5 причин, почему сотрудник не станет хорошим руководителем

Сегодня в бизнес-сообщество крепко утвердилась мантра, согласно которой бизнес делают люди. Люди — это ключевой актив любого бизнеса вне зависимости от масштабов компании и индустрии.

Понимая, что ключевым фактором успеха любого бизнеса являются люди, компании вкладывают огромные средства в поиск и удержание сотрудников. Зарплатные фонды расширяются, рабочие условия становятся все более комфортными и так далее.

Но что делать в ситуации, когда несмотря на все вложения времени и денег в людей, компания не становится успешной? В таком случае справедливо вспомнить фразу «Рыба гниет с головы»; применительно к бизнесу — все неудачи бизнеса начинаются с качества управления, и с качества тех сотрудников, которых ставят на руководящие должности.

В компании может быть сколько угодно привлекательная должность руководителя — шестизначная зарплата, статус, корпоративный автомобиль, офис с видом на город и так далее; но никакие «бонусы», присущие должности руководителя, никогда не обеспечат желаемого результата. Результат, в итоге, всегда зависит от самого руководителя.

Так почему же некоторые сотрудники никогда не станут хорошими руководителями?

1. Отсутствие целеустремленности и низкая мотивация к достижению

Руководитель, мотивированный на достижения, всегда стремится активно действовать в случае понимания возможной и нужной выгоды. Целеустремленность для руководителя — это возможность осознавать свои цели, не терять фокус, и организовывать свою работу так, чтобы достигать эти самые цели, несмотря на возможные внешние и внутренние обстоятельства.

Руководителю с низким уровнем мотивации к достижению будет сложно преодолевать препятствия и не давать подчиненным снижать темп и эффективность работы; в итоге — результаты деятельности самого руководителя и его подчиненных будут недостаточными. В свою очередь, не обладая должным уровнем целеустремленности, руководителю будет трудно двигаться к результатам и объективно оценивать развитие ситуации. При этом «внешнее» воздействие (например, давление со стороны вышестоящего руководства или собственников бизнеса) на руководителя, скорее всего, не будет приводить к желаемым результатам, а лишь демотивирует, и приведет его к профессиональному выгоранию.

2. Закрытость мышления и индифферентность

Успешный руководитель всегда открыт к новой информации и любознателен. Способность проявлять здоровое любопытство, стремление к расширению своих знаний даже за пределами своей непосредственной деятельности помогает постоянному развитию не только своей квалификации, но и развитию подчиненных. Обладая открытым мышлением, руководитель способен объективно оценивать ситуацию и переоценивать свою точку зрения. Такой руководитель не будет бояться применять новые методики и подходы в работе, а также не будет критичен к предложениям и «инакомыслию» подчиненных и коллег.

Обладая закрытым мышлением, руководитель рискует вовремя не увидеть и не уловить полезную информацию, которая может помочь ему в работе, а также улучшить работу его подчиненных. В свою очередь, индифферентность и отсутствие любознательности приведет к стагнации уровня квалификации руководителя и его подчиненных, и помешает вовремя увидеть необходимость изменений.

3. Чувствительность к отторжению и зависимость от личных отношений

Нечувствительность к отторжению для руководителя — это возможность действовать и принимать решения в интересах дела, в том числе непопулярные, без страха возможного негативного отношения со стороны подчиненных.

Руководитель, который не зависит от личных отношений, обладает возможностью формировать эффективную рабочую атмосферу, при этом не проявляя потребность в слишком близких, избыточно теплых и противоречащим интересам дела отношениям с подчиненными.

Слишком зависимый от личных отношений руководитель не будет обладать должным авторитетом у подчиненных, и не сможет именно «руководить», устанавливая нужную профессиональную дистанцию, и расставляя границы между личными делами и интересами компании. Будучи чувствительным к отторжению со стороны подчиненных, руководитель не сможет обеспечить приверженность к интересам компании в сложных ситуациях. В свою очередь, подчиненные такого руководителя всегда будут знать, что в моменты кризиса их руководитель не сможет проявить нужную стойкость и требовательность, что будет приводить к постоянному ухудшению результатов работы.

4. Низкий уровень внутренней ответственности

Внутренняя ответственность для руководителя — это способность осознавать и принимать границы своей причастности, то есть иметь именно «внутреннюю», а не «внешнюю» мотивацию. Такой руководитель всегда будет готов предпринять все возможное для повышения вероятности достижения результата.

Не обладая внутренней ответственностью, руководитель не сможет обеспечить необходимые результаты своей работы без избыточных инструкций и внешнего влияния.

5. Снисходительность

Требовательность руководителя — это способность, при необходимости, проявлять настойчивость и оказывать психологическое давление на подчиненных. Также требовательность позволяет оценивать и корректировать действия подчиненных, при этом не боясь их ответной негативной реакции. Готовность применить наказание в случае нарушения правил и/или договоренностей — также следствие того, что руководитель обладает должным уровнем требовательности.

В ситуациях, когда руководитель не обладает требовательностью, в подчиненной ему структуре, скорее всего, не будет обеспечен должный уровень исполнительности или «культуры исполнения». То есть подчиненные снисходительного руководителя не будут «мотивированы» выполнять свою работу качественно, в срок, и в рамках установленных правил.

Как избежать проблем с выбором руководителей?

Понимая причины, из-за которых сотрудники не становятся хорошими руководителями, возникает вопрос — как избежать ситуации, в которой в вашей компании на должность руководителя ставят неподходящего человека?

При выборе оптимального кандидата, именно оптимального, а не идеального, особое внимание следует уделить процедуре оценки компетенций и личностных качеств человека. Грамотный и осознанный подход к оценке кандидатов на ключевые должности в организации снизит риски принимаемых кадровых решений и обеспечит должный уровень работы не только будущего руководителя, но и той структуры, которой он будет руководить.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Управляющий партнер, Латвия
Евгений Равич пишет:
Андрей Федотов пишет:
Максим Фридман пишет:
Андрей, я полностью согласен с вашими тезисами о том, что поведение людей зачастую отражает ту реальность, в которой они существуют, а также о том, что поведение, характер и навыки людей не статичны - они меняются, в т.ч. развиваются или, наоборот, стагнируют. Однако, я не совсем понял, как содержимое моей статьи противоречит этим тезисам? 

Добрый день, Максим. Вот цитата из вашей статьи "Так почему же некоторые сотрудники никогда не станут хорошими руководителями?"

- если бы здесь было написано "Не готовы (сейчас) стать хорошими руководителями" я бы с вами согласился.

А теперь вспомним:

  • Генри Форда, уволенного за неумение организовывать производство
  • Уолта Диснея, уволенного за недостаток креативности
  • Стива Джобса, уволенного за недостаток стратегии

Их ведь кто-то уволил и их тоже было минимум трое. Вот только их имена если и знают, то лишь узкие специалисты. Весь вопрос в каком из этих списков вы хотите оказаться...

Интересно, где-то и кем-то уже найден ответ на вопрос о том, что из себя представляет 100% хороший руководитель? Или кто и кем станет в изменившихся условиях, в других обстоятельствах или с течением времени?

А уволить или отстранить от работы можно любого руководителя (или сотрудника) по найму, это никогда не было неразрешимой проблемой.

Евгений, боюсь, что на этот вопрос никто и никогда не найдёт утвердительного ответа и 100%-работющей технологии. Более того, если кто-либо будет утверждать, что таковой ответ/технология найдены, то он(она), скорее всего, окажется шарлатаном и проходимцем.

Как известно, 100%-ая вероятность присуща лишь немногим процессам в нашем мире, и, к сожалению, поиск и нахождение хорошего руководителя - не один из них.

Управляющий партнер, Латвия
Андрей Федотов пишет:
Максим Фридман пишет:
Андрей, я полностью согласен с вашими тезисами о том, что поведение людей зачастую отражает ту реальность, в которой они существуют, а также о том, что поведение, характер и навыки людей не статичны - они меняются, в т.ч. развиваются или, наоборот, стагнируют. Однако, я не совсем понял, как содержимое моей статьи противоречит этим тезисам? 

Добрый день, Максим. Вот цитата из вашей статьи "Так почему же некоторые сотрудники никогда не станут хорошими руководителями?"

- если бы здесь было написано "Не готовы (сейчас) стать хорошими руководителями" я бы с вами согласился.

А теперь вспомним:

  • Генри Форда, уволенного за неумение организовывать производство
  • Уолта Диснея, уволенного за недостаток креативности
  • Стива Джобса, уволенного за недостаток стратегии

Их ведь кто-то уволил и их тоже было минимум трое. Вот только их имена если и знают, то лишь узкие специалисты. Весь вопрос в каком из этих списков вы хотите оказаться...

Андрей, спасибо за уточнение. Вероятно вы правы - я употребил излишне категоричную формулировку.

Управляющий партнер, Латвия
Богдан Литовченко пишет:
Максим Фридман пишет:

Однако, помимо сугубо иерархических различий, при составлении профилей должности мы в своей работы выделяем также:

  • уровень полномочий
  • регламентацию рабочих процессов
  • соотношение стабилизации и развития
  • уровень неопределённости
  • экспертную квалификацию подчинённых
  • уровень лояльности подчинённых
  • управленческую квалификацию подчинённых

Прекрасный список! Правда, есть (как минимум) два неучтенных момента (возможно, они неактуальные для латвийской практики бизнеса):

1. Распознавание "свой - чужой" и как следствие

2. Выбор между профессионалом с личными недостатками или "преданным идиотом". Я на протяжении многих лет задавал этот вопрос многим руководителям, с которыми работал - ответ был одинаков: "Я предпочитаю работать с теми, кому доверяю и знаю, чего от него ожидать". 

Богдан, к сожалению, указанные вами моменты актуальны в том числе и для латвийских реалий.

В отношении этих двух моментов я бы также упомянул то, что при выборе такого подхода к выбору руководителей (да и вообще любых сотрудников) актуальность любых других факторов, к сожалению, уходит на второй план (или вовсе исчезает).

Из моей практики я делаю вывод, что доверие сотруднику и его предсказуемость не всегда определяют его успешность; а ключевые кадровые решения, построенные исключительно на этих двух факторах сводят КПД даже самых качественных и осознанных HR-практик к нулю.

Преподаватель, Украина
Евгений Равич пишет:
Андрей Федотов пишет:
Максим Фридман пишет:
Андрей, я полностью согласен с вашими тезисами о том, что поведение людей зачастую отражает ту реальность, в которой они существуют, а также о том, что поведение, характер и навыки людей не статичны - они меняются, в т.ч. развиваются или, наоборот, стагнируют. Однако, я не совсем понял, как содержимое моей статьи противоречит этим тезисам? 

Добрый день, Максим. Вот цитата из вашей статьи "Так почему же некоторые сотрудники никогда не станут хорошими руководителями?"

- если бы здесь было написано "Не готовы (сейчас) стать хорошими руководителями" я бы с вами согласился.

А теперь вспомним:

  • Генри Форда, уволенного за неумение организовывать производство
  • Уолта Диснея, уволенного за недостаток креативности
  • Стива Джобса, уволенного за недостаток стратегии

Их ведь кто-то уволил и их тоже было минимум трое. Вот только их имена если и знают, то лишь узкие специалисты. Весь вопрос в каком из этих списков вы хотите оказаться...

Интересно, где-то и кем-то уже найден ответ на вопрос о том, что из себя представляет 100% хороший руководитель? Или кто и кем станет в изменившихся условиях, в других обстоятельствах или с течением времени?

А уволить или отстранить от работы можно любого руководителя (или сотрудника) по найму, это никогда не было неразрешимой проблемой.

Вы прикалываетесь: "Кто ж его посадит? Он же памятник!". А увольняли их по молодости по одному сценарию из-за амбиций - совсем ненужного качества для сотрудника. Приходит аа ум ассоциация Остап Бендер - Киса Воробьянинов - отец Федор из "12 стульев". 

Управляющий партнер, Латвия
Максим Часовиков пишет:

Если:

Максим Фридман пишет:
Точнее, в своей статье я вообще не предлагал и не подразумевал предлагать какую-либо модель менеджмента. 

Тогда на основании ЧЕГО Вы делаете такой вывод:

Максим Фридман пишет:
В ситуациях, когда руководитель не обладает требовательностью, в подчиненной ему структуре, скорее всего, не будет обеспечен должный уровень исполнительности или «культуры исполнения». То есть подчиненные снисходительного руководителя не будут «мотивированы» выполнять свою работу качественно, в срок, и в рамках установленных правил.

Мне кажется, что выводы на основании обощения возможны только в рамках модели. И после этого можно говорить о границах применимости модели и ее референтности.. 

Максим, приведённый вами отрывок моей статьи применим в абсолютно всех моделях менеджмента, подразумевающих наличие руководителя как такового. Т.е. единственный кластер моделей, к которым эта цитата не относится - самоуправление и все его производные.

В любом случае это никак не указывает на модель, приписанную вами мне в изначальном комментарии:

1. Есть руководители, они ставят задачи и раздают пряники и кнуты для их достижения
2. Остальные под действием пряников и кнутов как-то двигаются

Управляющий партнер, Латвия
Олег Севодин пишет:
Максим Фридман пишет:

Олег, не могли бы вы уточнить, где именно в статье я высказался против обучения руководителей? Какой именно её фрагмент натолкнул вас на мысль о том, что предлагаемая мною информация исключает необходимость развития (в т.ч. через обучение) управленческой квалификации руководителей?

После этой вот фразы:

"Так почему же некоторые сотрудники никогда не станут хорошими руководителями?"

отсутствует "0. Тотальная необразованность". Все остальные цифирки сильно вторичнее.

И смысл лечить грибок ногтей при общем заражении крови?

Олег, мне кажется весьма странной логика, при которой "отсутствие доказательств" приравнивается к "доказательству отсутствия".

Но я отнюдь не отказываю вам в праве применять именно такой подход к анализу моей статьи.

Более того, я с радостью ознакомлюсь с вашими размышлениями относительно уровня образованности руководителей в контексте оценки кандидатов на руководящие должности, если вы опубликуете соответсвующую статью.

Генеральный директор, Москва
Максим Фридман пишет:
Евгений Равич пишет:
Андрей Федотов пишет:
Максим Фридман пишет:
Андрей, я полностью согласен с вашими тезисами о том, что поведение людей зачастую отражает ту реальность, в которой они существуют, а также о том, что поведение, характер и навыки людей не статичны - они меняются, в т.ч. развиваются или, наоборот, стагнируют. Однако, я не совсем понял, как содержимое моей статьи противоречит этим тезисам? 

Добрый день, Максим. Вот цитата из вашей статьи "Так почему же некоторые сотрудники никогда не станут хорошими руководителями?"

- если бы здесь было написано "Не готовы (сейчас) стать хорошими руководителями" я бы с вами согласился.

А теперь вспомним:

  • Генри Форда, уволенного за неумение организовывать производство
  • Уолта Диснея, уволенного за недостаток креативности
  • Стива Джобса, уволенного за недостаток стратегии

Их ведь кто-то уволил и их тоже было минимум трое. Вот только их имена если и знают, то лишь узкие специалисты. Весь вопрос в каком из этих списков вы хотите оказаться...

Интересно, где-то и кем-то уже найден ответ на вопрос о том, что из себя представляет 100% хороший руководитель? Или кто и кем станет в изменившихся условиях, в других обстоятельствах или с течением времени?

А уволить или отстранить от работы можно любого руководителя (или сотрудника) по найму, это никогда не было неразрешимой проблемой.

Евгений, боюсь, что на этот вопрос никто и никогда не найдёт утвердительного ответа и 100%-работющей технологии. Более того, если кто-либо будет утверждать, что таковой ответ/технология найдены, то он(она), скорее всего, окажется шарлатаном и проходимцем.

Как известно, 100%-ая вероятность присуща лишь немногим процессам в нашем мире, и, к сожалению, поиск и нахождение хорошего руководителя - не один из них.

Уберем 100%. Спрошу еще раз:

Интересно, где-то и кем-то уже найден ответ на вопрос о том, что из себя представляет хороший руководитель? Или кто и кем станет в изменившихся условиях, в других обстоятельствах или с течением времени?

Преподаватель, Украина
Евгений Равич пишет:

Интересно, где-то и кем-то уже найден ответ на вопрос о том, что из себя представляет хороший руководитель? Или кто и кем станет в изменившихся условиях, в других обстоятельствах или с течением времени?

"Хороший руководитель тот, кто уже ушел" - помню с молодости. Пытался найти автора - безуспешно. Наверное, исходник из той же серии, что "раньше и трава была зеленее, и вода мокрее". О будущем - это к Калиостро из  "Формулы любви".

Партнер, Красноярск
Максим Фридман пишет:

Олег, мне кажется весьма странной логика, при которой "отсутствие доказательств" приравнивается к "доказательству отсутствия".

Иметь собственное мнение - это нормально )))

Просто я приучен лечить не следствия, а причины. И различать первое и второе. Статью не обещаю, на этом ресурсе так точно, у нас разные системы ценности с их цензурой ))) ссылку на нашу книжку по управлению - могу дать или по истории комментов сами найдите.

Генеральный директор, Москва
Евгений Равич пишет:
Интересно, где-то и кем-то уже найден ответ на вопрос о том, что из себя представляет 100% хороший руководитель? Или кто и кем станет в изменившихся условиях, в других обстоятельствах или с течением времени?

Согласен. Хотя справедливости ради замечу - на этот вопрос давно ответили и ответ вроде бы тривиален. С точки зрения бизнеса это человек, достигших поставленных целей с минимальными затратами ресурсов.

А вот как это сделать, да и возможно ли это в принципе в каждом конкретном случае вопрос сложнейший. Да и "хороший" для одних часто "ужастный" для других.

Для акционеров руководитель, который сократил персонал в два раза, заставил оставшихся работать за троих, и спас компанию от банкротства - это хороший руководитель. А вот для уволенных (и оставшихся) - наоборот...

А уж про изменение условий и то кем станет - это согласен вдвойне. По жизни наблюдал такие метаморфозы людей, что любая фантастика отдыхает...

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Половина компаний доплачивают сотрудникам за лояльность

У 46% работодателей есть надбавки за стаж и бонусы за долгую работу в компании.

Спрос на специалистов по анализу данных вырос в 30 раз за 10 лет

Самыми быстрорастущими направлениеми стали инфраструктура данных и DevOps, анализ данных, инженерия данных, BigData и ML. 

Названы сферы, где проще всего трудоустроиться пенсионерам

Треть опрошенных отметили, что работодатели стали охотнее приглашать на собеседования кандидатов пенсионного возраста.

SuperJob ввел аукционную модель найма сотрудников

Теперь работодатели смогут открыто торговаться за соискателя.