5 причин, почему сотрудник не станет хорошим руководителем

Сегодня в бизнес-сообщество крепко утвердилась мантра, согласно которой бизнес делают люди. Люди — это ключевой актив любого бизнеса вне зависимости от масштабов компании и индустрии.

Понимая, что ключевым фактором успеха любого бизнеса являются люди, компании вкладывают огромные средства в поиск и удержание сотрудников. Зарплатные фонды расширяются, рабочие условия становятся все более комфортными и так далее.

Но что делать в ситуации, когда несмотря на все вложения времени и денег в людей, компания не становится успешной? В таком случае справедливо вспомнить фразу «Рыба гниет с головы»; применительно к бизнесу — все неудачи бизнеса начинаются с качества управления, и с качества тех сотрудников, которых ставят на руководящие должности.

В компании может быть сколько угодно привлекательная должность руководителя — шестизначная зарплата, статус, корпоративный автомобиль, офис с видом на город и так далее; но никакие «бонусы», присущие должности руководителя, никогда не обеспечат желаемого результата. Результат, в итоге, всегда зависит от самого руководителя.

Так почему же некоторые сотрудники никогда не станут хорошими руководителями?

1. Отсутствие целеустремленности и низкая мотивация к достижению

Руководитель, мотивированный на достижения, всегда стремится активно действовать в случае понимания возможной и нужной выгоды. Целеустремленность для руководителя — это возможность осознавать свои цели, не терять фокус, и организовывать свою работу так, чтобы достигать эти самые цели, несмотря на возможные внешние и внутренние обстоятельства.

Руководителю с низким уровнем мотивации к достижению будет сложно преодолевать препятствия и не давать подчиненным снижать темп и эффективность работы; в итоге — результаты деятельности самого руководителя и его подчиненных будут недостаточными. В свою очередь, не обладая должным уровнем целеустремленности, руководителю будет трудно двигаться к результатам и объективно оценивать развитие ситуации. При этом «внешнее» воздействие (например, давление со стороны вышестоящего руководства или собственников бизнеса) на руководителя, скорее всего, не будет приводить к желаемым результатам, а лишь демотивирует, и приведет его к профессиональному выгоранию.

2. Закрытость мышления и индифферентность

Успешный руководитель всегда открыт к новой информации и любознателен. Способность проявлять здоровое любопытство, стремление к расширению своих знаний даже за пределами своей непосредственной деятельности помогает постоянному развитию не только своей квалификации, но и развитию подчиненных. Обладая открытым мышлением, руководитель способен объективно оценивать ситуацию и переоценивать свою точку зрения. Такой руководитель не будет бояться применять новые методики и подходы в работе, а также не будет критичен к предложениям и «инакомыслию» подчиненных и коллег.

Обладая закрытым мышлением, руководитель рискует вовремя не увидеть и не уловить полезную информацию, которая может помочь ему в работе, а также улучшить работу его подчиненных. В свою очередь, индифферентность и отсутствие любознательности приведет к стагнации уровня квалификации руководителя и его подчиненных, и помешает вовремя увидеть необходимость изменений.

3. Чувствительность к отторжению и зависимость от личных отношений

Нечувствительность к отторжению для руководителя — это возможность действовать и принимать решения в интересах дела, в том числе непопулярные, без страха возможного негативного отношения со стороны подчиненных.

Руководитель, который не зависит от личных отношений, обладает возможностью формировать эффективную рабочую атмосферу, при этом не проявляя потребность в слишком близких, избыточно теплых и противоречащим интересам дела отношениям с подчиненными.

Слишком зависимый от личных отношений руководитель не будет обладать должным авторитетом у подчиненных, и не сможет именно «руководить», устанавливая нужную профессиональную дистанцию, и расставляя границы между личными делами и интересами компании. Будучи чувствительным к отторжению со стороны подчиненных, руководитель не сможет обеспечить приверженность к интересам компании в сложных ситуациях. В свою очередь, подчиненные такого руководителя всегда будут знать, что в моменты кризиса их руководитель не сможет проявить нужную стойкость и требовательность, что будет приводить к постоянному ухудшению результатов работы.

4. Низкий уровень внутренней ответственности

Внутренняя ответственность для руководителя — это способность осознавать и принимать границы своей причастности, то есть иметь именно «внутреннюю», а не «внешнюю» мотивацию. Такой руководитель всегда будет готов предпринять все возможное для повышения вероятности достижения результата.

Не обладая внутренней ответственностью, руководитель не сможет обеспечить необходимые результаты своей работы без избыточных инструкций и внешнего влияния.

5. Снисходительность

Требовательность руководителя — это способность, при необходимости, проявлять настойчивость и оказывать психологическое давление на подчиненных. Также требовательность позволяет оценивать и корректировать действия подчиненных, при этом не боясь их ответной негативной реакции. Готовность применить наказание в случае нарушения правил и/или договоренностей — также следствие того, что руководитель обладает должным уровнем требовательности.

В ситуациях, когда руководитель не обладает требовательностью, в подчиненной ему структуре, скорее всего, не будет обеспечен должный уровень исполнительности или «культуры исполнения». То есть подчиненные снисходительного руководителя не будут «мотивированы» выполнять свою работу качественно, в срок, и в рамках установленных правил.

Как избежать проблем с выбором руководителей?

Понимая причины, из-за которых сотрудники не становятся хорошими руководителями, возникает вопрос — как избежать ситуации, в которой в вашей компании на должность руководителя ставят неподходящего человека?

При выборе оптимального кандидата, именно оптимального, а не идеального, особое внимание следует уделить процедуре оценки компетенций и личностных качеств человека. Грамотный и осознанный подход к оценке кандидатов на ключевые должности в организации снизит риски принимаемых кадровых решений и обеспечит должный уровень работы не только будущего руководителя, но и той структуры, которой он будет руководить.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель, Москва
Максим Фридман пишет:
Максим, приведённый вами отрывок моей статьи применим в абсолютно всех моделях менеджмента, подразумевающих наличие руководителя как такового. Т.е. единственный кластер моделей, к которым эта цитата не относится - самоуправление и все его производные.

Что-то мне кажется, что в вашей картине мира - отсутсвие тербовательности - это синоним автократии.. В моей картине мира - это не так. 

Генеральный директор, Москва
Андрей Федотов пишет:
Евгений Равич пишет:
Интересно, где-то и кем-то уже найден ответ на вопрос о том, что из себя представляет 100% хороший руководитель? Или кто и кем станет в изменившихся условиях, в других обстоятельствах или с течением времени?

Согласен. Хотя справедливости ради замечу - на этот вопрос давно ответили и ответ вроде бы тривиален. С точки зрения бизнеса это человек, достигших поставленных целей с минимальными затратами ресурсов.

А вот как это сделать, да и возможно ли это в принципе в каждом конкретном случае вопрос сложнейший. Да и "хороший" для одних часто "ужастный" для других.

Для акционеров руководитель, который сократил персонал в два раза, заставил оставшихся работать за троих, и спас компанию от банкротства - это хороший руководитель. А вот для уволенных (и оставшихся) - наоборот...

А уж про изменение условий и то кем станет - это согласен вдвойне. По жизни наблюдал такие метаморфозы людей, что любая фантастика отдыхает...

Достижение заявленных целей - понятно. С минимальными затратами ресурсов - уже не так понятно, если эксперимент проводился один раз. Сравнивать не с чем, остается также вероятность того, что кто-то другой справился бы лучше или делал бы что-то более разумное. Нужно несколько попыток.

Красота в глазах смотрящего.

Преподаватель, Украина
Андрей Федотов пишет:
Евгений Равич пишет:
Интересно, где-то и кем-то уже найден ответ на вопрос о том, что из себя представляет 100% хороший руководитель? Или кто и кем станет в изменившихся условиях, в других обстоятельствах или с течением времени?

Согласен. Хотя справедливости ради замечу - на этот вопрос давно ответили и ответ вроде бы тривиален. С точки зрения бизнеса это человек, достигших поставленных целей с минимальными затратами ресурсов.

 

Опять возвращается вопрос "кто такие мы", но в интерпретаци "а цели поставлены правильно (ые)"?

Евгений Равич пишет:

Достижение заявленных целей - понятно. С минимальными затратами ресурсов - уже не так понятно, если эксперимент проводился один раз. Сравнивать не с чем, остается также вероятность того, что кто-то другой справился бы лучше или делал бы что-то более разумное. Нужно несколько попыток.

Красота в глазах смотрящего.

Тогда можно прочесть и так: красота в глазах "смотрящего".

Генеральный директор, Москва
Богдан Литовченко пишет:
Евгений Равич пишет:

Достижение заявленных целей - понятно. С минимальными затратами ресурсов - уже не так понятно, если эксперимент проводился один раз. Сравнивать не с чем, остается также вероятность того, что кто-то другой справился бы лучше или делал бы что-то более разумное. Нужно несколько попыток.

Красота в глазах смотрящего.

Тогда можно прочесть и так: красота в глазах "смотрящего".

Пока не хотелось бы. Пока без кавычек.

Генеральный директор, Москва
Евгений Равич пишет:
Достижение заявленных целей - понятно. С минимальными затратами ресурсов - уже не так понятно, если эксперимент проводился один раз. Сравнивать не с чем, остается также вероятность того, что кто-то другой справился бы лучше или делал бы что-то более разумное. Нужно несколько попыток. Красота в глазах смотрящего.

Согласен. Но я и не утверждал, что это простые или объективные критерии. Тут всё очень и очень субъективно - и зависит от точки зрения. Что эффективно или разумно для одного может быть совершенно неприемлемо для другого...

И этот момент никаким количеством попыток не изменить, т.к. совершенно согласен - красота в глазах смотрящего.

Да и не даёт нам жизнь много попыток. Попытка всегда одна. Потом могут быть другие ситуации - но каждая конкретная ситуации в нашей жизни бывает только раз...

Очень оно конечно соблазнительно переиграть несколько тысяч раз великую отечественную, например, и посмотреть кто там лучший руководитель. Но кроме как в фантазиях альтернативщиков это не возможно...

Генеральный директор, Москва
Богдан Литовченко пишет:
Опять возвращается вопрос "кто такие мы", но в интерпретаци "а цели поставлены правильно (ые)"?

Вот поэтому я в бизнес - контексте и тут в частности, и не рассматриваю вопрос о том, правильны ли цели. С точки зрения умения их достигать это не важно. Важен лишь факт достижения и затраченные ресурсы.

С чем я полностью согласен, так это с тем, что этот вопрос - о постановке целей - в жизни как раз ключевой. И чем выше уровень человека и руководителя тем он важнее.

Так что с этой точки зрения было бы уместнее говорить о том, что лучший руководитель это тот, кто мудрее и дальновиднее видит путь, целостную картину и ставит цели.

Но тут мы уже оказываемся на пересечении с мудрецами, духовными лидерами, политиками - и очень далеко выходим за рамки бизнеса. Т.к. логика поступков на этом уровне уже совершенно иная.

Генеральный директор, Москва
Андрей Федотов пишет:
Евгений Равич пишет:
Достижение заявленных целей - понятно. С минимальными затратами ресурсов - уже не так понятно, если эксперимент проводился один раз. Сравнивать не с чем, остается также вероятность того, что кто-то другой справился бы лучше или делал бы что-то более разумное. Нужно несколько попыток. Красота в глазах смотрящего.

Согласен. Но я и не утверждал, что это простые или объективные критерии. Тут всё очень и очень субъективно - и зависит от точки зрения. Что эффективно или разумно для одного может быть совершенно неприемлемо для другого...

И этот момент никаким количеством попыток не изменить, т.к. совершенно согласен - красота в глазах смотрящего.

Да и не даёт нам жизнь много попыток. Попытка всегда одна. Потом могут быть другие ситуации - но каждая конкретная ситуации в нашей жизни бывает только раз...

Очень оно конечно соблазнительно переиграть несколько тысяч раз великую отечественную, например, и посмотреть кто там лучший руководитель. Но кроме как в фантазиях альтернативщиков это не возможно...

Количество попыток зависит только от нас. Кто-то любит эксперименты, кто-то нет.

О переигрывании истории речи нет, это невозможно.

Но если мы говорим об оценке работы руководителя среднего и более высокого уровней, то - обычно - результаты за период в 2..3 финансовых года позволяют сделать выводы.

Генеральный директор, Москва
Евгений Равич пишет:
Количество попыток зависит только от нас. Кто-то любит эксперименты, кто-то нет. О переигрывании истории речи нет, это невозможно. Но если мы говорим об оценке работы руководителя среднего и более высокого уровней, то - обычно - результаты за период в 2..3 финансовых года позволяют сделать выводы.

Вот видите - вы сами стали ставить рамки. И те же, что и я кстати. Потому как если этого не сделать получаем парадокс вроде такого - когда какой-нибудь Будда в роли руководителя получит худший финансовый результат, чем какой-нибудь обычный менеджер. Хотя очевидно, что как руководитель Будда во многих отношениях оного менеджера превосходит...

Ну а если мы вводим рамки - вот и получаются те самые поставленные цели, эффективность и контрольные точки (полгода, год, 2-3 года, 5-7 лет, 10-15 лет) по которым обычно и оценивают результаты... Причём чаще всего именно финансовые результаты.

Генеральный директор, Москва
Андрей Федотов пишет:
Евгений Равич пишет:
Количество попыток зависит только от нас. Кто-то любит эксперименты, кто-то нет. О переигрывании истории речи нет, это невозможно. Но если мы говорим об оценке работы руководителя среднего и более высокого уровней, то - обычно - результаты за период в 2..3 финансовых года позволяют сделать выводы.

Вот видите - вы сами стали ставить рамки. И те же, что и я кстати. Потому как если этого не сделать получаем парадокс вроде такого - когда какой-нибудь Будда в роли руководителя получит худший финансовый результат, чем какой-нибудь обычный менеджер. Хотя очевидно, что как руководитель Будда во многих отношениях оного менеджера превосходит...

Ну а если мы вводим рамки - вот и получаются те самые поставленные цели, эффективность и контрольные точки (полгода, год, 2-3 года, 5-7 лет, 10-15 лет) по которым обычно и оценивают результаты... Причём чаще всего именно финансовые результаты.

Очевидно, что есть мы хотим делать какие-то оценки, то должны быть определены понятные критерии и шкалы. Но это не рамки, а, скорее, основы для принятия решения.

Автор статьи не сообщает, какой руководитель считается заведомо хорошим, средним или плохим, но перечисляет некие способности, которыми хороший руководитель должен обладать. Кто-то может быть готов с ним согласиться, другие будут возражать.

 

Генеральный директор, Москва
Евгений Равич пишет:
Очевидно, что есть мы хотим делать какие-то оценки, то должны быть определены понятные критерии и шкалы. Но это не рамки, а, скорее, основы для принятия решения. Автор статьи не сообщает, какой руководитель считается заведомо хорошим, средним или плохим, но перечисляет некие способности, которыми хороший руководитель должен обладать. Кто-то может быть готов с ним согласиться, другие будут возражать.

Полностью согласен. В этом, кстати, беда многих HRов. Они смотрят на ситуацию сбоку и судят о людях и ситуации в статике. Причём о людях судят по набору их качеств и в категориях "хороший" / "плохой".

Глазами же руководителя та же ситуация может выглядеть совсем иначе. Пример из недавнего прошлого. Крупный холдинг в составе которого несколько предприятий из различных отраслей. За столом совета директоров:

A) жёсткий, волевой, "красный" руководитель строительной организации (в прошлом - военный, и хорош он именно таким - у других на объектах не было такого порядка и соблюдения сроков)

B) умный, гибкий, расчётливый, "оранжевый" руководитель производства кирпича (прекрасный коммерсант, сам вышел из коммерческих директоров и тоже прекрасен таким - у него растут и маркетинг и продажи)

С) бесхребетный, сахарный, обтекаемый, "синий" руководитель структуры по проектированию строительных объектов (и крайне эффективный - т.к. благодаря своим качествам "дипломата" прекрасно ладит с чиновниками)

- вот примеры трёх прекрасных руководителей и при этом совершенно разных. Как личностей, по стилю и подходу. Причём третий - это прямо портрет того руководителя, которым не надо быть по статье. Но именно в этом виде, как ни странно, он и эффективен.

Весь фокус в том, что все три руководителя великолепны именно в том контексте, для тех целей и задач, которыми они и занимались. Поменяй их местами и был бы фейл.

Это известно доподлинно, т.к. их и меняли, до того как прийти к рабочей схеме на их месте побывало несколько человек с иным набором качеств и работало это куда как хуже. Примерно как в том анекдоте, где всегда приходят к правильному решению, перебрав по дороге все остальные.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.