Какие сотрудники приносят больше пользы: 7 уровней эффективности

Компания растет с той скоростью, с которой способна нанимать «правильных» людей. Вопросы эффективности сотрудников описаны в тысячах книг по менеджменту. Не претендуя на новаторство, попытаюсь в этой статье передать накопленный за 20 лет управленческий опыт в разрезе моей личной классификации людей по способности приносить пользу компании, в которой они работают.

Для простоты я разбил их на семь уровней, при этом деление довольно условное, поскольку разнообразие и комбинация качеств, присущих каждому отдельно взятому человеку, бесконечно больше и сложнее. Данная классификация одинаково справедлива как для линейных сотрудников, так и для топ-менеджмента.

Принципы работы

Являясь исполнительным директором цифрового экспедитора на рынке грузовых перевозок, постоянно сталкивался в работе с неэффективностью совещаний с руководителями отделов, рабочих встреч и необходимостью излишне погружаться в операционную деятельность подчиненных процессов, вместо или вместе с их непосредственными владельцами.

Чтобы помочь своим подчиненным правильно оценить мои ожидания от их работы и их реакции на задачи и проблемы, я составил для них короткий свод принципов, которому стараюсь следовать сам, и хочу, чтобы следовали все мои сотрудники.

1. Критикуешь – предлагай альтернативное решение. Нет предложения, не критикуй. Древнее правило, в разных итерациях приписываемое то ли Сталину, то ли Королеву. Любая смелая идея на совещаниях разносилась в пух и прах критически настроенными коллегами, но при этом ничего не предлагающими взамен. Проблема не решалась, время и силы на отстаивание идеи расходовались колоссальные, а инициатор идеи зарекался что-либо предлагать впредь. После введения этого правила продуктивность совещаний выросла, а время на обсуждение идей сократилось. Исчез негатив неконструктивной критики.
2. Приходи не с проблемой, а с решением. Сотрудник приходит к вам и сообщает о проблеме. Дальше следует невысказанный (или высказанный) вопрос – что делать? Знакомая ситуация? Еще хуже, если подходит в таком формате руководитель отдела. Это или уход от ответственности за непростое решение или некомпетентность такого руководителя – и то и другое плохо. Всегда в таких случаях спрашиваю: «А ты как считаешь?», вовлекая человека в мыслительный процесс.
3. Ценность сотрудника, предлагающего новую идею = 10%. Ценность сотрудника, готового ее реализовать = 90%. Быть начитанным и креативным человеком – здорово. Он сыпет идеями, неравнодушен и горд собой. Отличная идея, готов ее сам реализовать? Растерянность в глазах, «Ну, это не в моем процессе…». А кто же засучит рукава и будет заниматься зачастую скучной и неприятной работой, превращая идею в результат шаг за шагом? «Кладбище» идей есть в каждой компании во многом благодаря этому. Для меня во стократ ценнее не тот, кто предлагает, но не может делать, а «делатели» и «реализаторы» своих или чужих идей. В бизнесе принцип тот же.
4. Если договорились, выполняем договоренность до тех пор, пока не передоговоримся. Простая истина, но редко выполняемая на практике в большинстве компаний. Это больше про принятие ответственности за выполнение взятых обязательств.
5. Уровень руководителя = количеству важных решений и действий в единицу времени. Скорость изменений на рынке диктует скорость принятий решений для бизнеса, чтобы оставаться конкурентным. Топ-менеджеры должны повышать свою интенсивность.
6. Ценность сотрудника прямо пропорциональна количеству задач, с которыми он может справиться без помощи своего руководителя. Излишне говорить, что умение сотрудником решать задачи и проблемы самостоятельно – бесценное качество в глазах любого руководителя.

Уровни эффективности сотрудников

1 уровень: безответственные бездельники

Инициативу в работе не проявляет. Не начинает работать, пока не поставишь ему конкретную задачу. Нужно несколько раз напоминать о задаче, прежде чем он ее сделает. Чтобы узнать об итогах работы, нужно его переспросить. Требует постоянного контроля и микроменеджмента.

Безответственные бездельники ничего, кроме вреда, компании не приносят. Забирают много сил и внимания руководителя. Таких в компании быть не должно.

2 уровень: ответственные бездельники

Инициативу в работе не проявляет. Не начинает активно работать, пока не поставишь ему конкретную задачу. Однако сделает поставленную руководителем задачу без напоминаний. Отчитается о ее выполнении. Требует постоянного контроля и микроменеджмента.

От ответственных бездельников также пользы мало, и требуется постоянная вовлеченность со стороны руководителя. При отсутствии альтернативы могут какое-то время находиться в компании.

3 уровень: необходимый минимум

Инициативу в работе не проявляет, однако выполняет свои основные обязанности. Задачи руководителя сделает без напоминаний, отчитается о выполнении. Требует умеренного контроля со стороны руководителя.

Такие сотрудники как МРОТ – достаточно, чтобы не умереть с голоду. Могут быть в компании в небольшом количестве и на неключевых или проблемных направлениях. При их доминирующем количестве в штате компания развиваться не будет и быстро станет неконкурентной.

4 уровень: идеал линейного сотрудника

Проявляет инициативу – сам спрашивает у руководителя, что ему еще сделать или подходит с проблемой, требующей решения. Выполняет свои основные обязанности. Задачи руководителя сделает без напоминаний и отчитается о выполнении. Операционного контроля не требует. Достаточно проверки реперных точек и показателей эффективности.

Таких сотрудников все ценят и есть за что. Быстро растут по грейдам, но руководителями, как правило, не становятся. В идеале должны быть основой средних и больших компаний, нацеленных на рост.

5 уровень: «комсомольцы»

Часто приходит к руководителю с новыми идеями или предложениями по решению проблем компании, но при этом не готов их сам реализовывать. Выполняет свои основные обязанности. Задачи руководителя сделает без напоминаний. Отчитается о выполнении.

«Комсомольцы» являются ложным ответвлением от типа сотрудника шестого уровня – они приносят ограниченную пользу, и только, если в компании достаточное количество сотрудников четвертого или шестого типа, которым эти идеи и реализовывать.

6 уровень: двигатель прогресса

Приходит с новой идеей или предложением по решению проблемы, и после одобрения руководителя идет ее выполнять. При этом также выполняет свои основные обязанности. Задачи руководителя сделает без напоминаний. Отчитается о выполнении. Операционного контроля не требует. Достаточно проверки реперных точек и показателей эффективности.

Это потенциальные ведущие специалисты или, при должном обучении и опыте, руководители. Таких сотрудников, как правило, в средних или больших компаниях не более 10%.

7 уровень: звезда

Приходит к руководителю уже с результатами реализованной идеи или с решенной проблемой. При этом выполняет свои основные обязанности. Задачи руководителя сделает без напоминаний. Отчитается о выполнении. Контроля не требует совсем. Полностью автономен.

Звезды – будущие руководители высшего звена. Редкий зверь на рынке. Как правило, таких не более 3-5% в более-менее крупных компаниях, и это уже хороший показатель.

Запрещенные речевые обороты в работе

И напоследок некоторые речевые обороты, которые стоит исключить из лексикона как сотрудников, так и руководителей:

• «Это невозможно», «не получится».
• «Мы всегда так раньше делали…».
• «А кто это будет делать?» «И кто этим займется?».
• «Это не входит в мои обязанности».
• «А почему я?».
• «Что мне делать?».
• «Я не знаю».

Также читайте: