5 причин, почему сотрудник не станет хорошим руководителем

Сегодня в бизнес-сообщество крепко утвердилась мантра, согласно которой бизнес делают люди. Люди — это ключевой актив любого бизнеса вне зависимости от масштабов компании и индустрии.

Понимая, что ключевым фактором успеха любого бизнеса являются люди, компании вкладывают огромные средства в поиск и удержание сотрудников. Зарплатные фонды расширяются, рабочие условия становятся все более комфортными и так далее.

Но что делать в ситуации, когда несмотря на все вложения времени и денег в людей, компания не становится успешной? В таком случае справедливо вспомнить фразу «Рыба гниет с головы»; применительно к бизнесу — все неудачи бизнеса начинаются с качества управления, и с качества тех сотрудников, которых ставят на руководящие должности.

В компании может быть сколько угодно привлекательная должность руководителя — шестизначная зарплата, статус, корпоративный автомобиль, офис с видом на город и так далее; но никакие «бонусы», присущие должности руководителя, никогда не обеспечат желаемого результата. Результат, в итоге, всегда зависит от самого руководителя.

Так почему же некоторые сотрудники никогда не станут хорошими руководителями?

1. Отсутствие целеустремленности и низкая мотивация к достижению

Руководитель, мотивированный на достижения, всегда стремится активно действовать в случае понимания возможной и нужной выгоды. Целеустремленность для руководителя — это возможность осознавать свои цели, не терять фокус, и организовывать свою работу так, чтобы достигать эти самые цели, несмотря на возможные внешние и внутренние обстоятельства.

Руководителю с низким уровнем мотивации к достижению будет сложно преодолевать препятствия и не давать подчиненным снижать темп и эффективность работы; в итоге — результаты деятельности самого руководителя и его подчиненных будут недостаточными. В свою очередь, не обладая должным уровнем целеустремленности, руководителю будет трудно двигаться к результатам и объективно оценивать развитие ситуации. При этом «внешнее» воздействие (например, давление со стороны вышестоящего руководства или собственников бизнеса) на руководителя, скорее всего, не будет приводить к желаемым результатам, а лишь демотивирует, и приведет его к профессиональному выгоранию.

2. Закрытость мышления и индифферентность

Успешный руководитель всегда открыт к новой информации и любознателен. Способность проявлять здоровое любопытство, стремление к расширению своих знаний даже за пределами своей непосредственной деятельности помогает постоянному развитию не только своей квалификации, но и развитию подчиненных. Обладая открытым мышлением, руководитель способен объективно оценивать ситуацию и переоценивать свою точку зрения. Такой руководитель не будет бояться применять новые методики и подходы в работе, а также не будет критичен к предложениям и «инакомыслию» подчиненных и коллег.

Обладая закрытым мышлением, руководитель рискует вовремя не увидеть и не уловить полезную информацию, которая может помочь ему в работе, а также улучшить работу его подчиненных. В свою очередь, индифферентность и отсутствие любознательности приведет к стагнации уровня квалификации руководителя и его подчиненных, и помешает вовремя увидеть необходимость изменений.

3. Чувствительность к отторжению и зависимость от личных отношений

Нечувствительность к отторжению для руководителя — это возможность действовать и принимать решения в интересах дела, в том числе непопулярные, без страха возможного негативного отношения со стороны подчиненных.

Руководитель, который не зависит от личных отношений, обладает возможностью формировать эффективную рабочую атмосферу, при этом не проявляя потребность в слишком близких, избыточно теплых и противоречащим интересам дела отношениям с подчиненными.

Слишком зависимый от личных отношений руководитель не будет обладать должным авторитетом у подчиненных, и не сможет именно «руководить», устанавливая нужную профессиональную дистанцию, и расставляя границы между личными делами и интересами компании. Будучи чувствительным к отторжению со стороны подчиненных, руководитель не сможет обеспечить приверженность к интересам компании в сложных ситуациях. В свою очередь, подчиненные такого руководителя всегда будут знать, что в моменты кризиса их руководитель не сможет проявить нужную стойкость и требовательность, что будет приводить к постоянному ухудшению результатов работы.

4. Низкий уровень внутренней ответственности

Внутренняя ответственность для руководителя — это способность осознавать и принимать границы своей причастности, то есть иметь именно «внутреннюю», а не «внешнюю» мотивацию. Такой руководитель всегда будет готов предпринять все возможное для повышения вероятности достижения результата.

Не обладая внутренней ответственностью, руководитель не сможет обеспечить необходимые результаты своей работы без избыточных инструкций и внешнего влияния.

5. Снисходительность

Требовательность руководителя — это способность, при необходимости, проявлять настойчивость и оказывать психологическое давление на подчиненных. Также требовательность позволяет оценивать и корректировать действия подчиненных, при этом не боясь их ответной негативной реакции. Готовность применить наказание в случае нарушения правил и/или договоренностей — также следствие того, что руководитель обладает должным уровнем требовательности.

В ситуациях, когда руководитель не обладает требовательностью, в подчиненной ему структуре, скорее всего, не будет обеспечен должный уровень исполнительности или «культуры исполнения». То есть подчиненные снисходительного руководителя не будут «мотивированы» выполнять свою работу качественно, в срок, и в рамках установленных правил.

Как избежать проблем с выбором руководителей?

Понимая причины, из-за которых сотрудники не становятся хорошими руководителями, возникает вопрос — как избежать ситуации, в которой в вашей компании на должность руководителя ставят неподходящего человека?

При выборе оптимального кандидата, именно оптимального, а не идеального, особое внимание следует уделить процедуре оценки компетенций и личностных качеств человека. Грамотный и осознанный подход к оценке кандидатов на ключевые должности в организации снизит риски принимаемых кадровых решений и обеспечит должный уровень работы не только будущего руководителя, но и той структуры, которой он будет руководить.

Читайте также:

Комментарии
Управляющий партнер, Латвия
Евгений Равич пишет:
Андрей Федотов пишет:
Максим Фридман пишет:
Андрей, я полностью согласен с вашими тезисами о том, что поведение людей зачастую отражает ту реальность, в которой они существуют, а также о том, что поведение, характер и навыки людей не статичны - они меняются, в т.ч. развиваются или, наоборот, стагнируют. Однако, я не совсем понял, как содержимое моей статьи противоречит этим тезисам? 

Добрый день, Максим. Вот цитата из вашей статьи "Так почему же некоторые сотрудники никогда не станут хорошими руководителями?"

- если бы здесь было написано "Не готовы (сейчас) стать хорошими руководителями" я бы с вами согласился.

А теперь вспомним:

  • Генри Форда, уволенного за неумение организовывать производство
  • Уолта Диснея, уволенного за недостаток креативности
  • Стива Джобса, уволенного за недостаток стратегии

Их ведь кто-то уволил и их тоже было минимум трое. Вот только их имена если и знают, то лишь узкие специалисты. Весь вопрос в каком из этих списков вы хотите оказаться...

Интересно, где-то и кем-то уже найден ответ на вопрос о том, что из себя представляет 100% хороший руководитель? Или кто и кем станет в изменившихся условиях, в других обстоятельствах или с течением времени?

А уволить или отстранить от работы можно любого руководителя (или сотрудника) по найму, это никогда не было неразрешимой проблемой.

Евгений, боюсь, что на этот вопрос никто и никогда не найдёт утвердительного ответа и 100%-работющей технологии. Более того, если кто-либо будет утверждать, что таковой ответ/технология найдены, то он(она), скорее всего, окажется шарлатаном и проходимцем.

Как известно, 100%-ая вероятность присуща лишь немногим процессам в нашем мире, и, к сожалению, поиск и нахождение хорошего руководителя - не один из них.

Управляющий партнер, Латвия
Андрей Федотов пишет:
Максим Фридман пишет:
Андрей, я полностью согласен с вашими тезисами о том, что поведение людей зачастую отражает ту реальность, в которой они существуют, а также о том, что поведение, характер и навыки людей не статичны - они меняются, в т.ч. развиваются или, наоборот, стагнируют. Однако, я не совсем понял, как содержимое моей статьи противоречит этим тезисам? 

Добрый день, Максим. Вот цитата из вашей статьи "Так почему же некоторые сотрудники никогда не станут хорошими руководителями?"

- если бы здесь было написано "Не готовы (сейчас) стать хорошими руководителями" я бы с вами согласился.

А теперь вспомним:

  • Генри Форда, уволенного за неумение организовывать производство
  • Уолта Диснея, уволенного за недостаток креативности
  • Стива Джобса, уволенного за недостаток стратегии

Их ведь кто-то уволил и их тоже было минимум трое. Вот только их имена если и знают, то лишь узкие специалисты. Весь вопрос в каком из этих списков вы хотите оказаться...

Андрей, спасибо за уточнение. Вероятно вы правы - я употребил излишне категоричную формулировку.

Управляющий партнер, Латвия
Богдан Литовченко пишет:
Максим Фридман пишет:

Однако, помимо сугубо иерархических различий, при составлении профилей должности мы в своей работы выделяем также:

  • уровень полномочий
  • регламентацию рабочих процессов
  • соотношение стабилизации и развития
  • уровень неопределённости
  • экспертную квалификацию подчинённых
  • уровень лояльности подчинённых
  • управленческую квалификацию подчинённых

Прекрасный список! Правда, есть (как минимум) два неучтенных момента (возможно, они неактуальные для латвийской практики бизнеса):

1. Распознавание "свой - чужой" и как следствие

2. Выбор между профессионалом с личными недостатками или "преданным идиотом". Я на протяжении многих лет задавал этот вопрос многим руководителям, с которыми работал - ответ был одинаков: "Я предпочитаю работать с теми, кому доверяю и знаю, чего от него ожидать". 

Богдан, к сожалению, указанные вами моменты актуальны в том числе и для латвийских реалий.

В отношении этих двух моментов я бы также упомянул то, что при выборе такого подхода к выбору руководителей (да и вообще любых сотрудников) актуальность любых других факторов, к сожалению, уходит на второй план (или вовсе исчезает).

Из моей практики я делаю вывод, что доверие сотруднику и его предсказуемость не всегда определяют его успешность; а ключевые кадровые решения, построенные исключительно на этих двух факторах сводят КПД даже самых качественных и осознанных HR-практик к нулю.

Преподаватель, Украина
Евгений Равич пишет:
Андрей Федотов пишет:
Максим Фридман пишет:
Андрей, я полностью согласен с вашими тезисами о том, что поведение людей зачастую отражает ту реальность, в которой они существуют, а также о том, что поведение, характер и навыки людей не статичны - они меняются, в т.ч. развиваются или, наоборот, стагнируют. Однако, я не совсем понял, как содержимое моей статьи противоречит этим тезисам? 

Добрый день, Максим. Вот цитата из вашей статьи "Так почему же некоторые сотрудники никогда не станут хорошими руководителями?"

- если бы здесь было написано "Не готовы (сейчас) стать хорошими руководителями" я бы с вами согласился.

А теперь вспомним:

  • Генри Форда, уволенного за неумение организовывать производство
  • Уолта Диснея, уволенного за недостаток креативности
  • Стива Джобса, уволенного за недостаток стратегии

Их ведь кто-то уволил и их тоже было минимум трое. Вот только их имена если и знают, то лишь узкие специалисты. Весь вопрос в каком из этих списков вы хотите оказаться...

Интересно, где-то и кем-то уже найден ответ на вопрос о том, что из себя представляет 100% хороший руководитель? Или кто и кем станет в изменившихся условиях, в других обстоятельствах или с течением времени?

А уволить или отстранить от работы можно любого руководителя (или сотрудника) по найму, это никогда не было неразрешимой проблемой.

Вы прикалываетесь: "Кто ж его посадит? Он же памятник!". А увольняли их по молодости по одному сценарию из-за амбиций - совсем ненужного качества для сотрудника. Приходит аа ум ассоциация Остап Бендер - Киса Воробьянинов - отец Федор из "12 стульев". 

Управляющий партнер, Латвия
Максим Часовиков пишет:

Если:

Максим Фридман пишет:
Точнее, в своей статье я вообще не предлагал и не подразумевал предлагать какую-либо модель менеджмента. 

Тогда на основании ЧЕГО Вы делаете такой вывод:

Максим Фридман пишет:
В ситуациях, когда руководитель не обладает требовательностью, в подчиненной ему структуре, скорее всего, не будет обеспечен должный уровень исполнительности или «культуры исполнения». То есть подчиненные снисходительного руководителя не будут «мотивированы» выполнять свою работу качественно, в срок, и в рамках установленных правил.

Мне кажется, что выводы на основании обощения возможны только в рамках модели. И после этого можно говорить о границах применимости модели и ее референтности.. 

Максим, приведённый вами отрывок моей статьи применим в абсолютно всех моделях менеджмента, подразумевающих наличие руководителя как такового. Т.е. единственный кластер моделей, к которым эта цитата не относится - самоуправление и все его производные.

В любом случае это никак не указывает на модель, приписанную вами мне в изначальном комментарии:

1. Есть руководители, они ставят задачи и раздают пряники и кнуты для их достижения
2. Остальные под действием пряников и кнутов как-то двигаются

Управляющий партнер, Латвия
Олег Севодин пишет:
Максим Фридман пишет:

Олег, не могли бы вы уточнить, где именно в статье я высказался против обучения руководителей? Какой именно её фрагмент натолкнул вас на мысль о том, что предлагаемая мною информация исключает необходимость развития (в т.ч. через обучение) управленческой квалификации руководителей?

После этой вот фразы:

"Так почему же некоторые сотрудники никогда не станут хорошими руководителями?"

отсутствует "0. Тотальная необразованность". Все остальные цифирки сильно вторичнее.

И смысл лечить грибок ногтей при общем заражении крови?

Олег, мне кажется весьма странной логика, при которой "отсутствие доказательств" приравнивается к "доказательству отсутствия".

Но я отнюдь не отказываю вам в праве применять именно такой подход к анализу моей статьи.

Более того, я с радостью ознакомлюсь с вашими размышлениями относительно уровня образованности руководителей в контексте оценки кандидатов на руководящие должности, если вы опубликуете соответсвующую статью.

Генеральный директор, Москва
Максим Фридман пишет:
Евгений Равич пишет:
Андрей Федотов пишет:
Максим Фридман пишет:
Андрей, я полностью согласен с вашими тезисами о том, что поведение людей зачастую отражает ту реальность, в которой они существуют, а также о том, что поведение, характер и навыки людей не статичны - они меняются, в т.ч. развиваются или, наоборот, стагнируют. Однако, я не совсем понял, как содержимое моей статьи противоречит этим тезисам? 

Добрый день, Максим. Вот цитата из вашей статьи "Так почему же некоторые сотрудники никогда не станут хорошими руководителями?"

- если бы здесь было написано "Не готовы (сейчас) стать хорошими руководителями" я бы с вами согласился.

А теперь вспомним:

  • Генри Форда, уволенного за неумение организовывать производство
  • Уолта Диснея, уволенного за недостаток креативности
  • Стива Джобса, уволенного за недостаток стратегии

Их ведь кто-то уволил и их тоже было минимум трое. Вот только их имена если и знают, то лишь узкие специалисты. Весь вопрос в каком из этих списков вы хотите оказаться...

Интересно, где-то и кем-то уже найден ответ на вопрос о том, что из себя представляет 100% хороший руководитель? Или кто и кем станет в изменившихся условиях, в других обстоятельствах или с течением времени?

А уволить или отстранить от работы можно любого руководителя (или сотрудника) по найму, это никогда не было неразрешимой проблемой.

Евгений, боюсь, что на этот вопрос никто и никогда не найдёт утвердительного ответа и 100%-работющей технологии. Более того, если кто-либо будет утверждать, что таковой ответ/технология найдены, то он(она), скорее всего, окажется шарлатаном и проходимцем.

Как известно, 100%-ая вероятность присуща лишь немногим процессам в нашем мире, и, к сожалению, поиск и нахождение хорошего руководителя - не один из них.

Уберем 100%. Спрошу еще раз:

Интересно, где-то и кем-то уже найден ответ на вопрос о том, что из себя представляет хороший руководитель? Или кто и кем станет в изменившихся условиях, в других обстоятельствах или с течением времени?

Преподаватель, Украина
Евгений Равич пишет:

Интересно, где-то и кем-то уже найден ответ на вопрос о том, что из себя представляет хороший руководитель? Или кто и кем станет в изменившихся условиях, в других обстоятельствах или с течением времени?

"Хороший руководитель тот, кто уже ушел" - помню с молодости. Пытался найти автора - безуспешно. Наверное, исходник из той же серии, что "раньше и трава была зеленее, и вода мокрее". О будущем - это к Калиостро из  "Формулы любви".

Партнер, Красноярск
Максим Фридман пишет:

Олег, мне кажется весьма странной логика, при которой "отсутствие доказательств" приравнивается к "доказательству отсутствия".

Иметь собственное мнение - это нормально )))

Просто я приучен лечить не следствия, а причины. И различать первое и второе. Статью не обещаю, на этом ресурсе так точно, у нас разные системы ценности с их цензурой ))) ссылку на нашу книжку по управлению - могу дать или по истории комментов сами найдите.

Генеральный директор, Москва
Евгений Равич пишет:
Интересно, где-то и кем-то уже найден ответ на вопрос о том, что из себя представляет 100% хороший руководитель? Или кто и кем станет в изменившихся условиях, в других обстоятельствах или с течением времени?

Согласен. Хотя справедливости ради замечу - на этот вопрос давно ответили и ответ вроде бы тривиален. С точки зрения бизнеса это человек, достигших поставленных целей с минимальными затратами ресурсов.

А вот как это сделать, да и возможно ли это в принципе в каждом конкретном случае вопрос сложнейший. Да и "хороший" для одних часто "ужастный" для других.

Для акционеров руководитель, который сократил персонал в два раза, заставил оставшихся работать за троих, и спас компанию от банкротства - это хороший руководитель. А вот для уволенных (и оставшихся) - наоборот...

А уж про изменение условий и то кем станет - это согласен вдвойне. По жизни наблюдал такие метаморфозы людей, что любая фантастика отдыхает...

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Рейтинг самых высокооплачиваемых вакансий в августе от Работа.ру

Сколько может зарабатывать генеральный директор, стоматолог и разработчик?

Трудовые книжки нового образца начнут использоваться 1 января 2023 года

При этом работники смогут без ограничений пользоваться прежними трудовыми.

В Москве разрешили не носить перчатки в общественных местах

Использование масок остается обязательным.

Уровень безработицы в России снизился на 1% с начала года

Сегодня число зарегистрированных безработных не превышает 1,1 млн человек.