в рамках которого и действуем. Какое еще "горение"? Ради какой-то там идеи? Пфф... Это для малолеток оставьте. Я сам когда-то "горел" на работе, да так перегорел, что врагу не пожелаешь. Надо просто работать, выполнять свои обязанности. А остально пусть идет лесом. Плохо, что это осознание пришло ко мне поздновато...
кроме денег есть ещё куча всякой нематериальной мотивации, зачастую индивидуальной.
у кого-то это удовлетворении амбиций (меня слушают! меня ценят!), у кого-то проявление участия (я не одинок!начальник мне посочувствовал и дал совет!), у кого-то удовлетворение от решения рабочих вопросов (я поднял на совещании вопрос - и его решили в тот же день!не то, что на прошлой работе было!)
если сравнить два места работы, договорённости и деньги могут быть одинаковые, однако в одном месте будет проще и приятнее работать, а на втором - сложнее и неприятнее.
Не судите всех по себе.
Для меня деньги это только 50% мотивации.
Все заивисит от уровня Пирамиды Маслова, на котором вы обитаете.
Мне жаль конвертировать мое время лишь в деньги.
50% мотивации чего?
Так и для меня деньги (то бишь, работа) не 100 процентов. И даже не 50, а всего лишь процентов 30 максимум.
По поводу "Маслоу"... можно стоять на высшей ступени в жизни, но заботиться также о выживании в этой же жизни. Например, творческое продуктивное хобби (самовыражение) и работа сантехником (безопасность, еда и прочее). Все относительно... У меня как-то так получается - музыка и графдизайн с версткой).
По поводу конвертации вам жаль конвертировать время вообще или же только рабочее? Если время вообще, то это невозможно и глупо, а рабочее время топ-менеджеру в деньги конвертировать просто абсурдно - он и за дуракаваляние и так получит свой куш.
Моих мотивационных стимулов.
Вижу противоречие в этих двух ваших нарративах.
Если я трачу свое время на решение задач нанимателя, но при этом не удовлетворя вторую половину моих мотивационных стимулов.
Мне все равно как вы это назовете -- рабочее или нерабочее.
Я не понял ваш последний тезис про топ-менеджера.
Мотивация мотивационных стимулов... Ну, ладно - масло масляное... Незачет :)
Нет никакого противоречия. Еще раз - работа для денег (обеспечения безопасности, еда, жилье. Но не до каких-то там "горений" непонятно во имя чего! А все остальное в жизни - это самовыражение, самоактуализация творческая.
Про топ-менеджера - будем считать, что это сарказм. На самом деле, даже Вы бы не "ходили на работу", ели бы у вас была золотая подушка от дедушки какого-нибудь. Все-равно, на работе Вы осуществляете не свои цели, по большому счету. Работа - только средство для осуществления своей самоактуализации, если угодно. Конечно, помимо денег на работе есть еще и интерес, удовлетворение амбиций и прочее (наверное, это и есть остальные ваши 50 процентов) . Иначе, занимались бы чем-то другим. Но суть "работы" одна - жизнеобеспечение, как ни крути, какие бы теории не придумывали.В том числе и жизнеобеспечение самоактуализации :)
Когда мне говоря КУЧА, я всегда интересуюсь размерами. Обычно оказывается, что кучка - воробьиная :)) Так что бабло рулит, а вариации неуловимы
под словом "куча" я имел ввиду ВАРИАНТЫ нематериальной мотивации, а не то, что один сотрудник получает сразу кучу нематериальной мотивации.
я прекрасно понимаю, что "бабло рулит", но кроме денег есть ведь ещё много факторов
можно ведь за 30 тыщ быть охранником в "пятёрочке" или за 25 тыщ - врачом, кем быть выгоднее?
Попробуем посмотреть на это вот с какой стороны:
Чисто статистически определить эмпирический срок найма нового сотрудника, с условием, что он не уйдёт через 3 месяца - простая задача.
Определить затраты кадровиков - можно легко.
А вот определить недосдачу из-за его отсуствия, увы, не всегда возможно.
Допустим недосдачу от отсуствия коллег у наладчиков ещё можно посчитать - примите, что служба в режиме стресса работает на 70% и далее посчитайте статистическими методами трудозатраты времени.
Но приведи пример рабочих специальностей. Тех же водителей. Допустим они посчитают статистическими методами загрузку суммированием трудозатрат, и получат 90% рабочего времени при коэффециенте использования рабочего времени 0,95 или даже 0,98 (на АТП у ремонтных служб такие коэффициенты по ОНТП) - и что? Где тут недосдача?
Как бы вопрос в сборе статистики. Там же нормальная выборка должна быть не менее 50-60 единиц. Местный ландшафт - лишь сместит вершину в нормальной кривой распределения.
Определять теоритеческую недосдачу от теоритического отсутствия конкретных сотрудников - такая себе работа, даже для консультанта. Ввиду даже не столько целесообразности такого занятия, сколько того, что упущенные пожелания никто не записывает.
Да, мы чисто эмпирически знаем, что увольнение, поиск и адаптация нового стоят в несколько раз дороже, чем решение проблем существующих. Часто в силу специфики "один мастер на участок" - приходится добирать коллектив, чтобы добится коллективного разделения труда, преследуя цель сделать подразделение более гибким к решению комплексных задач.
Да, у меня накопилась статистика примерно 1:10 - 1:12 частных компаний, где применялось коллективное разделение труда. Но так же я понимаю, что это не причина, а следствие.
Тут такая же проблема, как с излишками урожая яблок в вашем саду, Алексей. Надо думать не о том, чтобы искать счастье для всех и сразу, а искать стимулы для себя любимого.