За что должен отвечать гендиректор в компании, и как рассчитать его зарплату?

Какие показатели должны входить в ключевые показатели эффективности генерального директора? Как рассчитать его зарплату? Редакция Executive.ru обратилась с этими вопросами к экспертам, и на основе их ответов получилась эта публикация.

По каким критериям оценивать работу генерального директора

1. Реализация стратегии

Михаил Боднарук, CEO Leader of Future, эксперт Executive.ru

Еще кризис 2008 года поднял проблему KPI руководства компаний, ведь именно это во многом и послужило причиной того кризиса.

Тут можно вспомнить Лео Апотекера и то, как он буквально за один год уничтожил компьютерный бизнес HP, желая принести быстрый результат. 

KPI CEO, как и его зарплата должна естественным образом быть связана с реализацией стратегии, а не с краткосрочными результатами. Нельзя делать тактические цели – результат за квартал или год – критерием для высшего руководства, причем это актуально для любого уровня и масштаба бизнеса.

Руководитель бизнеса должен иметь возможность реализовать долгосрочные проекты, которые по определению не могут принести быстрого результата, но именно этот результат даст компании конкурентные преимущества на рынке.

Поэтому в KPI CEO должно включать пункты реализации стратегии, а также пункты касающиеся развития команды и ее компетентности.

2. Система управления

Максим Часовиков, эксперт Executive.ru

Сейчас у нас очень популярно мотивировать персонал на основании KPI. На мой взгляд KPI, и об этом говорили основоположники этого метода – Нортон и Каплан – это не система мотивации, это система управления. Она нужна, чтобы видеть, где мы находимся относительно планов и куда двигаемся. Но далеко не все находится в контуре управления и под контролем генерального директора.

KPI должны определяться на основании стратегических целей компании. И это далеко не всегда финансовые цели. Хотя они тоже бывают важны. Текущие показатели деятельности предприятия должны показывать на сколько сейчас компания приближается к достижению этих самых стратегических целей. А именно: на сколько продвинулись к этим целям, сколько ресурсов уже израсходовали и что будем делать в ближайшее время.

Разумно на это смотреть в классическом разрезе, который и предлагают основоположники метода:

  • Финансовый: в том числе уровень текущей ликвидности, выручки, стоимости компании;
  • Качество обслуживание клиентов: бенчмаркинг с другими компаниями на рынке, восприятие товаров клиентами, возможность быстрого изменения продуктовой линейки.
  • Бизнес-процессы: на сколько компания готова перестроить бизнес-процессы при изменении внешних условий, какова себестоимость продукции относительно принятой в компании.
  • И самый важный: на сколько компания достигла стратегических целей.

3. Финансовые показатели: прибыльность или рост выручки

Александр Красс, генеральный директор и основатель сервиса FriendWork, эксперт Executive.ru

Важно понимать, что собственник бизнеса и генеральный директор — не всегда одно лицо. У них разные задачи и показатели. Обычно генеральный директор — наемный сотрудник. Он отвечает за прибыльность бизнеса и рост выручки.

Все бизнесы находятся на разной стадии. Например, одним нужен активный рост выручки, и они готовы некоторые время работать в минус или в ноль, чтобы достичь желаемого результата. Некоторым важен не столько рост, сколько прибыльность. От этих целей и выстраиваются KPI. Самое главное — поставить генеральному директору одну из этих целей: либо рост выручки, либо прибыльность.

Если компания быстро растет, то EBITDA — прибыль компании до вычета процента по кредитам, налога на прибыль и амортизации по основным нематериальным активам — может быть вторичным показателем. Также в KPI должна закладываться разработка стратегии с вытекающими из нее финансовыми показателями. Кроме того, генеральный директор ответственен за все отделы компании. Если собственник видит, что какие-то направления проседают, то он может заложить в KPI рост отдельных направлений.

Александр Высоцкий, основатель «Visotsky Consulting», эксперт Executive.ru

Существует убеждение, что выплачивать бонусы генеральному директору, который занимается операционным управлением, необходимо за чистую прибыль. Но такое возможно только в идеальном мире.

Иногда владелец выбирает стратегию развития бизнеса, где нет чистой прибыли, особенно если дивиденды учредителей относятся к расходам. Если владелец решает открыть новый филиал или создать новую линейку продуктов, то с чистой прибылью можно попрощаться. Эти критерии оценки работы директора будут непоказательными. По сути, статистика упадет, бонусы начислять будет не за что, но при этом управленец будет успешно выполнять стратегию, которую обозначил владелец.

Рекомендую для статистики и начисления KPI генеральному директору брать валовую прибыль, маржу или валовый доход. Но валовый доход сработает только в случае, если в компании внедрено финансовое планирование. Без этого инструмента управления расходы могут стать больше, чем доход. Пока это не сделано, валовая прибыль – отличный вариант для статистики генерального директора. Она подойдет для всех сфер бизнеса, ее можно посчитать даже на длинных проектах. Директор будет тянуть валовую прибыль вверх, добиваться ее роста, за что собственник сможете его премировать.

Как рассчитать зарплату?

Александр Красс, генеральный директор и основатель сервиса FriendWork, эксперт Executive.ru

Зарплата генерального директора зависит от масштаба бизнеса. Если это малый бизнес, то зарплата может быть до 300 тыс. руб., средний — 300-600 тыс. руб., крупный — от 600 тыс. руб. и выше. Главное помнить — административные расходы не должны превышать определенный процент от ежемесячного оборота. И зарплата генерального директора не должна составлять половину или треть зарплатного фонда компании.

Найти грамотного управленца — крайне тяжело. Если вы нашли такого человека, важно его удержать. Можно предложить ему долю в бизнесе или акции за выполнение определенных показателей.

Стандартная ошибка малого и среднего бизнеса — взять человека из большой корпорации, который может хорошо выстроить бизнес-процессы и процесс управления, но не умеет делать что-то руками. Для этого у вас должны быть высокоуровневые руководители других отделов и грамотные специалисты. Только тогда работа такого топ-менеджера будет эффективна. Если у вас работает менее 150 человек, вы можете поискать специалиста с меньшей зарплатой, но главное — опытом работы в компании такого же размера.

Любовь Заранко, главный специалист C&B в ГК

Ключевые показатели эффективности (KPI) генерального директора в первую очередь зависят от сферы деятельности компании и от масштаба. KPI генерального директора крупного ритейла или группы компаний будет отличаться от показателей генерального директора производственного предприятия или организации по оказанию услуг.

В общих чертах можно предложить завязать мотивацию на следующих типах:

  • Финансовые: доходы, расходы.
  • Операционные: уровень сервиса, производительность, своевременность.
  • Дополнительные: задачи, проекты.

Каждый показатель должен иметь свой удельный вес от максимальной суммы премии. Максимальная сумма премии, как правило, составляет % от фиксированного дохода. Для данной должности целесообразно KPI устанавливать в квартальное или годовое премирование.

Пример мотивации гендиректора:

70% оклад + 30% премия + 40% квартальный бонус от ежемесячного дохода.

Ежемесячный доход: оклад 200 000 руб. + ежемесячная премия 85 700 руб.
Квартальная премия: 285 700руб.*40%*3 месяца= 342 840 руб.

Пример мотивации гендиректора логистического центра:

Валовый доход – 30% + Расходы на логистику – 30% + Своевременность доставки – 25% + выполнение проекта – 15%.

Где % – удельный вес от максимальной суммы премии. Логика расчета мотивации проста: Максимальный размер премии умножается на удельный вес показателя.

Владимир Матвеев, директор компании «Матэкс»

Многие акционеры считают, что у генерального директора должен быть только один KPI – по прибыли. Некоторые добавляют дополнительный бонус за превышение плана по прибыли. Но генеральный директор отвечает не только за конечный результат, но и за всю операционную деятельность компании. Поэтому дополнительных показателей должно быть несколько. Притом, они обязательно должны быть сбалансированы между собой, чтобы итоговая оценка его деятельности была «без перекосов» в сторону какого-нибудь одного KPI.

Примерный расчет ежегодного бонуса при следующих условиях:

  • план по прибыли: 100 млн руб.
  • фактическая сумма прибыли: 120 млн руб. (план перевыполнен на 20%)

Вариант 1 (единственный КPI по прибыли):

По единственному KPI – процент от чистой прибыли: 3,0 % (ежегодно)
Итого: 120 000 000 х 0,03 = 3 600 000 руб.


Вариант 2 (КPI по прибыли + KPI за перевыполнение плана):

  • По основному KPI – процент от чистой прибыли: 3,0 %
  • По сверхплановому KPI – увеличенный процент за перевыполнение: 5%

Итого: (100 000 000 х 0,03) + (20 000 000 х 0,05) = 4 000 000 руб.


Вариант 3 (KPI по прибыли + дополнительные KPI):

  • По основному KPI – процент от чистой прибыли: 3,0 % (ежегодно)
  • По дополнительным KPI:
    1. Стратегический – 90% (процент выполнения утвержденного плана по реализации стратегии компании).
    2. Финансовый – 110% (процент исполнения бюджетных показателей).
    3. Качественный – 80% (процент соблюдения стандартов Системы менеджмента качества).
    4. Сверхплановый – 120% (процент перевыполнения плана по прибыли).

Итого: (120 000 000 х 0,03) х 0,9 х 1,1 х 0,8 х 1,2 = 3 421 440 руб.

Как видно из расчетов, даже при перевыполнении плана по прибыли, сложно оценить эффективность всей работы генерального директора, без учета других важных факторов в его ежедневной деятельности. Виды дополнительных KPI и их количество зависят от специфики рынка, деятельности и стратегических планов компании. Более того, они могут ежегодно корректироваться, с учетом текущей обстановки. Именно по дополнительным KPI можно оценивать работу генерального директора не раз в год, а поквартально, для более оперативного принятия решений.


Материал подготовлен с помощью сервиса «Лига экспертов» Executive.ru. Комментарии экспертов Лиги даются со ссылкой на профиль участника Сообщества.

Подать заявку в Лигу экспертов

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Аналитик, Москва
Сергей Капустянский пишет:
Константин Комшуков пишет:
Это, скорее, часовщик, которому Вы отдали свои часы на обслуживание.

Если у гендира будет прямопроморционально его доход зависеть от дохода всей компании - он будет эффективен (или уйдет). Если платить гендиру за его прошлые результаты (все его навыки, умения и грамоты - это мертвичина. Былыми заслугами битвы не выигрывают) - то это, в лучшем случае будет лотерея, а в худшем - просто получим временщика, высасывающего ресурсы из компании в своих личных целях.

Константин Комшуков пишет:
Это, скорее, часовщик, которому Вы отдали свои часы на обслуживание.

Так может рассуждать инвестор. Который купил акции Майкрософт и для него гендир Майкрософта - это часовщик..

А создатель и идеолог своего бизнеса (дитища) никогда не будет относиться к гендиру, как к часовщику....Только как к главному винтику-партнеру. Партнерство именно в том, что у гендира есть доля в компании. Есть прибыль - получай от нее часть , ты же долевик! И никак иначе..

Если бы речь шла о доле в Майкрософт, то ещё можно было подумать. В противном случае - это бремя дополнительной ответственности и обязательств. Отвечай потом своей свободой и имуществом. Кому это надо? Вы исходите из устаревшего паттерна о том, что все мечтают быть полноправными предпринимателями. Это далеко не так. Как говорится, для того, чтобы гулять с девушкой, не обязательно на ней жениться. 

Генеральный директор, Екатеринбург
Богдан Литовченко пишет:

И какими показателями "привязать" стратегию и кадры к оценке гендиректора?

Привязать можно, что угодно, к чему угодно! На худой конец приклеить скотчем.

"Кадры решают всё!" И.В.Сталин

Статегия сама себя в жизнь не воплотится. Её сотрудники воплощают. А кто их нанимает? Гендиректор! НR - это наёмный сотрудник, который исполняет часть стратегии по подбору персонала, которые должны будут воплощать стратегию развития бизнеса.

Преподаватель, Украина
Валерий Меркулов пишет:

"Кадры решают всё!" И.В.Сталин

Статегия сама себя в жизнь не воплотится. Её сотрудники воплощают. А кто их нанимает? Гендиректор! НR - это наёмный сотрудник, который исполняет часть стратегии по подбору персонала, которые должны будут воплощать стратегию развития бизнеса.

Вот здесь-то и кроется главная ошибка в отношении у цитатам:

Кадры не есть персонал! Поэтому гендиректор, а не HRM должен отвечать за подбор кадров.

Генеральный директор, Москва
Константин Комшуков пишет:
Правильность решений гендира оценивается не кем-то извне, а им самим на основе собственных опыта и компетенций.

Ваша точка зрения понятна. Такое я вижу редко, но теоретически это возможно. 

Константин Комшуков пишет:
Разумеется, есть собрания директоров и акционеров, аудиты всякие. Но во-первых, они не так часто проводятся. А во-вторых, там тоже много формализма, некомпетентности и необъективности.

Есть причины считать, что аудит не очень компетентен? А акционеры не очень объективны? Что с ними не так?

 

Генеральный директор, Москва
Валерий Меркулов пишет:
что значит "отвечает за стратегию".
Валерий Меркулов пишет:
Это тема или большой статьи или индивидуальной консультации. Просто не получится, или просто будет абстакция на тему менеджмента, а это к Питеру Друкеру!

Хорошо, даже не подозревал, что расшифровка Вами двух Ваших слов с предлогом между ними требует отдельной статьи.

Было интересно именно Ваше мнение, а не взгляды Друкера по поводу зоны ответственности и принципов компенсации CEO. Но Вам виднее.

Генеральный директор, Турция
Константин Комшуков пишет:
Вы исходите из устаревшего паттерна о том, что все мечтают быть полноправными предпринимателями. Это далеко не так. Как говорится, для того, чтобы гулять с девушкой, не обязательно на ней жениться. 

То, что все гендиры мечтают сидеть на жирном окладе и не за что не отвечать - это я уже и сам понял в ходе своего многолетнего опыта работы...

И это понятно. Я и сам таким наемником был. 

Но я категорически за то, чтобы не допускать таких людей в бизнес и идентифицировать их на стадии собеседования.

Как представитель бизнеса, я Вам скажу еще раз известную истину. Бизнесу не нужны специалисты, работающие за оклад. Бизнесу нужны те, кто готов вкладывать свои усилия взамен на часть полученной прибыли. Вложил больше усилий - достиг большего результата - получил больше денег. Формула очень простая..

Я понимаю, что такая формула не нравится халявщикам и тем, кому важна "стабильность". Но это их проблемы...Пусть ищут то, что им подойдет. Никто же не запрещает...

Генеральный директор, Екатеринбург
Богдан Литовченко пишет:
Валерий Меркулов пишет:

"Кадры решают всё!" И.В.Сталин

Статегия сама себя в жизнь не воплотится. Её сотрудники воплощают. А кто их нанимает? Гендиректор! НR - это наёмный сотрудник, который исполняет часть стратегии по подбору персонала, которые должны будут воплощать стратегию развития бизнеса.

Вот здесь-то и кроется главная ошибка в отношении у цитатам:

Кадры не есть персонал! Поэтому гендиректор, а не HRM должен отвечать за подбор кадров.

Кадры - это не персонал. Персонал - это не сотрудники. Сотрудники - это не люди. Курица не птица, женщина - не человек!

п...приехали!

Аналитик, Москва
Сергей Капустянский пишет:
Константин Комшуков пишет:
Вы исходите из устаревшего паттерна о том, что все мечтают быть полноправными предпринимателями. Это далеко не так. Как говорится, для того, чтобы гулять с девушкой, не обязательно на ней жениться. 

То, что все гендиры мечтают сидеть на жирном окладе и не за что не отвечать - это я уже и сам понял в ходе своего многолетнего опыта работы...

И это понятно. Я и сам таким наемником был. 

Но я категорически за то, чтобы не допускать таких людей в бизнес и идентифицировать их на стадии собеседования.

Как представитель бизнеса, я Вам скажу еще раз известную истину. Бизнесу не нужны специалисты, работающие за оклад. Бизнесу нужны те, кто готов вкладывать свои усилия взамен на часть полученной прибыли. Вложил больше усилий - достиг большего результата - получил больше денег. Формула очень простая..

Я понимаю, что такая формула не нравится халявщикам и тем, кому важна "стабильность". Но это их проблемы...Пусть ищут то, что им подойдет. Никто же не запрещает...

Может быть для работников, которые одними из многих участвуют в создании продукта, такой подход и является верным. Что же касается готового продукта, коим является услуга по управлению бизнесом, то тут, как говорится, "у нас - товар, у Вас - купец". Извольте Ведьмаку заплатить чеканной монетой!

Это мы говорили больше, так сказать, об эстетической стороне. Теперь еще раз подчеркну почему нельзя ориентироваться на прибыль как KPI для гендиректора с практической точки зрения.

Во-первых, в условиях неопределенности, в которых ведётся бизнес, зачастую невозможно получить прибыль, зато возможно минимизировать убытки. И минимизация потерь тоже должна быть справедливо оценена и оплачена. Как это делается на Западе, например. Где понимают, что недопущение банкротства фирмы гораздо важнее, чем получение прибыли.

Во-вторых, прибыль не эквивалентна деньгам. Это, прежде всего, бухгалтерский показатель. Ее очень часто можно получить лёгкими путями, но это будет прибыль нарисованная. Соответственно, денег она не прибавит. Скорее, наоборот. Хотя бы потому, что надо будет заплатить налог на прибыль.

Что касается тезиса о том, что собственники постоянно находятся в окружении неправильных людей (халявщиков и т.д.), претендующих на место гендиректора. В этом и заключается основной корень проблемы. Значит, данным собственникам просто нужно работать над умением выбирать правильных людей. Прокачивать данный скилл, так сказать.

Researcher, Москва
Сергей Капустянский пишет:
Как представитель бизнеса, я Вам скажу еще раз известную истину. Бизнесу не нужны специалисты, работающие за оклад. Бизнесу нужны те, кто готов вкладывать свои усилия взамен на часть полученной прибыли. Вложил больше усилий - достиг большего результата - получил больше денег. Формула очень простая..

Полностью согласен!

У нас владельцы либо:
а) выслушивают предложение кандидата, его видение, цели...
б) формируют требования к развитию компании, "хотелки", цели...

В контракте с Ген.Диром все должно фиксироваться и определяется способы измерения показателей деятельности.

Все это делается ДО начала работы.
Если кандидат согласен и принимает эти условия, то приступает к работе. В регулярных отчетах (у нас квартал) директор отчитывается именно по тем требованиям, которые зафиксированы в контракте.

Если он их не может достичь, то он либо должен увольняться, либо изменить контракт (что чаще бывает).

Понятно, что контрактные требования бывают (могут быть) разные. От KPI до котировок акций.
Но самое главное — это желание (хотелки) владельцев бизнеса, а желание директора - вторичны.

У меня был твердый оклад, премия как % от управленческой (не бух.) прибыли и опцион. Алгоритм расчета управленческой прибыли был согласован с владельцами, подписан и приложен к контракту.

Генеральный директор, Москва

Читая дискуссию, понимаю - что-то в голове крутится, что-то напоминает по поводу "директора на окладе", сразу не сообразил. Вспомнил - "освоение бюджета". 

Раньше так были построены гос.бюджетные ставки в чистом виде. Потом эту "лавочку" немного прикрыли, из-за низкой эффективности, ввели кучу KPI. Всё хорошо, но... ничего не изменилось - составлять правильные отчёты по этим KPI научились очень быстро. Особенно, различные гос.фонды. Даже Счётная палата иногда не выдерживает и заявила о чрезвычайно низкой эффективности таких "фондов". Но "Васька слушает, да есть" (в общем-то, это тема точно не в тему ЗП гендира). 

А причины неэффективности очень просты:

  • основа начислений - "ставка" крутых экспертов, работающих "в" и привлекаемых к работе фондов
  • основа отчётности - "удобные" показатели

Если бы Счётной палате позволили проверить не только работу Фонда национального благосостояния и Резервного фонда (неэффективность которых сразу наружу выскочила), но и дали возможность проверить экономическую эффективность множества других "инициатив", их бы разом все пришлось "прихлопнуть". Но... мы же о коммерческих компаниях тут беседуем.

Как тут многие пишут, в коммерческих компаниях смотрят, прежде всего, не на KPI и крутость экспертов, а на финансовые результаты работы. И платят не за показатели, а за прибыль, собственно. 

P.S. Есть, конечно, предприятия другого рода, созданные для других целей (это мы в другой ветке обсуждений рассматриваем), но не стоит расширять дискуссию на такие некоммерческие сюжеты.  

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии