Эволюция HR: от выгорания до новых решений. Опыт компании Avon

Дистанционная форма работы для специалистов по HR в прошлом году была похожа на айсберг. Месяц за месяцем мы погружались глубже в волны коронавируса, и открывали новые особенности «удаленки» с точки зрения управления сотрудниками и поддержания их мотивации. Мы не знаем, что принесет 2021 год, как глубоко придется погружаться к основанию этого айсберга, зато точно можем отследить изменения прошлого и поделиться решениями, которые помогли нам вовремя улавливать сигналы надвигающегося кризиса, и успешно его купировать.

Распознаем проблему: свой среди своих

В обычной оффлайновой работе менеджеры каждый день видят своих сотрудников и даже по внешним признакам могут определить, если с подчиненным что-то не то. Дальше открытый диалог помогает найти проблему, и продумать решение с привлечением эксперта от HR или без него. С выходом на удаленную работу таких невербальных сигналов не стало, а в дистанционном формате обнаружить стресс подчиненных на ранней стадии стало сложнее.

Чтобы решить эту проблему и держать руку на пульсе, на самом старте мы приняли два важных решения:

  1. Разделили каналы коммуникации на формальные (у нас они были в WhatsApp) и неформальные (в Telegram). В последних сотрудники могли более свободно обмениваться сообщениями, и обсуждать какие-то околорабочие дела, давать больше волю эмоциям.
  2. Закрепили за каждой функцией и всеми отделами HR бизнес-партнеров, которые состояли во всех группах в WhatsApp и Telegram и находились в плотном контакте с сотрудниками. Они чувствовали настроение людей, которые постоянно общались со своими менеджерами и делились мыслями с коллегами. Именно HR бизнес-партнеры были первыми, кто замечал новые точки тревожности и предлагал что-то с этим делать. А предоставленная ими информация в дальнейшем подтверждалась на практике через опросы сотрудников.

Первая волна: сказка о потерянном времени

В начале самоизоляции для многих самым актуальным оставался технический вопрос: как организовать бесшовный переезд домой из офиса и не потерять информацию, как организовать общение с коллегами и внешними партнерами. Окунувшись в эту новизну, вчерашние офисные работники держались довольно бодро, открывали для себя этот мир дистанционной работы.

К концу апреля эффект новизны ушел, и в мае сотрудники стали испытывать стресс. Если раньше люди могли разделить время на «для работы» и «для дома», то теперь эта физическая граница, которая проходила через дорогу в офис и обратно, стерлась. Освободившееся время сотрудники стали использовать для работы, по сути, увеличив свой трудовой день на два часа.

Но эффективнее люди не стали: много усилий стало тратиться на формальные вещи в коммуникации. Если раньше можно было зайти в соседний кабинет, переговорить с коллегой и все согласовать за 10-15 минут, то теперь стало необходимо обмениваться длинной цепочкой писем или организовывать видеоконференции. Помимо самого факта предварительной подготовки, такие встречи в Microsoft Teams или Zoom стали занимать 30-40 минут. Процессы замедлились и стали требовать больше усилий. У людей начала копиться усталость.

Решение: вместе с психологом мы подготовили воркшоп и сначала провели его для руководителей, чтобы помочь им научиться дистанционно договариваться со своими подчиненными, правильно задавать вопросы, и интерпретировать ответы о самочувствии или проблемах. Потом руководители проговорили с сотрудниками, какие решение подходят их командам и снижают уровень стресса: кто-то договорился не проводить встречи подряд или вечером, а некоторые стали созваниваться раз в неделю, чтобы в этот день проводить все согласования. Решения у всех были разные, но пришли к ним через единую методику.

У нас появилась практика по масштабированию полезных привычек отдельных сотрудников, которые смогли за счет личных находок повысить эффективность работы дома и упростить какие-то рутинные процессы. Менеджеры делились друг с другом практиками, что они делали для поддержки подчиненными баланса работы и жизни.

Между волнами: проблема приоритетов

Когда первая волна коронавируса сошла на нет, мы провели опрос: какие мероприятия вы хотели бы видеть для развития и комфорта. В основном, самое большое число голосов набрали тимбилдинговые активности на сплочение и командную работу. Также от сотрудников был запрос на то, чтобы такое событие не проходило в нерабочие часы. На фоне повышенной нагрузки у людей и так осталось мало времени на хобби и общение с семьей.

Решение. Мы провели онлайн-квиз в рабочее время, где сотрудники смогли пообщаться в нерабочей обстановке. Понимая, что некоторые могут опасаться участвовать в активностях в рабочее время, мы пригласили генерального директора задать тон мероприятию. В целом, онлайн-квиз получил много хороших отзывов. Ориентируясь на запросы сотрудников, мы также запустили онлайн-класс по йоге и собрали клуб английского языка.

В конце июля – начале августа предложенная схема перестала работать. Выгорания стало меньше, но появилась проблема расставления приоритетов. Мы понимали, что нужно сменить не только контент, но и формат коммуникации: второй воркшоп уже не будет работать также хорошо, как первый.

Решение. Мы начали публиковать подкасты интересных внешних спикеров по теме: о планировании, выделении времени на хобби, правильному расставлению приоритетов.  Эту информацию люди получали «по запросу». Мы делали фокус на том, что не только даем задачи и ждем решения, но и помогаем, заботимся, предлагаем интересную информацию для профессионального развития, которую сотрудники могли бы оценить и унести с собой в практику.

Вторая волна: поскорее бы 2021 год и экскурсии по Токио

В начале осени на фоне роста заболеваемости COVID-19 у сотрудников вновь повысилась тревожность. Люди хотели спокойно доработать сложный год, запрос на дополнительные активности и развивающие практики снизился — мы решили дать людям спокойно сфокусироваться на работе и доме. На несколько месяцев мы сделали упор на нашем внутреннем интранете и социальных сетях, где рассказывали о сотрудниках и давали им слово, чтобы они могли поделиться какими-то интересными свежими проектами. Это помогало поддерживать лучших и сохранять связь c компанией через онлайн-ресурсы корпоративной культуры.

Ближе к концу года мы попросили HR бизнес-партнеров узнать у сотрудников, что бы они хотели на Новый год с учетом личных ограничений и невозможности проводить массовые мероприятия. Мы хотели, чтобы это была не просто встреча Zoom с бокалами и курантами.

Решение. Результатом опроса стала целая серия мероприятий и мастер-классов, где использовались самые сильные стороны Avon. Наша компания, в первую очередь, про красоту. Поэтому мы провели онлайн-мероприятие для сотрудников, знакомых и всех девушек, которые связаны с сотрудниками (жены, подруги, мамы, сестры). Во время мастер-класса по вечернему новогоднему макияжу эксперты поделились трендами и научили эффектным способам сделать праздничный мейкап.

Генеральный директор провел онлайн мастер-класс по приготовлению еды для новогоднего стола. Некоторые сотрудники тоже присоединились к процессу и готовили вместе с ним, выкладывая в соцсетях и мессенджерах, что у кого получается, и общались в процессе.

Для детей сотрудников прошла новогодняя сказка тоже в онлайн-формате. Она была актуальна для ребят разного возраста. Это создало сопричастность всей семьи: дети, наконец, поняли, чем занимаются их мамы и папы — ведь во время самоизоляции они просто видели своих родителей перед экранами мониторов дома.

Существовали и специальные онлайн-активности для отделов. Сотрудники голосовали, что бы они хотели: иммерсивный театр, экскурсию в интересный город или что-то еще. Так, исполняя желание одной из наших команд, мы подключили коллег из Токио и Нью-Йорка, которые гуляли по предновогодним городам вместе с гидом и в прямом эфире транслировали все, что видят вокруг. Мы получали хорошую обратную связь, а новогодние проекты оценили не только сотрудники, но и многие коллеги по HR из других компаний.

Что будет в этом году?

В начале этого года большинство сотрудников пришли отдохнувшими после новогодних праздников. Снижение случаев заболеваемости COVID-19, начало программы вакцинации настраивают людей на сдержанно оптимистичный лад, поэтому с какими-либо серьезными новыми вызовами мы пока что не сталкивались. У нас сохранилась система, которая помогает купировать точки тревожности и быстро решать проблемы сотрудников, вызванные дистанционным форматом работы. Вместо заключения еще раз приведу основные пункты этой системы:

  1. Разделение коммуникации на разные каналы с обязательным выделением неформальных инструментов.
  2. Присутствие HR бизнес-партнеров в рабочих и неформальных чатах функций и отделов.
  3. Проведение опросов сотрудников для определения наиболее желанных инициатив и активностей.
  4. Привлечение профессиональных психологов к разработке антикризисных мероприятий.
  5. Работа по обмену лучшими практиками для их масштабирования между руководителями и сотрудниками.
  6. Сменяемость каналов и инструментов коммуникации: когда все онлайн, информационный шум слишком быстро «забивает» любые активности HR.

Читайте также:

 
Комментарии
Участники дискуссии: Дмитрий Ронзин, Максим Литвинов
Консультант, Санкт-Петербург

Впечатляет! Не предполагал, что HR служба и менеджмент может работать настолько психологически насыщенно и, следовательно, может быть такое правильное попадание в суть проблем, возникших при переходе к дистанционной работе. Знаю об этих проблемах не понаслышке, т.к. работаю в программе помощи сотрудникам в разных городах России, а также по своим клиентам.

Партнер, Москва

Отличная статья-отчет о проделанной работе. Респект автору

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии