5 причин, почему сотрудник не станет хорошим руководителем

Сегодня в бизнес-сообщество крепко утвердилась мантра, согласно которой бизнес делают люди. Люди — это ключевой актив любого бизнеса вне зависимости от масштабов компании и индустрии.

Понимая, что ключевым фактором успеха любого бизнеса являются люди, компании вкладывают огромные средства в поиск и удержание сотрудников. Зарплатные фонды расширяются, рабочие условия становятся все более комфортными и так далее.

Но что делать в ситуации, когда несмотря на все вложения времени и денег в людей, компания не становится успешной? В таком случае справедливо вспомнить фразу «Рыба гниет с головы»; применительно к бизнесу — все неудачи бизнеса начинаются с качества управления, и с качества тех сотрудников, которых ставят на руководящие должности.

В компании может быть сколько угодно привлекательная должность руководителя — шестизначная зарплата, статус, корпоративный автомобиль, офис с видом на город и так далее; но никакие «бонусы», присущие должности руководителя, никогда не обеспечат желаемого результата. Результат, в итоге, всегда зависит от самого руководителя.

Так почему же некоторые сотрудники никогда не станут хорошими руководителями?

1. Отсутствие целеустремленности и низкая мотивация к достижению

Руководитель, мотивированный на достижения, всегда стремится активно действовать в случае понимания возможной и нужной выгоды. Целеустремленность для руководителя — это возможность осознавать свои цели, не терять фокус, и организовывать свою работу так, чтобы достигать эти самые цели, несмотря на возможные внешние и внутренние обстоятельства.

Руководителю с низким уровнем мотивации к достижению будет сложно преодолевать препятствия и не давать подчиненным снижать темп и эффективность работы; в итоге — результаты деятельности самого руководителя и его подчиненных будут недостаточными. В свою очередь, не обладая должным уровнем целеустремленности, руководителю будет трудно двигаться к результатам и объективно оценивать развитие ситуации. При этом «внешнее» воздействие (например, давление со стороны вышестоящего руководства или собственников бизнеса) на руководителя, скорее всего, не будет приводить к желаемым результатам, а лишь демотивирует, и приведет его к профессиональному выгоранию.

2. Закрытость мышления и индифферентность

Успешный руководитель всегда открыт к новой информации и любознателен. Способность проявлять здоровое любопытство, стремление к расширению своих знаний даже за пределами своей непосредственной деятельности помогает постоянному развитию не только своей квалификации, но и развитию подчиненных. Обладая открытым мышлением, руководитель способен объективно оценивать ситуацию и переоценивать свою точку зрения. Такой руководитель не будет бояться применять новые методики и подходы в работе, а также не будет критичен к предложениям и «инакомыслию» подчиненных и коллег.

Обладая закрытым мышлением, руководитель рискует вовремя не увидеть и не уловить полезную информацию, которая может помочь ему в работе, а также улучшить работу его подчиненных. В свою очередь, индифферентность и отсутствие любознательности приведет к стагнации уровня квалификации руководителя и его подчиненных, и помешает вовремя увидеть необходимость изменений.

3. Чувствительность к отторжению и зависимость от личных отношений

Нечувствительность к отторжению для руководителя — это возможность действовать и принимать решения в интересах дела, в том числе непопулярные, без страха возможного негативного отношения со стороны подчиненных.

Руководитель, который не зависит от личных отношений, обладает возможностью формировать эффективную рабочую атмосферу, при этом не проявляя потребность в слишком близких, избыточно теплых и противоречащим интересам дела отношениям с подчиненными.

Слишком зависимый от личных отношений руководитель не будет обладать должным авторитетом у подчиненных, и не сможет именно «руководить», устанавливая нужную профессиональную дистанцию, и расставляя границы между личными делами и интересами компании. Будучи чувствительным к отторжению со стороны подчиненных, руководитель не сможет обеспечить приверженность к интересам компании в сложных ситуациях. В свою очередь, подчиненные такого руководителя всегда будут знать, что в моменты кризиса их руководитель не сможет проявить нужную стойкость и требовательность, что будет приводить к постоянному ухудшению результатов работы.

4. Низкий уровень внутренней ответственности

Внутренняя ответственность для руководителя — это способность осознавать и принимать границы своей причастности, то есть иметь именно «внутреннюю», а не «внешнюю» мотивацию. Такой руководитель всегда будет готов предпринять все возможное для повышения вероятности достижения результата.

Не обладая внутренней ответственностью, руководитель не сможет обеспечить необходимые результаты своей работы без избыточных инструкций и внешнего влияния.

5. Снисходительность

Требовательность руководителя — это способность, при необходимости, проявлять настойчивость и оказывать психологическое давление на подчиненных. Также требовательность позволяет оценивать и корректировать действия подчиненных, при этом не боясь их ответной негативной реакции. Готовность применить наказание в случае нарушения правил и/или договоренностей — также следствие того, что руководитель обладает должным уровнем требовательности.

В ситуациях, когда руководитель не обладает требовательностью, в подчиненной ему структуре, скорее всего, не будет обеспечен должный уровень исполнительности или «культуры исполнения». То есть подчиненные снисходительного руководителя не будут «мотивированы» выполнять свою работу качественно, в срок, и в рамках установленных правил.

Как избежать проблем с выбором руководителей?

Понимая причины, из-за которых сотрудники не становятся хорошими руководителями, возникает вопрос — как избежать ситуации, в которой в вашей компании на должность руководителя ставят неподходящего человека?

При выборе оптимального кандидата, именно оптимального, а не идеального, особое внимание следует уделить процедуре оценки компетенций и личностных качеств человека. Грамотный и осознанный подход к оценке кандидатов на ключевые должности в организации снизит риски принимаемых кадровых решений и обеспечит должный уровень работы не только будущего руководителя, но и той структуры, которой он будет руководить.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Управляющий партнер, Латвия
Олег Севодин пишет:

Данубред.... Как нет здоровых, есть недообследованные, так и в управлении - если их не учить (кто-бы что ни говорил, учат отвратно и не тому), то и пшику на выходе удивляться глупо. На ура-патриотизме и харизме устойчивый рост не сделаешь, это кропотливая работа по организации всех делать что-то одинаково. И только вот тут есть "предрасположения", что не всем людям это по складу характера, но аргумент - слабенький... Мотивация у него низкая, надо-же )))

Олег, не могли бы вы уточнить, где именно в статье я высказался против обучения руководителей? Какой именно её фрагмент натолкнул вас на мысль о том, что предлагаемая мною информация исключает необходимость развития (в т.ч. через обучение) управленческой квалификации руководителей?

Управляющий партнер, Латвия
Максим Часовиков пишет:

В ситуациях, когда руководитель не обладает требовательностью, в подчиненной ему структуре, скорее всего, не будет обеспечен должный уровень исполнительности или «культуры исполнения». То есть подчиненные снисходительного руководителя не будут «мотивированы» выполнять свою работу качественно, в срок, и в рамках установленных правил.

Как-то не осбоо вяжется с предыдущим текстом.. А так по сути, автор предполагает модель компании как: 
1. Есть руководители, они ставят задачи и раздают пряники и кнуты для их достижения
2. Остальные под действием пряников и кнутов как-то двигаются

Это частая модель, но существуют и другие. И, возникает вопрос, если руководителя нет, то как будет работать его подразделение - лучше, хуже или также? И как на основании этого овпроса можно сделать вывод о качестве управления?

Максим, ваша интерпретация предложенной мною модели не совсем верна. Точнее, в своей статье я вообще не предлагал и не подразумевал предлагать какую-либо модель менеджмента. 

Относительно разных моделей менеджмента - их существует бесконечное множество, и каждый собственник волен выбирать ровно ту,  которая ему нравится и кажется действенной. В т.ч. самоуправление, т.е. фактическое отсутствие руководителей как таковых (в ответ на ваш тезис о том, как будет работать подразделение без руководителя).

Вывод о качестве управления следует делать через анализ результатов доверенной руководителю "местности". Ведь даже в модели самоуправления в итоге у компании есть руководитель - как минимум собственник и/или акционеры.

Управляющий партнер, Латвия
Андрей Федотов пишет:

Классическая HR статья за всё хорошее и против всего плохого. Не учитывает она два простых момента:

1) поведение людей отражает систему, частью которой они являются. В жизни всё взаимосвязано

2) люди и их поведение меняется со временем и эпизодически очень глубоко. Это называется развитием

Первое. Очень часто описанные в статье "недостатки" сотрудников являются прямым следствием (а иногда и целью) их руководителей. Кто-то без садо-мазо игрищ в духе "Я начальник - а вы все ..." - вообще себя руководителем не чувствует.

И ему плевать что он в корне этим губит любую инициативу, мотивацию и личную ответственность. А кому-то выгодно, чтобы сотрудники оставались слабыми, а он (или она) "спасали" компанию (не за бесплатно, само собой)... И это лишь два варианта из великого множества.

Второе. Люди не статичны, они развиваются и проходят вполне определённые стадии роста. Для некоторых из этих стадий характерны черты, описанные автором. Например "дипломат" категорически избегает личной ответственности и органически не может быть требовательным.

Фокус в том, что эти стадии нельзя миновать и их нельзя проскочить, их нужно пройти. Но можно помочь человеку пройти их быстрее и легче, с большей пользой для него и для компании... Иначе он всё равно их пройдёт - но уже в другой компании, которой и принесёт больше пользы...

Андрей, я полностью согласен с вашими тезисами о том, что поведение людей зачастую отражает ту реальность, в которой они существуют, а также о том, что поведение, характер и навыки людей не статичны - они меняются, в т.ч. развиваются или, наоборот, стагнируют.

Однако, я не совсем понял, как содержимое моей статьи противоречит этим тезисам? 

Руководитель, Москва

Если:

Максим Фридман пишет:
Точнее, в своей статье я вообще не предлагал и не подразумевал предлагать какую-либо модель менеджмента. 

Тогда на основании ЧЕГО Вы делаете такой вывод:

Максим Фридман пишет:
В ситуациях, когда руководитель не обладает требовательностью, в подчиненной ему структуре, скорее всего, не будет обеспечен должный уровень исполнительности или «культуры исполнения». То есть подчиненные снисходительного руководителя не будут «мотивированы» выполнять свою работу качественно, в срок, и в рамках установленных правил.

Мне кажется, что выводы на основании обощения возможны только в рамках модели. И после этого можно говорить о границах применимости модели и ее референтности.. 

Преподаватель, Украина
Максим Фридман пишет:

Однако, помимо сугубо иерархических различий, при составлении профилей должности мы в своей работы выделяем также:

  • уровень полномочий
  • регламентацию рабочих процессов
  • соотношение стабилизации и развития
  • уровень неопределённости
  • экспертную квалификацию подчинённых
  • уровень лояльности подчинённых
  • управленческую квалификацию подчинённых

Прекрасный список! Правда, есть (как минимум) два неучтенных момента (возможно, они неактуальные для латвийской практики бизнеса):

1. Распознавание "свой - чужой" и как следствие

2. Выбор между профессионалом с личными недостатками или "преданным идиотом". Я на протяжении многих лет задавал этот вопрос многим руководителям, с которыми работал - ответ был одинаков: "Я предпочитаю работать с теми, кому доверяю и знаю, чего от него ожидать". 

Партнер, Красноярск
Максим Фридман пишет:

Олег, не могли бы вы уточнить, где именно в статье я высказался против обучения руководителей? Какой именно её фрагмент натолкнул вас на мысль о том, что предлагаемая мною информация исключает необходимость развития (в т.ч. через обучение) управленческой квалификации руководителей?

После этой вот фразы:

"Так почему же некоторые сотрудники никогда не станут хорошими руководителями?"

отсутствует "0. Тотальная необразованность". Все остальные цифирки сильно вторичнее.

И смысл лечить грибок ногтей при общем заражении крови?

Генеральный директор, Москва
Максим Фридман пишет:
Андрей, я полностью согласен с вашими тезисами о том, что поведение людей зачастую отражает ту реальность, в которой они существуют, а также о том, что поведение, характер и навыки людей не статичны - они меняются, в т.ч. развиваются или, наоборот, стагнируют. Однако, я не совсем понял, как содержимое моей статьи противоречит этим тезисам? 

Добрый день, Максим. Вот цитата из вашей статьи "Так почему же некоторые сотрудники никогда не станут хорошими руководителями?"

- если бы здесь было написано "Не готовы (сейчас) стать хорошими руководителями" я бы с вами согласился.

А теперь вспомним:

  • Генри Форда, уволенного за неумение организовывать производство
  • Уолта Диснея, уволенного за недостаток креативности
  • Стива Джобса, уволенного за недостаток стратегии

Их ведь кто-то уволил и их тоже было минимум трое. Вот только их имена если и знают, то лишь узкие специалисты. Весь вопрос в каком из этих списков вы хотите оказаться...

Дмитрий Карусев +4200 Дмитрий Карусев Экономист, Краснодар

Решение проблемы очень простое - перестать брать на должности руководителей блатных недоумков.

Генеральный директор, Москва
Андрей Федотов пишет:
Максим Фридман пишет:
Андрей, я полностью согласен с вашими тезисами о том, что поведение людей зачастую отражает ту реальность, в которой они существуют, а также о том, что поведение, характер и навыки людей не статичны - они меняются, в т.ч. развиваются или, наоборот, стагнируют. Однако, я не совсем понял, как содержимое моей статьи противоречит этим тезисам? 

Добрый день, Максим. Вот цитата из вашей статьи "Так почему же некоторые сотрудники никогда не станут хорошими руководителями?"

- если бы здесь было написано "Не готовы (сейчас) стать хорошими руководителями" я бы с вами согласился.

А теперь вспомним:

  • Генри Форда, уволенного за неумение организовывать производство
  • Уолта Диснея, уволенного за недостаток креативности
  • Стива Джобса, уволенного за недостаток стратегии

Их ведь кто-то уволил и их тоже было минимум трое. Вот только их имена если и знают, то лишь узкие специалисты. Весь вопрос в каком из этих списков вы хотите оказаться...

Интересно, где-то и кем-то уже найден ответ на вопрос о том, что из себя представляет 100% хороший руководитель? Или кто и кем станет в изменившихся условиях, в других обстоятельствах или с течением времени?

А уволить или отстранить от работы можно любого руководителя (или сотрудника) по найму, это никогда не было неразрешимой проблемой.

Управляющий партнер, Латвия
Дмитрий Карусев пишет:

Решение проблемы очень простое - перестать брать на должности руководителей блатных недоумков.

Дмитрий, полностью согласен с вашим комментарием. Как один из (очевидных и простых) шагов к решению очень многих проблем - очень даже.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.