Работу HR-функции ощущает на себе каждый: от генерального директора до рядового сотрудника. И от того, какую роль играет HR-директор, зависит многое, при этом понимание этой роли различается в разных компаниях. Какие показатели должны входить в ключевые показатели эффективности HR-директора? Как рассчитать его зарплату?
Executive.ru собрал мнения экспертов и публикует точки зрения:
- Самих HR-директоров
- Руководителей компаний
- Экспертов, которые помогают HR-ам в решении задач компании
Насколько сильно отличается их видение?
Мнение HR-директоров
Елена Беляева, HR директор, Орика СНГ
Для любого топ менеджера, и HRD здесь не исключение, в KPI должны быть включены общие показатели бизнеса. Это может быть выручка, прибыльность и возврат инвестиций – то, что мониторит бизнес и что является ключевым отслеживаемым показателем.
Далее спускаемся на уровень ниже и смотрим на показатели эффективности работы HR-подразделения. Здесь тоже нужно отталкиваться от ключевых задач, поставленных на период перед HR-службой.
Если в компании фокус на повышение эффективности подбора, то это могут быть показатели срока закрытия вакансий или процент новых сотрудников, успешно проработавших в компании 6 или 12 месяцев. Если компания понимает, что ее слабое место – это развитие кадрового резерва, то KPI должны быть про выявление и удержание резервистов, продвижение их на ключевые роли.
Чего точно не должно быть в KPI HRD – это показателей, на которые он влияет опосредованно. Например, уровень удовлетворенности сотрудников по результатам опроса вовлеченности. Или процент текучки персонала. Это, безусловно, важные показатели, но если они определяются как ключевые, то должны быть вменены не только HRD, но и другим топ-менеджерам, так как достижение результатов по такого рода показателям – это общая задача всей компании, а не отдельно взятой функции.
Точную формулу расчета зарплаты HRD, конечно, привести невозможно. Но можно определить ключевые факторы, влияющие на формирование предложения:
- уровень зарплат по рассматриваемому сектору рынка. Например, зарплаты в фарме или FMCG всегда были выше, чем в тяжелой промышленности;
- позиционирование компании на рынке труда по уровню предлагаемых компенсаций: недоплачиваем, в рынке или переплачиваем;
- уровень зарплат текущего состава топ-менеджмента: можно, конечно, HRD сделать зарплату больше, чем у топа коммерческого подразделения или финансового директора, но в большинстве случаев это будет выглядеть нелогично;
- ожидания самого кандидата: если вы очень хотите заполучить конкретную личность на роль HRD, то вы должны прислушиваться к его/ее ожиданиям.
Наталья Шувалова, директор по персоналу «НЭО» (ГК «Ростех»)
Начну с того, что KPI абсолютно бесполезны, если не отражают цели и задачи (как следствие – долгосрочной стратегии) компании в целом, а также, что наличие нерелевантных должности KPI может отрицательно повлиять на мотивацию сотрудников (то есть каждый сотрудник должен непосредственно влиять на результат своего KPI). Поэтому предлагать единый универсальный KPI, который возможно внедрить в любую компанию для любого HR-директора – на мой взгляд, не совсем корректно.
Чаще всего встречаются задачи, стоящие перед HR-директором на год:
- Уменьшить текучесть кадров.
- Оптимизация и систематизация фонда оплаты труда (ФОТ).
- Увеличение показателя eNPS.
В идеале – параметров KPI должно быть 3-4, если рассматривать больше, то вес параметров будет слишком мал, чтобы сотрудник хотел (и мог) удерживать все плановые показатели на уровне.
При данных задачах, предлагаю отталкиваться от квартального KPI. Обращаю внимание, что все три параметра не должны противоречить друг другу и как бы «вытекать» один из другого. HR-директору необходимо соблюдать баланс и решать задачи, учитывая все три параметра одновременно.
Расставив вес и коэффициенты параметров, внеся полученные результаты за квартал и учитывая, что база для расчета равна 50 тыс. руб. получаем следующий KPI для HR-директора:
|
Параметр |
Вес |
План |
Факт |
Коэффициент |
Сумма (руб.) |
|
Уменьшение процента текучести кадров |
0,5 |
2,5% |
2% |
1 |
25 000,00 |
|
Оптимизация ФОТ |
0,3 |
2,5% |
3% |
1,2 |
18 000,00 |
|
Показатель лояльности сотрудников |
0,2 |
67 |
65 |
0 |
0,00 |
|
ИТОГО |
|
|
|
|
43 000,00 |
В заключение скажу, что позиция HR-директор – это не рядовой исполнитель, а стратег, который разрабатывает и внедряет в работу компании инструменты по получению прибыли. Его основная задача – исходя из долгосрочных целей компании, обеспечить ее качественными и замотивированными на работу трудовыми ресурсами. Поэтому я больше склоняюсь рассматривать систему KPI как годовые бонусы от прибыли компании при выполнении годовых задач и целей.
Татьяна Урусова, HR-директор ГК Альфа-Лизинг
Показатели эффективности HR-директора и оценка работы его команды напрямую связаны и каскадируются от целей компании. Таким образом, если компания завоевывает рынок, результат HR-директора также оценивается через общие показатели компании, такие как объем нового бизнеса и доля рынка.
Если у компании фокус на эффективность, то в KPI HRD будут такие финансовые показатели как staff cir, коэффициент прироста выручки/дохода на сотрудника и т.п. Есть основные HR-метрики, отражающие качество работы с персоналом: коэффициент стабильности персонала, SLA по подобру, % укомплектованности, % оттока и других по HR-функциям.
Набор и вес этих показателей в оценке эффективности работы HRD зависят от целей и стратегии компании.
Мнение руководителей компаний
Александр Богза, антикризисный управляющий, эксперт Executive.ru
Обязанности и полномочия HR-директора могут существенно отличаться в разных компаниях в зависимости от уровня и масштаба компании, существующих целей и задач. Поэтому и к определению KPI HR-директора нужно подходить индивидуально. Где-то он выступает в роли партнера, члена совета директоров, а где-то лишь занимается операционной работой.
Однако я считаю, что следующие показатели должны быть базовыми для любого уровня HR-директора.
- Текучесть кадров. Самый комплексный показатель работы HR-директора.
Текучесть Кадров = Число Увольнений / Списочное количество* × 100 (%)
*без учета находящихся в декретном отпуске
В одной из компаний партнеров KPI HR-директора по персоналу был увязан с квартальной премией (30%). За полгода HR-директору надо было устранить причины, из-за которых возрастала текучесть. Главной проблемой была устаревшая система мотивации.
- Средний срок заполнения вакантных позиций — время от момента появления вакансии в компании до момента, когда кандидат выходит на работу.
Данные два показателя успешно сочетаются и, при грамотном установлении целевых значений, дают хороший эффект.
Моя практика показывает, что максимальное вовлечение HR-директора в процессы стратегического управления компанией позволяет максимально легко проводить изменения и проходить этапы кризиса. Поэтому в некоторых случаях я дополняю KPI HR-директора общими финансовыми показателями работы компании.
Александр Савельев, директор по развитию «Старлинк», директор АНО «Лаборатория Сервисологии», эксперт Executive.ru
HRD является топ-менеджером, а значит, относится к команде управленцев высшего уровня. Основной KPI топ-менеджмента всегда должен коррелировать со стратегической целью компании. Это так называемый групповой или командный KPI.
Например, если в компании принята стратегия роста и утвержден плановый показатель прироста прибыли на N% в год, то в случае успешной реализации стратегического плана бонус HRD можно рассчитать по формуле: B = I*C, где B (bonus) – размер бонуса в валюте заработной платы, I (increment in profit) – фактический показатель прироста прибыли, C (contribution factor) – заранее согласованный в процентах коэффициент участия руководителя службы персонала в обеспечении прироста.
При утверждении коэффициента участия должна учитываться роль HRD в достижении стратегической цели:
- должны быть подобраны и приняты на работу сотрудники, обладающие необходимыми компетенциями, разделяющие ценности компании;
- сотрудники должны быть замотивированы на достижение общих и персональных целей;
- должна быть внедрена организационная структура, максимально способствующая эффективности бизнес-процессов;
- сформировавшаяся корпоративная культура должна благоприятствовать стратегическому развитию компании.
Александр Высоцкий, генеральный директор, Visotsky Consulting, эксперт Executive.ru
Основная функция HR-директора в нашей компании не просто найм специалистов, но и построение компании в целом. Это комплектация и организация рабочих мест, обеспечение сотрудников необходимой техникой, оборудованием, сервисами. Также это выстраивание бизнес-процессов компании, контроль эффективности работы сотрудников, отраженный в количественных показателях результатов.
Исходя из этих функций, KPI HR-директора привязан к прибыли компании. Конечно, если HR-директор отвечает за найм и адаптацию, то KPI может быть привязан к количеству успешно выведенных сотрудников в штат, текучести персонала.
Но так как у нас функции HR-директора значительно шире, то предусмотрена другая система оплаты. Есть фиксированная часть, которая составляет не более чем 50% от мотивации. Иногда фиксированная часть составляет 30% дохода HR-директора, остальное – бонусная часть, процент от прибыли компании.
Такая система мотивирует HR-директора развиваться, выстраивать не только найм, но и влиять на бизнес-процессы компании. Он является наставником для топов и руководителей департаментов в направлении работы с кадрами. Когда руководители постоянно повышают свою компетентность во взаимодействии с сотрудниками, бизнес-процессы налажены, то это положительно сказывается на всей компании. Это и есть результат работы HR-директора.
Мнение провайдеров HR-услуг
Роза Ларина, руководитель группы консультантов в ANCOR
Зарплата директоров по персоналу зависит от среднего уровня зарплат в компании и от того, принято ли платить выше, ниже или по медиане. Мы наблюдаем различные подходы к вознаграждению HR. В ряде российских компаний принято бонусирование поквартально или за полугодие, но более классическая схема – премирование по итогам года.
Стандартные KPI – общие затраты на персонал, время до оффера/время до выхода, текучесть персонала, ротация талантов, наличие потенциальных преемников на ключевые роли. В ряде производственных компаний в KPI входит абсентеизм – отношение количества дней отсутствия на работе (например, по причине болезни) к общему количеству рабочих дней. В компаниях, которые замеряют уровень вовлеченности, он также может быть среди показателей эффективности.
Из факультативных бывают определенные рейтинги компании как нанимателя на различных внешних ресурсах и уровень привлекательности бренда работодателя. Но, по моим наблюдениям, результативность работы директора по персоналу измеряется не только и не столько стандартными KPI, а, скорее, реализованными проектами.
В соответствии с запланированными активностями руководители отделов персонала имеют цели на год. Такие цели, как правило, связаны с определенными подотчетными директору по персоналу функциями (рекрутмент, обучение, развитие, компенсации и льготы, кадровое администрирование и другие). Например, запуск новой ATS (система управления кандидатами), оптимизация структуры, пересмотр системы мотивации, запуск лидерской программы, интеграция бизнесов, повышение качества обучения. Также среди целей может быть реализация инициатив из штаб-квартиры, типа Diversity&Inclusion.
Стандартно в западных компаниях у директоров по персоналу есть годовой бонус в размере 25-30% от годового оклада. В российских компаниях сумма порой достигает 60-100% от годового дохода в зависимости от положения компании на рынке и индустрии. Важно, что эта выплата может быть завязана не только на выполнение личных целей, так и на достижение всей компанией определенных финансовых показателей. Часто HRD входят в совет директоров или комитет топ-менеджеров и по грейду могут участвовать еще в LTI (программах долгосрочной мотивации – чаще 3-летние цели) или получать акции компании».
Ирина Никулина, генеральный директор рекрутингового агентства ProfiSraff
В задачи HR-директора обычно входит формирование HR-политики компании, подбор эффективной команды, снижение текучести персонала, оценка и развитие сотрудников, внутренние коммуникации, адаптация новых сотрудников, КДП и должностные инструкции, разработка и внедрение системы грейдов и системы KPI и т.д. в зависимости от задач бизнеса. На основании поставленных задач и формируются критерии оценки эффективности работы HRD.
Основными критериями является своевременное закрытие вакансий, коэффициент успешного прохождения испытательного срока; также на общий KPI влияет текучесть персонала. Повышение эффективности работы персонала после прохождения обучения, общий климат в коллективе и поддержание ценностей компании.
О высокой эффективности работы HR-директора также говорят качественно разработанные им грейды и должности, успешно внедренные системы мотивации и премирование сотрудников по KPI. Не стоит забывать и о таких вещах, как правильное ведение кадрового делопроизводства и строгое выполнение должностных инструкций. Учитывая все эти показатели, можно оценивать уровень результативности.
Уровень зарплаты HR директора может колебаться от 250 тыс. до 700 тыс. руб. в месяц: окладная часть, в зависимости от направления бизнеса и численности компании, плюс бонусная часть. Обычно она рассчитывается в конце года учитывая все вышеперечисленные показатели и не превышает 20-25% годового дохода.
Александра Борисова, эксперт Актион Кадры и HR Полномочия
Роли HR-директоров в разных компаниях различаются. Где-то он бизнес-партнер, который разрабатывает стратегию развития компании и проекты по оптимизации производственных процессов. А где-то — операционист, который просто выполняет поручения, спущенные сверху. Показатели эффективности будут зависеть от реальных обязанностей HRD.
В первом случае логично предусмотреть показатели, которые характеризовали бы работу компании в целом. Тогда будет не лишним побрейнштормить с топами и обозначить главные цели организации. Оттуда уже решать, какие KPI устанавливать директору по персоналу, чтобы он способствовал достижению этих целей. Кроме этого, часто на HRD, как на топа, распространяются общие для всей верхушки компании показатели. Например, прибыль или объем займов.
Еще один способ выбрать показатели для HRD — оттолкнуться ни от стратегических задач компании в целом, а от проблем в HR-работе в частности. На проблемном участке и сконцентрировать внимание. Надо решить, какие показатели лучше всего характеризуют его состояние, подумать, до какого уровня надо их поднять, и установить этот уровень в качестве KPI. Тут в KPI обычно включают затраты на фонд оплаты труда в рамках бюджета, уровень текучести, эффективность рекрутинга по проценту закрытия вакансий, уровень лояльность персонала.
Но и тут все не так очевидно. Например, простой, казалось бы, показатель «Количество неотгулянных отпусков» может вскрыть серьезные проблемы в HR-работе. Например, неправильно выстроена работа в подразделении, некем заменить сотрудников, рекрутеры не могут оперативно закрывать вакансии, да просто руководители против того, чтобы подчиненные ходили в отпуск. То, что сотрудники не отгуливают свой законный отдых, может обернуться немалыми штрафами и рисками для компании. HR в силах эту проблему устранить.
Материал подготовлен с помощью сервиса «Лига экспертов» Executive.ru. Комментарии экспертов Лиги даются со ссылкой на профиль участника Сообщества.
Подать заявку в Лигу экспертов
Читайте также:
Кстати, в этих компаниях их позиции называются иначе. Не просто директор или вице-президент по персоналу или человеческим ресурсам.
Кстати, "человеческие ресурсы" сразу ставит людей в компании в один ряд с финансовыми ресурсами и производственными ресурсами.
При этом уже давно говорят, что "бизнес делают люди":)
И еще один вжный момент, который серьезно затрудняет работу HR-директора и опрееление его зоны ответственности.
Это то, что серьезное влияние на людей в компании оказывают сами руководители этих людей, существующая реальная корпоративная культура и организационная система.
То, что Вы, как позиционирующий себя в качестве сильного эксперта по управлению, имеете столь поверхностное понимание маркетинга, увы.
Давайте я Вам расскажу немного про маркетинг.
Маркетинг - в реальном мире, а не в книжках - делится на:
- Имиджевый маркетинг (бренд-маркетинг) - только в крупном бизнесе;
- Стратегический маркетинг;
- Операционный маркетинг.
Тут свалены в кучу кони, люди, "омикрон" и позитрон. Вот эта часть "определять потребности клиентов, которые мы понетциально можем помочь удволетворить, формулировать это на языке свойств продукта, определять цену, которые клиенты готовы заплатить" - это, опять же, ооочень упрощенный и обобщенный функционал стратегического маркетинга. Он далеко не во всех компаниях есть, так как продукты достаточно стабильны и не нужнаются в постоянном обновлении свойств, ценностей, коридоров цен и сегментов продвижения. Один раз сделал - на какое-то время хватает. Поэтому, именно эта "функция маркетинга" в большинстве малых бизнесов, да и в части средних - отсутствует, и или передаётся на аутсорс, при возникновении потребности, или реализуется дискретно - рабочими группами на время проекта по "упаковке" нового продукта.
А вот операционный маркетинг как раз имеет основную, и зачастую единственную, задачу - приводить лиды. По уже готовому, упакованному продукту.
У продавцов нет НИКАКИХ инструментов для приведения лидов (если только они сами не будут затаскивать клиентов с улицы, как в известных питерских чайных магазинах - но это очень примитивные продажи, мы такие не обсуждаем). Работа продавца начинается с лидом, который "вошел" - позвонил, постучал, кликнул, написал в чат, оставил заявку, etc. До этого с лидом работает маркетинг, и только маркетинг.
Предвижу вопрос о продажах через холодные звонки (типа, это же привод лидов продавцами?) - да, теоретически это должен делать продажник. Но а) никогда разумный и грамотный руководитель продаж не отдаст холодный обзвон своим продавцам, ибо в таком случае лишится их через месяц, а выращивание и подготовка продавцов дорогая и не быстрая; б) холодный обзвон - самый малоконверсионный и неэффективный метод продаж, причем убивающий имидж компании, это тоже примитивные продажи, когда в компании маркетинга нет, или он не работает, это акт отчаяния и безысходности.
Дмитрий, спасибо за реплику!
В Ваших примерах, похоже, речь идет о продажах. Но, как говорится, не продажами едиными ограничивается бизнес. Плюсь продажи сами по себе примитивные процессы. Интересно было бы погрузиться в детали этих примеров и оценить сколько интеллектуального труда действительно было затрачено.
А вот как, например, HDR может повлиять на возврат инвестиций (так написано в статье)? А если никак, то зачем его KPI замыкать на возврат инвестиций?
Речь идет о бизнесах в целом. А продажи я выделяю по двум причинам: 1) объёмы продаж - одно из ключевых мерил благополучия и эффективности бизнеса, они обеспечивают поступление денег в компанию; 2) продажи - фронт, передний край любого бизнеса, и как в любой боевой обстановке, все процессы на фронте обостряются, поэтому - если проблемы решаются в продажах, то значит - они решаются во всех направлениях компании.
Категорически не согласен. Продажи - краеугольные, и одни из самых сложных бизнес-процессов. И я видел десятки компаний, которые думали по другому, и участь их была печальна. Ещё раз повторюсь - НЕТ у компании другого канала поступления живых денег, кроме продаж.
Да, это вопрос к экспертам. Предположу, что персонал может рассматриваться в компании, не как раздражающий затратный пассив, а как доходный актив бизнеса. То есть, затраты на подбор, адаптацию и содержание любого сотрудника рассматриваются через призму денежной выгоды, которую он приносит в компанию. Тогда затраты на персонал - это инвестиции с заданной нормой отдачи. И качекство сотрудника, а также нужность и полезность отдельных структурных звеньев, определяются через доходность на инвестиции в персонал - нет доходности, значит что-то неладно в компании.
Знаете, с таким же успехом, я тоже могу написать в профиле:
- Завершил 18 инженерных проектов средней сложности, из них 6 с интеграцией на производстве.
- Работал в общей совокупности с 5-ю различными компаниями.
- В настоящий момент веду собственный исследовательский проект с целью конкретизации факторов, способствующих и ограничивающих широкое распространение гибридных ДВС в Российской Федерации.
Но кроме смеха, я ничего не получу, и это ещё в лучшем случае.
Ну ок. Делится и делится.. Я бы сказал, что имидж-маркетинг - это часть ПиАра, который является частью "рассказать клеинтам о возможностях продукта"
Можете процтитировать слова из моего поста, которые навели Вас на мысль о том, что я писал про омикрон, позитрон?
Это если мир стабилен.. То-то 2 года назад спрос упал... И я пишу не про маркетинг как структурное подразделение, я пишу про маркетинг, как функцию. Да, в реальной жизни она может быть сильно размазана по подразделениям. И по сути - определением реальных потребностей клиентов, должен заниматься не только отдел маркетинга, он должен бы эту информацию централизовывать и методически поддерживать такую работу.
Задача притаскивания лидов - она пограничная, да она находится около маркетинга и продаж. В какой-то части ей занимаются и продажники и маркеттологи. Как именно они порежут функции и порежут ли, - в разных компаниях бывает по разному.
Вот так МВА!!!
Так и есть - в нормальных условиях.
Собственно, термин HR (или HRM) после перевода говорит нам именно об этом. Люди в бизнесе - это ресурсы, часто - важнейшие, иногда - незаменимые. Их нужно столько, сколько нужно, в зависимости от планов +/- запас по времени. Это касается и количества, и качества, и пакетов, и сроков и т.д..
Одна из постоянно изучаемых особенностей глобализации - что может быть практически (!) сделано в результате перемещения рабочих мест в другие страны и регионы, далеко не всё понятно заранее. Цифры постоянно меняются и добавляются, результаты у каждого свои. Для России это важно и в масштабах страны - она очень большая.
Бывает, но не обязательно - если мы о кем-то жестко заданной норме. Зависит от отрасли и размера компании. Обычно это какой-то порог снизу, допустим, на год и на подразделение. Может как-то сочетаться с работой с субподрядчиками, аутсорсингом, аутплейсментом, аутстаффингом и, что важно, необходимостью сохранять в компании ключевые компетенции. Вопрос баланса.
Всё дело ещё и в отношение. Правда ваша, только она заканчивается, когда на человека перестают смотреть как на мешок с картошкой и начинают работать с ним, принимая во внимание его интересы, амбиции, желания.
Многие ругаются пирамиды Маслоу, но де-факто, если хорошенько подумать, то он был во многом прав и человек на работе стремится закрыть прежде всего 4 первых потребности, при чем первые 2 во многом и определяют отношение к работодателю, а последующие 2 отношение уже к своей работе и ту самую нематереальную мотивацию.
Тут сложность вот ещё в чем: мы имеем два вида соискателей, одни на пике трендов, другие хорошенько отстали от трендов и до сих пор воспринимают содержание вакансий слишком формально. Если первые ответят вам в любом случае, и всё уже зависит от адекватности HR-менеджера, то вторые могут не ответить совсем.
Там десяток причин: посчитают вакансию запутанной, абсурдной или что "работодатель слишком раскатал губу"; посмотрят и увидят "нет. я не подхожу, и не имеет смысла ему отвечать", когда объективно содержанию должности очень и подходит, но ему просто не чем подкрепить свои компетенции - боится быть не достаточно убедительным; или ещё интересней, когда HR выставил предложение адекватное средней по региону, но неадекватное размеру компании - сами знаете, какие противоречивые чувства вызывает такое отношение у кандидатов.
Знаете, мне очень интересно другая тенденция. От чего, со слов директоров (!) в этой же дискуссии, кандидаты не удерживаются в должности даже 3 месяца?!
Я видел, когда отказывались работать, потому что работодатель выставил 10 часовой рабочий день, вместо положенного 8-часового, а тенденция исходящая из нашего менталитета приблежает к 7-часовому рабочему дню, в купе с тем, что русский человек, если не видет явной необходимости находится в офисе, то и никакими причудами вы там его не удержите, он будет на связи, и это надо понимать.
В любом случае, мне очень интересно послушать, чем так неугодили наши сливки тем, кого они нанимают.