Как удержать высокопотенциальных сотрудников

Некоторые компании предпочитают снимать симптомы «острой кадровой недостаточности» средствами, имеющими кратковременный эффект. Однако, если формировать кадровый резерв в рамках постоянно действующей программы, то в большинстве случаев проявлений болезни удастся избежать. На сегодняшний день средний стаж работы в нашей компании составляет 7 лет. По этому параметру компания находится на одном уровне с Oracle, известной высоким уровнем корпоративной культуры. При этом каждому десятому сотруднику мы помогаем вырасти до руководящей должности.

Составляющие кадрового резерва

Кадровый резерв в IT-компании – это не только сотрудники, которые развиваются в контексте будущих повышений на руководящую должность, но и те, кто хочет достичь горизонтального роста. Также берутся во внимание специалисты из базы резюме, которых компания может привлечь за счет привлекательности собственного HR-бренда.

С учетом дефицита кадров на IT-рынке большую ставку мы делаем на молодых специалистов – студентов профильных вузов, начинающих карьерный путь на старших курсах. По нашему опыту из них вырастают лояльные компании сотрудники с высоким уровнем экспертизы.

Пару лет назад мы провели интересный эксперимент, пригласив на стажировку девять студентов последних курсов технических университетов. Им был предложен гибкий график и комфортное количество рабочих часов, чтобы успешно совмещать работу и учебу. У каждого был опытный наставник – руководитель, который знакомил его как с внутренними процедурами компании, так и делился практическим опытом. Заработная плата была не самой высокой по рынку для таких позиций, но наши стажеры получили возможность учиться, не отходя от рабочего места, и практиковаться в крупных проектах.

Через год после начала программы из девяти стажеров осталось пятеро (трое ушли, так как не смогли совмещать работу с учебой, с одним мы расстались по собственной инициативе). За это время три молодых специалиста из оставшихся были переведены на более высокие должности с повышением заработной платы, так как значительно продвинулись в своих знаниях и умениях. Интересно, что некоторых из них пытались «хантить» конкуренты, предлагая более выгодные условия, но нам все же удалось сохранить коллектив. Наш эксперимент показал, что современная молодежь амбициозна и знает себе цену, но деньги не всегда являются главным мотиватором, не менее приоритетны для них интересные задачи, возможность учиться и получать новые знания, а также персональные условия труда, которые можно подстроить под свой график.

Участники процесса формирования кадрового резерва

В процессе формирования кадрового резерва задействована не только HR-служба, но и линейный менеджмент компании, который выступает внутренним заказчиком и активным участником процесса.

Специфика проектной работы создает эффект внутренней конкуренции за специалистов определенных направлений. Руководители подразделений постоянно работают над формированием перспективных компетенций сотрудников, направляя на соответствующие программы повышения квалификации и тренинги. Такой подход экономит время и придает больше уверенности перед запуском амбициозных проектов – присутствие пула подготовленных экспертов позволят стартовать без траты времени на поиски соответствующих специалистов.

Сами сотрудники также активно вовлечены в процесс привлечения специалистов извне – в компании успешно действует программа материального поощрения за приглашение в штат экспертов с рынка.

Теперь несколько подробнее остановлюсь на основных направлениях удержания сотрудников, действующих в нашей компании.  

HR-маркетинг и «адресная» мотивация

Начнем с одного из главных способов удержания сотрудников – мотивации, материальной и нематериальной. Мотивационные схемы в IT-компании, где сотрудники в силу направленности своей деятельности – креативные, высокоинтеллектуальные люди, должны быть максимально персонифицированы. Зачастую в нашей отрасли не работают те принципы построения мотивации, которые себя успешно показали в других направлениях. Это обусловлено спецификой работы, которая ведется в составе проектных групп, в условиях ограниченных сроков и с амбициозными целями.

Прежде чем приступать к мотивации конкретных людей, мы обязательно проводим сегментацию персонала по группам признаков, изучив их особенности, потенциал. Это помогает найти персонализированную мотивацию, настроенную на конкретную группу или даже сотрудника, учитывающую его вкусы, интересы и индивидуальные особенности. Наша задача – создать «уникальное предложение», которое сотрудник ни сможет не принять.

При формировании конкретных предложений мы ориентируемся на основные тренды рынка льгот, такие как:

  • well being;
  • целенаправленный труд;
  • здоровье и баланс интересов;
  • расширенный ДМС;
  • возможность самостоятельно набирать для себя предложения в рамках корпоративной программы льгот;
  • время для семьи;
  • гибкость организации и работы;
  • стабильность;
  • личное развитие.

Например, еще до того, как переходить на удаленный режим работы стало трендом, мы предлагали смешанный график работы (удаленка/офис), при котором сотрудник, по согласованию с непосредственным руководителем, мог выбирать дни присутствия в офисе. А свободное от дороги до офиса время мы рекомендовали использовать на обучение и развитие по принципу «пяти часов в неделю», который гласит, что, целенаправленно уделяя учебе пять часов в неделю, можно развить необходимый навык или значительно повысить квалификацию.

Признание, вовлечение и коммуникации

Важно, чтобы у сотрудников, работающих в IT-компании, была возможность реализовывать свои идеи и получать признание своих достижений. Тот, кто однажды успешно провел работу на проекте и получил признание от руководства и коллег, начинает по-другому относиться к своей деятельности. Он, что называется, «берет и делает», у него меньше страхов и сомнений, высокий уровень лояльности к компании. Своим примером вовлеченности он будет «зажигать» коллег и что особенно важно – новых сотрудников.

Еще одно значимое направление – развитие в коллективе вертикальных коммуникаций. Так как в сфере IT часто приходится решать нестандартные ситуации стандартными инструментами, необходимо, чтобы специалисты чувствовали себя уверенно, предлагая идеи руководству.

Мы решаем эту задачу с помощью тематических мероприятий, круглых столов, посвященных инновациям и рацпредложениям. Эффективность этой мотивационной схемы – в простоте и прозрачности оценки идей и обязательной обратной связи. За счет этого в коллективе формируется атмосфера доверия, сотрудники знают, что интересные идеи не останутся незамеченными и найдут применение.

Обучение и развитие

Важным фактором в удержании кадров выступает проведение систематично выстроенного обучения. В системной интеграции о «вертикальном» карьерном росте задумываются гораздо реже, чем в других отраслях. Поэтому программы обучения для сотрудников обязательно должны обеспечивать экспертное развитие. В среднем, за год сотрудник технической дирекции проходит три технических курса, сдает несколько квалификационных экзаменов.

В то же время значимость «мягких» навыков в современном мире растет, поэтому чаще всего мы предлагаем специалистам кросс-функциональный подход к обучению. Под ним подразумевается развитие не только личной эффективности, но и навыков коммуникаций, адаптивности к нестандартным ситуациям на проектах. Таким образом, поддерживается «здоровый баланс» получения hard и soft skills.

Развитие управленческих навыков тесно связано с реализацией стратегических целей компании. В технических подразделениях руководящие должности часто занимают лучшие эксперты. При этом нередко у них отсутствуют навыки менеджмента, поэтому мы уделяем особое внимание их формированию с помощью соответствующих тренинговых программ. Один из примеров – это программа развития управленческих кадров и кадрового резерва, реализованная на основе решения реальных кейсов и обмена опытом. Она позволяет развивать и культивировать собственную управленческую экспертизу в компании, не усаживая опытных руководителей за парты учебных центров.

Читайте также:

Комментарии
Генеральный директор, Москва

Понимание того, что материальная мотивации не является определяющей для высокопрофессиональных сотрудников - это основа выработки эффективной мотивации.

It-компании очень сильно и в лучшую сторону меняют понятие мотивации в бизнесе, так как там требуется развитие креативности, то есть высших потребностей человека по А. Маслоу, то it-компании использует именно систему нематериальной мотивации стимулирующую развитие сотрудника.

Конечно, это связано с тем, что именно человек и его знания главное достояние it-компаний, но это так же справедливо и для других сфер бизнеса, главное понять, что сейчас только за еду (материальную мотивацию) люди работать уже не будут, мы в постиндустриальную эпоху живём, пора это понять многим руководителям. 

Преподаватель, Украина

Единственный способ добиться анонсированного в названии - отказ от последнего этапа изменений в организации - "награждение непричастных, наказаеик невиновных". К сожалению, в статье об этом ни слова - а "в остальном, прекрасная маркиза, все хорошо, все хорошо".

Дизайнер, Москва
Михаил Боднарук пишет:

Понимание того, что материальная мотивации не является определяющей для высокопрофессиональных сотрудников - это основа выработки эффективной мотивации.

It-компании очень сильно и в лучшую сторону меняют понятие мотивации в бизнесе, так как там требуется развитие креативности, то есть высших потребностей человека по А. Маслоу, то it-компании использует именно систему нематериальной мотивации стимулирующую развитие сотрудника.

Конечно, это связано с тем, что именно человек и его знания главное достояние it-компаний, но это так же справедливо и для других сфер бизнеса, главное понять, что сейчас только за еду (материальную мотивацию) люди работать уже не будут, мы в постиндустриальную эпоху живём, пора это понять многим руководителям. 

Будут - и за еду и прежде всего за материальную мотивацию. Это было всегда. Иначе, вообще на работу никто не ходил бы, если бы все парили в облаках... Деньги прежде всего, если, конечно, ты не сын-дочь Рокфеллера и у тебя нет накоплений или пассивных доходов.

Партнер, Латвия

Если говорится о применении системы социальных якорей - то их может быть около 70 основных. А вариаций еще больше. Т.е меньше сотруднику реальных денег, а побольше социалных благ, которыми он, его жена, ребенок, родители (хорошо,если пожилые) могут пользоваться засчет компании. Но ТОЛЬКО ТОГДА, КОГДА ОНИ ВЫПОЛНЯЮТ ПЛАН. Т.е нет нареканий по достижению целей. Это ОСНОВНОЕ условие

Н-р Семейное положение. Количество детей (Если есть - более устойчивый сотрудник). Наличие или отсутствие жилплощади. Квартира – своя или сьемная

Очень мощный инструмент - Наличие кредитов: Стабилизирующие - долгосрочные: ипотека, машина (Это очень хорошо, когда у персонала есть стабилизирующие долги). Дестабилизирующие - потребительские кредиты, микро - займы (эти склонны к воровству)

Наличие машины.Возраст родителей  и их здоровье - поскольку медицина не бесплатная. А это расходы. На этом компания, у которой н-р заключен договор с мед центром тоже может сыграть

В случае если человек занимается повышением квалификации именно в том аспекте, который требуется компанией, компания может кредитовать его, частично участвовать в его обучении, частично компенсировать его обучение после окончания такого обучения и пр. Но речь именно идет об изменении и развитии именно того вида ресурса, который, в первую очередь, направлен на удовлетворение потребностей, в том или ином функционале, в том или ином состоянии, именно компании. Поощрять необходимо положительное изменение именно тех видов ресурсов, в которых заинтересована компания. Недопустима ситуация, когда человек получает второе или третье образование поощряемый компанией, но применение этого дополнительного образования в рамках компании либо невозможно, либо затруднено. Практически должна быть исключена ситуация, когда человек получает дополнительное непрофильное образование, либо навыки за счет компании, но применения этому в рамках компании невозможно.

А если персонал занимается шантажом, из за своей квалификации н-р, то это недоработка HR, который вовремя не отслеживал резерв, не сделал метод куклы, узнав сколько реально стоит специалист, а не сколько он думает, что сколько стоит...

Консультант, Москва

...в сфере IT часто приходится решать нестандартные ситуации стандартными инструментами...

Интересная мысль. Я всегда думала, что в ИТ как нигде умеют создавать инструменты (хотя, может, это вопрос в том, что под инструментами понимается?). А так получается, что айтишники тоже парой разводных ключей обходятся(?). 

Неудивительно, что и HR-решение по удержанию высоскопотенциальных ИТ-сотрудников так же стандартно, как и везде, где запускают программы (лояльноти, вовлечения и пр.) "по списку мероприятий". И галочки ставят: это мы сделали, это тоже, что осталось, кого не охватили?

При всем уважении к автору, документарный (если не сказать бюрократический) стиль статьи тоже удивляет: неужели такое сухое изложение темы содержит (за кадром? в подтексте?) секреты удержания крутых интеграторов? 

Что-то не бьется. Или удержание происходит независимо от принятых мер, или статья ...не совсем соответствует проделанной работе.

 

 

 

 

Юрист, Великобритания

Сотрудники Apple не хотят возвращатся в офис с удаленки. И как их мотивировать?

Инженер, Томск
Сергей Наумкин пишет:

Сотрудники Apple не хотят возвращатся в офис с удаленки. И как их мотивировать?

Молотком по хоботу.

Менеджер по персоналу, Екатеринбург

Сейчас IT-специалисты (разработчики) продают свой труд, а работодатели стоят в очереди. Сотрудник выбирает. Компании соревнуются за него. В этой сфере рынок работодателей.

Многие работают на удаленке. Мои знакомые из России работали на Касперского из Лондона, Сиднея, с Бали. Не обязательно сидеть в Москве. Охота на студентов профильных ВУЗ-ов начинается уже с младших курсов (знакомая рекрутер сидела не "защите", знала, кто у какого преподавателя и на какие отметки учится).

Есть разные варианты сотрудничества со специалистами в сфере IT: работа по договору подряда, удаленная работа, работа в офисе в гибком графике + дом/офис (как правило, имеется куратор, который осуществляет взаимодействие и контроль между группой разработчиков и руководством, он же "переводчик с русского на полинезийский", что касается техзаданий) и другие. "Плюшки" входят в каждое предложение о работе, это стандартный набор.

Отсутствием качественных предложений IT-специалист не страдает: не в этой стране, так в другой, не в российской компании, так в международной... Он может жить в любой стране мира и работать для компании, которая находится на другой стороне земного шара.

Статья очень актуальна. Кто когда-нибудь сталкивался с проблемой подбора в этой области, понимает, насколько большой дефицит кадров существует. А там, где есть дефицит...

 

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Сергей Наумкин пишет:
Сотрудники Apple не хотят возвращатся в офис с удаленки. И как их мотивировать?

Отключить доступ куда надо с омашнего компьютера. Но что плозого если они сидят дома? зачем их мотивировать так?

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

В общем то соприть не с чем - но америку автор не открыла. деньги - один из мотиваторов. для кого то главный, для кого то один из главных, для кого то - вообще не главный. Но некий минимум - вынь да положь. А дальше уже всякие прочие люшки. Если человек доверяет своему работадателю - будет брать с него не впрок (чтобы как уволят, с голоду не пропасть) а чтобы жить сейчас

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В Москве продлили антиковидные ограничения до 29 июня

В пятницу 18 июня в Москве было зафиксировано более 9 тыс. новых случаев заболевания COVID-19. Это максимальный прирост за все время пандемии.

Какие специальности для студентов востребованы на рынке труда

Работодатели готовы принять молодых соискателей и без опыта работы. Спрос на таких специалистов за год вырос в 3 раза.

В Москве начинается обязательная вакцинация работников сферы услуг

За два месяца должны будут привиться 60% работников торговли и сферы услуг.

Россияне рассказали сколько денег нужно, чтобы содержать семью

Больше всего ресурсов нужно на воспитание подростков от 15 лет, а меньше всего – на малышей от 6 до 9 лет.